【正文】 思科。在這種考核制度下，員工很難不明不白就過去了。到了第三個月結(jié)束后做總結(jié)。比如一個普通員工，上司每個季度之初都會告訴他3個月內(nèi)要做的事情。這樣做還有一個好處，如果所有員工的評估工作一起做，人力資源部的工作量就很大，分開做可以在工作量和財務(wù)資金上都分散壓力。思科每年的薪資調(diào)整計劃根據(jù)年度薪資調(diào)整考核進(jìn)行，整個公司制定的 總體加薪比例是根據(jù)業(yè)績來的。思科采用目標(biāo)管理(MBO)，MBO每季度進(jìn)行一次，其他評估模式每周做一次，而對客戶滿意度的調(diào)查全世界放在一起做。只有考核才能看出水平對員工的考核是人力資源管理最重要的一項內(nèi)容，思科認(rèn)為自己的方法多樣，非常先進(jìn)。買公司的同時買下該公司的技術(shù)和人才。王安公司的失敗導(dǎo)致公司大量裁人，經(jīng)他之手裁掉的人不在千下，這是他在職業(yè)生涯中最不愿意看到的，也最不能忘懷的經(jīng)歷，促使他在以后的職業(yè)生涯中非常注重避免企業(yè)的不良經(jīng)營導(dǎo)致的裁員。思科在全球現(xiàn)有的近4萬名員工中，30％來自被兼并的公司。有一次，公司想收購一家眾人都看好的公司，產(chǎn)品對路，價格也合適，但購并后必須解雇員工。思科從不大規(guī)模解雇員工，在思科首席執(zhí)行官約翰在新經(jīng)濟(jì)時代，通常收購總是伴隨著大規(guī)模裁員。在思科的雇員中，最具特色的是被兼并的公司的員工。思科認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的時代里，最關(guān)鍵的是在于人才的取得和保留。思科的人才管理有許多經(jīng)典之處，是成功的硅谷企業(yè)的一個縮影。在美國《財富》雜志2000年的一次排名中，思科當(dāng)選為信息產(chǎn)?quot。而且，這樣的組織機(jī)構(gòu)也不是長久不變的，還需要不斷加以完善和發(fā)展。在許多化學(xué)公司擠入塑料行業(yè)競爭的情況下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車 等行業(yè)發(fā)展，使20世紀(jì)60年代每輛汽車消耗塑料比20世紀(jì)50年代增加三至六倍，凹世紀(jì)70年代初，又生產(chǎn)了一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業(yè)市場。20世紀(jì)60年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關(guān)。三頭馬車式39。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會，作為管理大企業(yè)的有效的富有伸縮性的管理工具。在龐大的管理等級系統(tǒng)中，如果不是專門受過訓(xùn)練的杜邦家族成員，已經(jīng)沒有發(fā)言權(quán)?，F(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個重大的改革。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。1971年，他又讓出了董事長的職務(wù)。有了新的經(jīng)營方針，還必須有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)作為保證。1962年，公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任，他被稱為危機(jī)時代的起跑者公司新的經(jīng)營戰(zhàn)略是：運(yùn)用獨特的技術(shù)情報，選取最佳銷路的商品，強(qiáng)力開拓國際市場；發(fā)展傳統(tǒng)特長商品，發(fā)展新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國內(nèi)勢力范圍，爭取巨額利潤。以至于1960至1972年，在美國消費(fèi)物價指數(shù)上升4％、批發(fā)物價指數(shù)上升25％的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了24％，使它在競爭中蒙受重大損失。新的組織體制是為了適應(yīng)日益嚴(yán)峻的企業(yè)競爭需要而產(chǎn)生的。例如，20世紀(jì)60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨立，以致有些情況連執(zhí)行委員會都不了解，因此又一次作了改革：一些高級副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系，負(fù)責(zé)將部門的情況匯報給執(zhí)委會，并協(xié)助各部門按執(zhí)委會的政策和指令辦事。從20世紀(jì)30年代到20世紀(jì)60年代，被杜邦公司首先控制的、有著重要意義的化學(xué)工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確涼、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉(zhuǎn)向氫彈生產(chǎn)。這使杜邦公司得以在20世紀(jì)20年代建立起美國第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75％100％，壟斷了合成氨。由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開，從而使公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日常經(jīng)營事務(wù)，把精力集中在考慮全局性的問題上，研究和制定公司的各項政策。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。各分部是獨立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購、生產(chǎn)和銷售。在執(zhí)行委員會下，除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導(dǎo)的財力和咨詢兩個總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是采用通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購等等。 一個能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對于一個大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。這使人們認(rèn)識到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。1919年，公司的一個小委員會指出：問題在于過去的組織機(jī)構(gòu)沒有彈性。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴(yán)重虧損。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時全國總產(chǎn)量的64％74％，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100％。在月度報告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究和發(fā)展方案。各單位申請的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準(zhǔn)權(quán)。 執(zhí)委會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業(yè)務(wù)報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進(jìn)行商討。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。1918年時，執(zhí)行委員會有10個委員、6個部門主管、舛個助理，高級經(jīng)營者年齡大多在40歲上下。集團(tuán)式經(jīng)營最主要的特點是建立了執(zhí)行委員會，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。他們果斷地拋棄了亨利將軍的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計了一個集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制。集團(tuán)式經(jīng)營的首創(chuàng)正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候，三位堂兄弟出來力挽家威，以廉價買下了公司。這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時的經(jīng)營方式已與時代不相適應(yīng)。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營公司，也采取絕對的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯綜復(fù)雜的矛盾之中。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。(4)市場變化不甚復(fù)雜。(2)經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥。在亨利的時代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。他全力加速賬款收回，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價格。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。這套管理方式無法傳喻，也難以模仿，實際上是經(jīng)驗式管理。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。整個19世紀(jì)中，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營，這一點在亨利這一代尤為明顯。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織機(jī)構(gòu)，曾成為美國各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點。 案例：杜邦公司組織機(jī)構(gòu)的改革美國杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化學(xué)公司，建立至今，已近200年。結(jié)果在1989年該公司購買了通用電氣公司的小型用具廠，通過這個廠，該公司就可獲得銷售家庭裝置工具的銷售架子，同時，通過大量提供各種產(chǎn)品，實現(xiàn)工廠經(jīng)濟(jì)效益。20世紀(jì)90年代初期，布朗公司的管理者認(rèn)為他們必須采取措施，家庭用具和小型裝置市場，日本人還沒有明顯的插足，因為日本消費(fèi)者不喜歡這種用具，所以日本和其他競爭者還沒有建立起一個很強(qiáng)的可作為出口基地的本國市場。布朗公司在世界上有8個設(shè)計研究中心，一共設(shè)計與生產(chǎn)了260余種不同類型的馬達(dá)，而事實上公司正常所需要的只有十個不到的類型。所以布朗公司一直集中精力提高產(chǎn)品功能和質(zhì)量，提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)水平，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。多年來，該公司把研究設(shè)計、生產(chǎn)和營銷分成不同的部分，部門間的聯(lián)系很弱，銷售者不把消費(fèi)者的要求反映給生產(chǎn)者，生產(chǎn)者也不根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行生產(chǎn)和設(shè)計新的生產(chǎn)線。布朗公司在世界各地的生產(chǎn)工廠中的中層以上管理人員幾乎都來自馬里蘭公司總部，他們每年都必須回公司總部學(xué)習(xí)兩次，孩子的教育生活補(bǔ)貼也非常高昂。在20世紀(jì)80年代早期，盡管銷售不佳，但該公司仍然掌握了動力工具市場的大部分的銷售比例。例如暢銷的Dustbuster在20世紀(jì)70年代末就在美國銷售了，然而直至1983年才進(jìn)入澳大利亞市場。公司之間不能充分的交流，產(chǎn)品不能橫向流通。布朗公司有一種哲學(xué)思想，各個不同的國家，其市場需求的價格等不一樣，應(yīng)讓自己的產(chǎn)品及生產(chǎn)線去適應(yīng)各個獨特的市場的特征。每一個分公司都有許多子公司，子公司有許多自主權(quán)。1990年前后，該公司在六大洲的13個國家(或地區(qū))中開設(shè)了25個分廠，除了在馬里蘭的總指揮部以外，還有3個生產(chǎn)區(qū)域性辦公室，每一個區(qū)域性辦公室都有相當(dāng)整齊的一套職能機(jī)構(gòu)，擁有自己的職員。同時，日元和美元兌換率低也助了一臂之力，布朗公司的機(jī)械工具市場的一些失誤更使日本公司快速發(fā)展。日本公司采取降低成本、使其產(chǎn)品價格處于全球最低水平的戰(zhàn)略措施。例如，美元的比價和利 率使得該公司的產(chǎn)品比其他國家的產(chǎn)品競爭遇到了障礙，降低了它在國際上的競爭能力。該公司的機(jī)械工具銷售量下降，收入降低?？墒牵?980年前后，情況發(fā)生了變化。案例：布朗公司20世紀(jì)60年代，布朗公司曾經(jīng)幾乎被公認(rèn)為惟一的生產(chǎn)專業(yè)機(jī)械工具的工廠，20世紀(jì)80年代卻發(fā)展成既生產(chǎn)又銷售，而且維修多樣產(chǎn)品，如電力機(jī)械工具、民用工具和其他省力的家庭工具以及小型的機(jī)械工具的公司。甚至語言、服式、行為等方面的一致性也會促使非正式組織形成。安全的需求，渴望通過別人的協(xié)助達(dá)到自己無法達(dá)成的目標(biāo)的需求都會促使小群體的產(chǎn)生，而穩(wěn)定的群體就會演變成非正式組織。非正式組織產(chǎn)生的重要原因是群體成員在非正式組織中能得到心理需求的滿足。如果非正式組織能長久地堅持并不斷發(fā) 展，形成一種獨特的性質(zhì)時，往往會發(fā)展成正式組織，在正式組織結(jié)構(gòu)中確立位置。由于非正式組織是以成員間重復(fù)的相互作用為基礎(chǔ)，并且靠感情和心理的紐帶來聯(lián)系。但是，這并不意味著非正式組織完全依賴于正式組織。非正式組織在組織中能夠縱向串聯(lián)到各個層次，橫向擴(kuò)展到各個角落。只要有人的地方必然會有非正式組織存在，它是人類的社會程序的一項不可避免的產(chǎn)物。非正式組織的形成一個組織機(jī)構(gòu)中，組織成員未經(jīng)明確的籌劃，卻能夠自然而然地聯(lián)合在一起，進(jìn)行聯(lián)合的行動。5．愿意建立和使用廣泛的控制由于上級不能授予執(zhí)行工作的職責(zé)，他們就不應(yīng)該授權(quán)，除非他們愿意去找出取得反饋的辦法，即找出保證他們自己能夠控制的辦法。上級可能認(rèn)為下級鍛煉還不夠，不能夠管理人員，判斷力還不夠強(qiáng)，或不能理解各種對情勢有影響的事實而遲遲不予授權(quán)。因為授權(quán)意味著兩方有著互相信任的態(tài)度。耐心勸告，問清主要問題，認(rèn)真說明目標(biāo)和政策，是管理人員將會很好授權(quán)的可以利用的方法。3．允許別人犯錯誤雖然任何一個盡職的管理人員不會悠閑地旁觀他的下級去犯危害公司或危害該下級在本公司地位的錯誤，但是如果不斷地檢查他們以保證不出任何差錯，則將會使真正的授權(quán)成為不可能的事情。懂得如何授權(quán)的管理人員必須具備起碼的一種不閉門造車的素質(zhì)，他必須不僅能歡迎別人的意見，而且要幫助別人，并夸獎他們的獨創(chuàng)性。授權(quán)是一種藝術(shù)，影響授權(quán)效果的許多因素在于個人對于授權(quán)的態(tài)度：1．從善如流一個能進(jìn)行授權(quán)的管理人員的基本品質(zhì)，就是樂意使別人的意見有發(fā)表的機(jī)會。另外一種主管人員不愿授權(quán)的原因是，計劃工作不當(dāng)而擔(dān)心因授權(quán)而失去控制。有的主管人員把注意力放在糾纏下屬的錯誤上。一些主管人員使自己陷于細(xì)枝末節(jié)之中，以此作為回避工作的重大問題的手段。當(dāng)他們面臨一件難做的工作，特別是存在許多難以解決的問題，需大量的注意力、艱苦工作和非凡能力時，他們會相信除自己之外別人無法承擔(dān)這種工作。這是由于感到個人能力不足而產(chǎn)生的無信心感。二是上級害怕下級掌握職權(quán)后會造成對他的威脅，用拒絕授權(quán)作為對抗下級的手段。另外，對下級不信任也是造成授權(quán)困難的原因。還有一些主管人員剛剛被提升到主管位置上或是從白手起家而發(fā)展成大企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者。因此，他們連工作中的細(xì)小部分也不愿授予下級去做。學(xué)習(xí)期間受過專門的職業(yè)訓(xùn)練，如學(xué)習(xí)會計學(xué)的學(xué)生，養(yǎng)成要達(dá)到小數(shù)點后三位的精確程度的習(xí)慣；學(xué)工程的學(xué)生，喜歡制圖版上的精細(xì)工作。雖然有些經(jīng)理對部下的授權(quán)過多，但是更多的情況則是經(jīng)理不愿授權(quán)，抓緊一切，對任何事情都不肯對下屬放手，其原因很多。集權(quán)和分權(quán)平衡妥善的公司可能是在最高主管部門對下述事務(wù)實行集中決策的：財務(wù)、總體的利潤目標(biāo)及預(yù)算、重大設(shè)備及其他資本支出、重要新產(chǎn)品方案、主 要的銷售戰(zhàn)、基本的人事政策以及管理人員的培養(yǎng)和報償?shù)确矫?。正如我們所指出的，有幾方面的?qiáng)大力量促進(jìn)了分權(quán)的實踐，與此同時，不能盲目地著手廣泛的分權(quán)。 分權(quán)的優(yōu)勢與局限分權(quán)時的平衡，是分權(quán)的關(guān)鍵。(3)法律顧問部，由11人組成，負(fù)責(zé)對專利的審議，發(fā)明的評價和專 利應(yīng)用方面的法律事務(wù)。此外有3個行政管理部：即(．1)研究應(yīng)用部，下設(shè)對外聯(lián)絡(luò)、計劃分析、人事研究、情報研究等四個科室，負(fù)責(zé)將研究成果迅速推廣到公司的各個生產(chǎn)部門，并在通用電氣公司以外建立廣泛的技術(shù)聯(lián)系。目前，由公司的一名副總經(jīng)理兼任研究與發(fā)展中心的主任。第二次世界大戰(zhàn)末期，研究實驗室的研究人員擴(kuò)充到600多人。這個實驗室的早期研究工作主要是在電燈泡、x射線管、閘流管及有關(guān)的化學(xué)、冶金方面進(jìn)行基礎(chǔ)研究。這個研究與發(fā)展中心的前身是該公司在1900年成立的一個實驗室，也是美國從事基礎(chǔ)研究的第一家工業(yè)實驗室。通用電氣公司的科研工作分為基礎(chǔ)理論和應(yīng)用研究兩個方面。1973年通用電氣公司共有31，000名獲得技術(shù)學(xué)位的專業(yè)人員，其中半數(shù)以上從事研究與發(fā)展工作。據(jù)1970年《美國工業(yè)研究所》報道，該公司共有207個研究部門，其中包括一個研究與發(fā)展中心，206個產(chǎn)品研究部門。6．科研組織體制同樣，美國通用電氣公司也非常重視科研工作，而且已有悠久的歷史。這全部過程在不到15秒鐘的時間內(nèi)即可完成。這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)把分布在49個州的65個銷售部門、分布在11個州的18個產(chǎn)品倉庫，以及分布在21個州的40個制造部門(共53個制造廠)統(tǒng)統(tǒng)連接起來。此外，財務(wù)、人事和法律三個參謀部門直接由董事長領(lǐng)導(dǎo)。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分別