【正文】 系數(shù)為 2, 無風(fēng)險報酬率為 5%, 市場上所有股票 的報酬率為 7%, 則該公 司股票的報酬率應(yīng)為（ 9% ） . 25. 某企業(yè)的固定成本總額為 20 萬 , 產(chǎn)品單價為 5 元 , 單位變動成本為 3 元 , 則該企業(yè)的 保本點銷售量為 (10 )萬 . 26. 按稅后利潤扣除前一項后的 (10% )提取法定盈余公積 . 27. 反映企業(yè)財務(wù)狀況的會計要素包括所有者權(quán)益、負(fù)債、（資產(chǎn)） . 28. 投資者在短期 )%時，可以不再提取 . 二、選擇題 1:普通股籌資的必要條件中向社會公眾發(fā)行部分不少于公司擬發(fā)行股本總額的（ ） 標(biāo)準(zhǔn)答案： C A:35% B:20% C:25% D:30% 2:現(xiàn)金流動負(fù)債比越高表明這個企業(yè)償債能力越（ ），風(fēng)險越（ ） 標(biāo)準(zhǔn)答案： B A:強；大 B:強；小 C:弱；小 D:弱；大 3:以下哪個不屬于財務(wù)預(yù)測 （ ） 標(biāo)準(zhǔn)答案： B A:資金預(yù)測 B:費用預(yù)測 C:利潤預(yù)測 D:銷售預(yù)測 4:根據(jù)會計等式 , 負(fù)債與所有者權(quán)益之和為 ( ) 標(biāo)準(zhǔn)答案： B A:利潤 B:資產(chǎn) C:營業(yè)收入 D:實收資本 5:反映企業(yè)經(jīng)營狀況的會計要素是 ( ) 標(biāo)準(zhǔn)答案： D A:資產(chǎn) B:負(fù)債 C:所有者權(quán)益 15 D:利潤 6:現(xiàn)金預(yù)算一般包括四部分 : 現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足和 ( ) 標(biāo)準(zhǔn)答案：A A:資金的籌集及利用 B:經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量 C:財務(wù)費用 D:速動資產(chǎn) 7:某公司的 223。 23. 現(xiàn)金流量表的基礎(chǔ)是（收付實現(xiàn)制）。 21. 財務(wù)決策正確與否，取決于財務(wù)信息情報的收集、財務(wù)決策方案的設(shè)計、抉擇和（審查）。它是反映企業(yè)經(jīng)營效益的一個基本指標(biāo)。這六項會 計要素是整個會計核算的基礎(chǔ)。 15. 真正進(jìn)行股票投資，最終還是要分析被投資單位的 (內(nèi)在價值 ). 16. (隨機模式 )是在現(xiàn)金需求難以預(yù)知的情況下進(jìn)行現(xiàn)金持有量控制的方法。 13. 在整個投資過程當(dāng)中，尤其是長期投資中，應(yīng)考慮兩個主要因素，即貨幣的時間價值和 （投資的風(fēng)險價值）。 11. 財務(wù)杠桿，又稱為（資本杠桿），是指企業(yè)在作出資本結(jié)構(gòu)時對債務(wù)籌資利用程度的控 制。 10. 一般來說，企業(yè)編制預(yù)算都不能太死，比較科學(xué)的編制方法就是在固定銷售量的基礎(chǔ)上 再增加不同的銷售量的預(yù)算，給它一個浮動的幅度，這種預(yù)算就是根據(jù)不同的業(yè)務(wù)量編制不同的預(yù)算。 9. 企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)價值最大化，從靜態(tài)角度來講，首先是最大限度的（提 高凈 資產(chǎn)收益率）。只要企業(yè)在經(jīng)營，它的資金每時每刻都在運動，資產(chǎn)負(fù)債表只不過是截取一個相對靜止的時點，把它的財務(wù)狀況反映給報表的使用者，資產(chǎn)負(fù)債表每時每刻都是變化的。 6. 資產(chǎn)負(fù)債表是一個靜態(tài)的會計報表，只描述了它在發(fā)布那一時點公司的財務(wù)狀況。 3. （無形資產(chǎn)）是企業(yè)中沒有實物形態(tài)、但是又符合資產(chǎn)定義的這一類資產(chǎn)，它能帶來未 來經(jīng)濟利益，也能夠貨幣計量，如專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、著作權(quán)、土地的使用權(quán)等。 《公司理財》復(fù)習(xí)題 一、填空題 1. （會計報表）是在賬簿基礎(chǔ)上所做的進(jìn)一步的濃縮，是對財務(wù)狀況、經(jīng)營成果的高度概 括。 (14)實現(xiàn)轉(zhuǎn)變是每一個員工的義務(wù)。這是針對組織成員的要求，前面比較多的強調(diào)了要改進(jìn)系統(tǒng)，而這條是說組織中的每一個成員都有義務(wù)提升自己。一般地來說，人們愿意把工作做好，可是愿意做好工作并不等于就能夠做好工作。單純地強調(diào)定額或指標(biāo)，人們會關(guān)注數(shù)量而忘掉了質(zhì)量。一般員工不可能解決所有問題，假如沒有一個好的系統(tǒng)，僅僅在口號、數(shù)字上花工夫是無濟于事的。 13 (10)取消面向一般員工的口號標(biāo)語和數(shù)字目標(biāo)。不同部門的成員，應(yīng)當(dāng)以一種團隊的方式工作，以發(fā)現(xiàn)和解決產(chǎn)品和服務(wù)在生產(chǎn)和使用中可能遇到的問題。例如由于恐懼使人們不敢提問題，但是最愚蠢的提問也勝于不提問。 (8)驅(qū)除恐懼，以使每一個人都能為組織有效地工作。 (7)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。 (6)做好培訓(xùn)。 (5)通過持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)來實現(xiàn)質(zhì)量與生產(chǎn)率的改進(jìn)及成本的降低。從質(zhì)量管理的角度來看，系統(tǒng)輸入的種類越多，或者變異性越大，那么輸出變異也會越大。檢驗對于質(zhì)量是無濟于事的，只不過是對結(jié)果的一種確認(rèn)而已。 20 世紀(jì) 80 年代以后，世界進(jìn)入了一個新的經(jīng)濟時期，從過去的供不應(yīng)求，進(jìn)入了相對過剩的時代，這時只有徹底地轉(zhuǎn)變觀念，才能夠迎接挑戰(zhàn)。 (2)接受新的理念。這一點頗有淵源，實際上是 1950 年戴明向日本企業(yè)家開出的一個治病的藥方。只有如此，才能使企業(yè)成的一個戰(zhàn)斗的集體。有一位管理大師曾經(jīng)說過： “不會指揮下級的人，連半個管理者都算不上，而能夠有效地 ‘ 利用 ’ 上級的人，才是一個有效的主管。相當(dāng)多的組織成員是處在中層的職位上，不僅要接受上級的授權(quán)，而且與上級經(jīng)常需要一定的溝通。 (6)中層管理者的責(zé)任 至于人們對責(zé)任絕對性的顧慮，其實可以通過很多措施加以解決，例如可以通過充分的培訓(xùn)下級來提高他們的技能，可以通過有效的溝通讓他們掌握必要的信息，可以通過必要的制度設(shè)計及時地檢測授權(quán)過程中可能會出現(xiàn)的問題等等。組織才能形成步調(diào)一致的整體。 管理者授出的職權(quán)并不是永久的，可以根據(jù)形勢的需要，根據(jù)問題發(fā)生的變化隨時收回已授出的職權(quán)。例如許多地方經(jīng)常出現(xiàn)的聯(lián)合 辦公等，實際上就是要解決職權(quán)分裂的問題。例如在兩個車間中存在某一個橫跨兩個車間的生產(chǎn)過程，假如在這個過程中做一個很小的更改，這時兩個車間主任都無法作做出決策，就需要共同上級來做決策，這種情況就出現(xiàn)了職權(quán)分裂的問題。所以要通過一些制度上的設(shè)計進(jìn)行適度地控制，盡可能地防止授權(quán)發(fā)生負(fù)面效果。 (4)要善于信任下級 能夠信任下級，充分地讓他去發(fā)揮能力的時候，下級所表現(xiàn)出來的 能力，也許會讓你目瞪口呆。歷史上著名的人物諸葛亮， “諸葛一生唯謹(jǐn)慎 ”，事必躬親，結(jié)果導(dǎo)致在他死后蜀中無大將，這應(yīng)該說是諸葛亮一生中一個重大的欠缺。作為管理者來講，當(dāng)然有可能素質(zhì)比下級高，但是這并不意味著要把所有的事情都攬在自己手里做， 如果能夠?qū)Ｗ⒂谀阕钌瞄L的，你最應(yīng)該做的事情，而讓下級去做他能夠做的事情，對于組織來講效益是最大的。 比較利益原則是國際貿(mào)易中的一個基本原理，國與國之間之所以要進(jìn)行貿(mào)易，是因為各個國家擁有專門從事自己特別擅長的領(lǐng)域，從整體上來講，從事國際貿(mào)易是有意義的。 4．有效授權(quán)需要的態(tài)度 責(zé)任的絕對性原則是客觀存在的，怎樣才 能提高授權(quán)的效率，從而防范可能出現(xiàn)的負(fù)面效果呢？應(yīng)當(dāng)注意以下這些方面： (1)要善于接受不同的意見 下級完全可以有不同意見，作為上級領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該有接受不同意見的胸懷。作為一個管理者，會授權(quán)是一種生存的方式，沒有授權(quán)，就談不上管理；管理就意味著通過他人去實現(xiàn)目標(biāo)。 正因如此，管理者在很多場合下害怕授權(quán)，不信任下級或者擔(dān)心下級會出錯。也就是說，即使下級是直接的責(zé)任者，但上級仍 然負(fù)有最終的責(zé)任。 3．授權(quán)與責(zé)任絕對性原則 盡管授權(quán)很重要，但是很多管理者不愿意或者不敢授權(quán)，因為在授權(quán)方面存在著一個原則：責(zé)任的絕對性原則。也許他永遠(yuǎn)不會再來。但是在很多商場，你找到售貨員要退貨的時候，盡管他態(tài)度可能很好，但也會讓 11 你等 40 分鐘，為什么呢？因為在售貨員的手中沒有足夠的權(quán)力來處理這件事情。沒有被充分授權(quán)的下級，很難發(fā)揮主動精神。有時候人們對此不加辨析，但是在授權(quán)過程中，這兩種責(zé)任實際上是有方向性的，前兩個步驟所確定的責(zé)任是上級交給下級的責(zé)任，而后一個步驟所確定的責(zé)任，則是下級對上級承諾的責(zé)任。 ◆ 下級要對上級負(fù)起一定的責(zé)任 ——后一個步驟。 (3)下級必須對上級做出接受授權(quán)的承諾。 (1)委派任務(wù)，并明確所要達(dá)到的目標(biāo)。 （四）如何進(jìn)行授權(quán)管理 授權(quán)：職權(quán)在組織中的配置是通過授權(quán)來進(jìn)行的，授權(quán)也就是上級把必要的職權(quán)授予下級。這不僅是老總該考慮的事， 實際上是每個部門的管理者同樣面對的問題。所以從這個意義上講，有沒有一個清楚的愿景，是一個企業(yè)能不能長久發(fā)展的前提。但是組織會成長 為什么樣即企業(yè)的旺景如何，會影響到員工的去留。它與目標(biāo)有什么不同呢？通常目標(biāo)給人的感覺是一個點或者是一條線、一個數(shù)字，而愿景是一種描繪出來的立體圖像，比較生動，能對人們產(chǎn)生激勵作用。關(guān)于愿景這個提法，是近