【正文】 負 責 制 定 有 關 財 務 規(guī) 章 制 度 和 規(guī) 范 文 件 ， 并 監(jiān) 督 執(zhí) 行 ； 確 定 年 度 項 目 投 資資 金 盤 子 ， 負 責。財金部的組織結構和分工見圖 19。增設綜合財務處，負責制定并監(jiān)督執(zhí)行有關財務規(guī)章制度，參與集團的財務管理決策，控制集團理財全過程。中遠集團財務部門機構與職能的調整思路是：加強會計職能，如合并報表、報表分析等，同時強化全面計劃、預算和監(jiān)控職能。建立這種類型的企業(yè)更多地照顧到了其全球化發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨發(fā)展的機會。經理主要擔負代表、管理和活動協(xié)調等角色，較弱地控制下面部門的活動。因此，從長期看，項目組建議中遠集團采取下述模式建立國際組織結構。這有利于解決目前中遠對海外子公司控制不力的問題。地區(qū)經理對該地區(qū)的業(yè)務活動負有全部經營責任。圖 16 海外發(fā)展辦的組成通過設立中集業(yè)務處負責協(xié)調中集在海外的業(yè)務，同時兼管其他二級單位的海外業(yè)務，海外派出人員主要由海外發(fā)展辦協(xié)調派出，提高中集四大部外派人員地位，解決陸上產業(yè)部陸上產業(yè)管理處陸上產業(yè)規(guī)劃處陸上資產管理處工業(yè)公司房地產 ……由副總裁兼任，可下設若干個產業(yè)總經理承擔陸上產業(yè)計劃與統(tǒng)計功能，配合集團對陸上產業(yè)開展財務審計、監(jiān)控工作承擔陸上產業(yè)規(guī)劃與協(xié)調職能，重組二級子公司的陸上產業(yè)承擔陸上各產業(yè)資產管理海外發(fā)展辦業(yè)務處香港處海外發(fā)展處美國日本 ……由副總裁任部長，可下設若干個職能總經理主要承擔中遠集運的海外業(yè)務的發(fā)展、協(xié)調和人事建議，同時兼管其他產業(yè)海外業(yè)務；承擔香港的海外業(yè)務協(xié)調、人事、監(jiān)控、信息及綜合管理工作；監(jiān)控、信息及綜合管理工作，海外辦事處的布點及新業(yè)務拓展規(guī)劃；29 / 43目前政令不暢的問題。中遠應在總部中設立對海外業(yè)務實行統(tǒng)一管理的業(yè)務部門，因此，建議在總部成立海外發(fā)展辦。初期也可允許一定程度相互競爭。航運事業(yè)部航運管理處航運商務處航運綜合處安全技術處航運發(fā)展處中集中貨中散 ……由董事級副總裁任部長，可下設若干個職能總經理及產業(yè)總經理承擔原運輸部運管處、調度處職能，并配合集團對航運公司進行審計；承擔原運輸部商務處職能；承擔原運輸部綜合處職能，發(fā)展部計劃統(tǒng)計處職能（航運相關） ，新增信息集散職能；承擔原管理部技術處、安監(jiān)處職能（航運相關） ；承擔原發(fā)展部車船規(guī)劃處職能（航運相關） ，承擔航運資產運作、管理和建議職能28 / 43圖 15 陸上產業(yè)部的組成? 成立物流發(fā)展協(xié)調組為協(xié)調集團對新產業(yè)（如公共物流）和航運相關業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，建議成立物流發(fā)展協(xié)調組，推進物流實施的具體部署。航運事業(yè)部的運作在短期內對集團的現(xiàn)金流的改善及其重要，因此應由董事資深副總裁任部長，下設若干職能副總經理。（一）六項調整1．總部功能調整應明確總部功能向戰(zhàn)略和財務控制型的調整，在調整不可能一步到位的情況下，過渡期需保留部分推進營銷一體化進程，對航運主業(yè)進行協(xié)調管理的操作型管理部門，但執(zhí)行集團戰(zhàn)略管理的部門應與進行航運主業(yè)操作管理的部門明確分離。最后階段是全面改制推進階段，爭取在短期內完成全面改制，形成有特色的集團文化，在提高員工整體素質的基礎上提高集團整體競爭優(yōu)勢。在條件較成熟的單位首先試點可盡早見到成效，有利于增強信心，總結經驗，培養(yǎng)鍛煉實施改制的聯(lián)合項目組成員，探索合理的評價體系；接下來可采取漸進的方式逐步擴大推廣范圍，聯(lián)合項目成員應作為改革的推進者，應注意信息反饋和對管理制度的調整優(yōu)化，盡量減少改革的阻力和負面影響，爭取在此過程中使各項管理制度得到進一步完善。集團公司各級領導應充分溝通思想、在主要問題上達成共識，并分步實施改制方案：首先應完成新控股（集團）公司管理方案制定，完成總部組織結構調整和職能的合理分流，包括公司的總體框架設計，完善和細化各管理部門和下屬二級單位的功能及管理權限。最高決策機構以產品歸類設立產業(yè)發(fā)展模塊以業(yè)務和地域按矩陣模式設立海外發(fā)展模塊總部直接領導的投資發(fā)展模塊以職能歸類設立總部職能機構圖 13 中遠集團組織結構示意圖將若干管理權下放或外包后，中遠總部需要的管理職能見表 12。1．總部結構調整的原則? 明確總部的戰(zhàn)略和財務控制導向定位，過渡期將保留對航運主業(yè)調整及營銷一體化實施過程控制的操作型管理，但集團的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門應盡量明確分離；? 圍繞集團長遠發(fā)展戰(zhàn)略，強化對新產業(yè)（如公共物流）和陸上產業(yè)發(fā)展的支持，協(xié)調和重組功能，將原多頭管理的產業(yè)單元依類型分別設事業(yè)部統(tǒng)一管理；24 / 43? 按照市場競爭階段，集團戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強化對核心人員和專業(yè)人員的激勵，對專業(yè)化公司盡量采用市場化方式考核；? 原總部職能機構功能盡量下放，使產業(yè)單元提高決策效率、加強一線決策的速度，質量、專業(yè)性和責任感；? 加強對核心骨干的培訓、輪調，建設一支“戰(zhàn)略干部隊伍”；? 強化財務部門的全面計劃、預算和監(jiān)控職能，加大審計與管理力量；? 加強集團文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能；? 設立超事業(yè)部，強化副總裁的業(yè)績責任，并設立包括下級公司骨干的經營決策專門委員會；? 設立專門部門從事集團內部的資源重組、資產托管和資本經營業(yè)務；? 加強集團的信息功能，提高服務質量；? 海外管理機構單列，并加大工作力度，使集團向國際化管理體制轉化；2．總部機構重組后主要增值服務手段集團總部應致力于為整個集團及下屬企業(yè)的運作創(chuàng)造價值，總部的主要增殖手段體現(xiàn)在以下幾個方面：? 集團總部的精力應主要集中于管理整個集團的業(yè)務組合、最大程度利用集團資源進行投資發(fā)展，如：兼并收購、資本運作、企業(yè)資產重組、開發(fā)新產業(yè)，發(fā)展合資企業(yè)，構建國際化大公司；? 集團總部的職能部門應該高效、精簡，并著眼于發(fā)展具有國際水平的，由業(yè)務部門推動的集團戰(zhàn)略、財務計劃及人力資源培訓與開發(fā)等功能；? 總部職能部門應對業(yè)務單元的經營戰(zhàn)略和經營計劃進行嚴格質詢/審計和考核，并通過有效的激勵機制而不是對日常運作的干預來指導業(yè)務單元的經營，促進業(yè)務單元的業(yè)績改進；? 集團總部應集中進行資金管理，保留一定集中融資；各業(yè)務單元的財務系統(tǒng)應歸集團財金部的直接領導；? 加強集團的共享服務功能（如科研、培訓、信息），而且應該盡量接近最終用戶，為下屬單位提供完善的服務；? 根據(jù)我國目前的管理體制，集團仍需擁有的一定的政府行政職能，但這部分職能應盡量與總部主要業(yè)務職能分離開，并隨企業(yè)體制改革的深化的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而逐漸淡化。（四）中遠集團管理模式和總部功能調整的設想從上述三個方面的討論可以看出，中遠集團管理模式的轉變是集團概念的一次重大調整，集團總部應從管理型組織向投資與資本運作型組織轉變。從考核上來說，必須和行業(yè)內其他對手比較；對總經理來說，集團外的投資者能夠提出更直率、中肯的意見，從而加大約束的力度。23 / 43中遠建立母子公司的需求 中遠對產權管理模式的理解 中遠尚未得到國家正式的資產經營授權，以出資人身份明確和外代、中燃、中汽的關系 在二級公司建立董事會及相應的法人治理結構 確保集團戰(zhàn)略的一致性，經營策略上的協(xié)同性 便于資本運作 建立激勵機制 向子公司委派董事、監(jiān)事、參與決策 對權益的保值增值實施動態(tài)管理 派出財務總監(jiān) 提名總經理 完善基礎管理，尤其是成本控制前幾年的實踐證明，在中國現(xiàn)有國情下，“產權管理模式”在多數(shù)情況下也就是使資產帳面不受損失，并不能保證二級公司積極實施集團戰(zhàn)略，也不能保證產品和服務持續(xù)創(chuàng)新。（三）適應中遠集團轉制和建立多元投資體制的需要中遠集團正確地提出了通過制度創(chuàng)新來保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實施的思路，但在運用母子公司體制，變行政管理為產權管理等問題上，認識仍需要進一步深化。4．中遠集團管理模式調整的方向項目組認為，面對市場競爭的壓力，不管是否愿意，中遠集團的管理模式必然要朝下列方向調整：? 營銷一體化將從“以運力為中心”轉為“以客戶為中心”，建立與重要直接客戶溝通和聯(lián)合，加強對其他類型客戶的服務；? 結合航線管理、面向重點地區(qū)和客戶營銷，將運價的管理權向地區(qū)管理的一線下放，加快競爭反應速度；? 充分調動員工積極性，廣泛開展以客戶滿意度、延伸服務價值鏈為中心的創(chuàng)新活動；? 合理設置投資、利潤和成本中心，調整考核指標，更多引入市場機制，使二級經營單位的業(yè)績和總部職能部門的附加值，更加透明更易監(jiān)控；? 建立及時反饋與認真研究市場信息，能使上下決策順暢溝通的管理機制。我們認為“營銷一體化”的下一步實施方案要解決更深層次的問題。但在實際推進過程中，卻由于缺乏內部共識以及有力實施手段而有所阻滯。2．中遠在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn)在日趨百熱化的中國本土競爭中，中遠也出于被動的守勢：? “中?！焙汀爸型膺\”在遠洋運輸領域表現(xiàn)活躍，不斷侵蝕中遠的地區(qū)性航線業(yè)務；? 船公司之間競爭的要害是攬貨，中外運的貨代系統(tǒng)包攬了全國四分之一的貨物運量，營業(yè)額已達 70 億元人民幣，約占貨代行業(yè)總收入的 40%，而中遠系統(tǒng)僅占 15%的市場份額；? 外資班輪在國際干線班輪和內支線分別占到 %和 45%的份額，世界主要班輪公司的主干線船都掛靠中國港口，在一些口岸，外代的市場占有率從傳統(tǒng)的超過 70%下滑到目前的 30%左右。為了在日益激烈的市場競爭中建立與保持競爭優(yōu)勢，中遠在世界航運領域的主要對手已經構筑了新的競爭平臺，主要包括：? 通過兼并擴大規(guī)模：如韓進控股德國勝利、鐵行和渣華的合并、馬士基與海陸的合并、東方?；适召徝绹偨y(tǒng)輪船等并購活動；? 加大資本投入量：如投資更大、更快的集裝箱船、投資建設專業(yè)化碼頭及轉運、集散中心、開發(fā)更完善的信息系統(tǒng)和與客戶溝通的網(wǎng)絡互動手段；? 以陸上控制海上：如控制有戰(zhàn)略意義的碼頭、強化對一體化物流鏈的控制來確保和客戶的聯(lián)系，獲取提供物流服務的增殖回報（APL 收入的 25%來自物流服務）。? 運力增長超過市場增長和跨太平洋航線的貿易不平衡在壓低運價的同時又加大21 / 43控制成本的壓力。（二）適應航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要1．世界航運市場上的競爭態(tài)勢近年來，世界航運市場上競爭不斷加劇，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：? 門到門服務加大了一體化的海陸聯(lián)運系統(tǒng)、陸上物流系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的建設速度和力度。通用汽車曾經采取過這種類型。通用電氣公司曾經采取過這種類型。區(qū)域內的各公司都直接向總部相應機構負責。PHILIPS 曾經采取過這種類型。下屬的一些職能部門可能會向其報告，但下屬部門主要向上級對口部門經理負責。弱協(xié)調主管型領導一個較松散的組織，較弱地控制下面部門的活動。不過，下屬部門除了向該經理負責外，還同時向上級對口部門經理負責。執(zhí)行主管類似于一方諸侯，英荷殼牌采取過這種類型。根據(jù)不同的組織需要，有不同類型的跨國經理，不同類型的跨國經理的職能如表 11 所示。圖 13 中給出了中遠集團未來隨著海外業(yè)務發(fā)展組織模式調整的展望。169。210。168。237。173。220。2163。188。185。163。A163。198。178。163。192。190。169。210。168。237。173。220。1163。188。185。163。A163。198。178。163。192。190。197。191。220。176。169。202。168。237。173。 220。163。185。196。163。192。190。197。191。220。176。191。 167。182。242。171。228。197。191。220。176。時 間多國經營職 能 部 結 構產 業(yè) 部 結 構地 區(qū) 部 結 構混 合 結 構 設 國 外 機 構設 國 際 部母 子 結 構多 國 際 部全 球 職 能 部 結 構全 球 地 區(qū) 部 結 構全 球 產 品 部 結 構全 球 矩 陣 結 構全 球 混 合 結 構 大 陸 結 構COSCO（ 1）COSCO（ 2）未 來 的 中 遠 集 團 國 際 發(fā) 展 模 式 區(qū) 域 全 球 國 際 部 結 構全球經營本國經營圖 13 國際大企業(yè)組織結構的演變中遠集團目前已經是一個跨國經營的集團公司，未來 5 年將向全球經營企業(yè)發(fā)展。圖 12 矩陣型組織結構圖? 國際大企業(yè)組織結構的演變國際大企業(yè)的組織結構是隨著企業(yè)的發(fā)展而變化的。如：PHILIPS ，ABB 等。2)總 經 理(國 際 (或 產 品 A)CEO19 / 43公司的每一部分同時用兩種要素和三種要素來驅動，即每個子公司（分支機構）要向多個上級部門報告，多個上級部門要同時管理一個子公司。188。(185。192。190。210。237。173。220。195。178。196。2)總 經 理(產 品 B)214。188。(185。192。190。210。237。173。220。178。201。179。202。195。178。196?？?經 理(產 品 A)214。178。201。179。202。195。178。196。214。195。178。196。優(yōu)點為： 結構靈活，既強調產品，又強調地域，可根據(jù)工作重心調整策略；缺點為： 組織結構不清晰，管理較國際部制復雜，職能重疊；圖11 混合型組織結構圖? 矩陣型組織結構職能部門職能部門市場生產總經理(產品 A)職能部門市場生產總經理(產品 B)職能部門總經理(國家 1) 總經理(國家 2)總經理國際CEO214。圖 10 為較典型的國際部組織結構圖圖10 國際部型組織結構圖? 混合結構該結構將兩種或三種基本要素混合在一起，公司的一部分可用產品要素來驅動，而其他部門需要用地域要素和功能要素來驅動，公司一部分強調一種組織形式，而另一部分強調另一種組織形式。國外部分的組織結構可以和國內的不一樣。國際大公司的組織結構一般都是根據(jù)公司的發(fā)展而不斷變化的，國際 500 強大部分都采用國際部結構、混合結構和矩陣結構