【正文】 11:05:02 下午 11:05 下午 23:05:02三月 21MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感謝您的下載觀看專 家告 訴。 三月 2111:05 下午 三月 2123:05March 22, 20231 業(yè) 余生活要有意 義 ，不要越 軌 。 三月 21三月 2123:05:0223:05:02March 22, 20231意志 堅(jiān) 強(qiáng) 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 23:05:0223:05:0223:05Monday, March 22, 20231知人者智，自知者明。 23:05:0223:05:0223:053/22/2023 11:05:02 PM1越是沒有本 領(lǐng) 的就越加自命不凡。 11:05:02 下午 11:05 下午 23:05:02三月 21 楊 柳散和 風(fēng) ，青山澹吾 慮 。 三月 2111:05 下午 三月 2123:05March 22, 20231少年十五二十 時(shí) ，步行 奪 得胡 馬騎 。 三月 21三月 2123:05:0223:05:02March 22, 20231意志 堅(jiān) 強(qiáng) 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 三月 2123:05:0223:05Mar2122Mar211世 間 成事，不求其 絕對(duì)圓滿 ，留一份不足，可得無限完美。 三月 21三月 21Monday, March 22, 2023很多事情努力了未必有 結(jié) 果，但是不努力卻什么改 變 也沒有。 2023/3/22 23:05:0223:05:0222 March 20231做前，能 夠環(huán)視 四周；做 時(shí) ，你只能或者最好沿著以腳 為 起點(diǎn)的射 線 向前。 22 三月 202311:05:02 下午 23:05:02三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。 23:05:0223:05:0223:05Monday, March 22, 20231乍 見 翻疑夢，相悲各 問 年。 23:05:0223:05:0223:053/22/2023 11:05:02 PM1以我獨(dú)沈久，愧君相 見頻 。新奧集團(tuán)組織的未來HJ 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 54 頁和君創(chuàng)業(yè)靜夜四無 鄰 ，荒居舊 業(yè)貧 。新奧集團(tuán)組織的未來HJ 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 53 頁和君創(chuàng)業(yè)　　而管理就是要不斷地和目標(biāo)比較，找出差異原因，進(jìn)行自我改進(jìn)?！　》艡?quán)一線，接著的是管理風(fēng)險(xiǎn)的憂慮，而這只有組建全方位的管　　理人才隊(duì)伍，才能完成組織所擔(dān)負(fù)的戰(zhàn)略任務(wù)。因此，組織變革時(shí)，相配套的機(jī)制如分權(quán)體系、業(yè)　　務(wù)流程手冊等，都必須同時(shí)建立。HJ 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 52 頁和君創(chuàng)業(yè)二、完善組織配套機(jī)制，建立高效率的組織：　　新奧集團(tuán)曾推行過事業(yè)部制，但于今年初取消，究其原因，不是事　　業(yè)部不好，而是事業(yè)部制的基本精神～以事業(yè)部為經(jīng)營實(shí)體，其必　　須配套的經(jīng)營職權(quán)，沒有建立起來。因此，我們對(duì)新奧集團(tuán)組織未來的思考是：一、配合戰(zhàn)略規(guī)劃，明確集團(tuán)功能＆定位：　　新奧集團(tuán)現(xiàn)在的組織模式，已經(jīng)不能符合 2023年司慶會(huì)所宣答的戰(zhàn)　　略規(guī)劃，并且集團(tuán)的四大產(chǎn)業(yè)版塊，產(chǎn)業(yè)特性差異很大，一套班子　　的管理模式，已不能滿足需要。而這一切的關(guān)鍵因素在于人力資源水平和經(jīng)營者的管理理念。關(guān)鍵是看組織是否能與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，是否能支撐企業(yè)未來的戰(zhàn)略實(shí)施，是否能更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營任務(wù)和目標(biāo)，是否高效精干。第四大矛盾：新奧集團(tuán)是一個(gè)充滿活力和前景的企業(yè)，但是不能忘記，新奧集團(tuán)還只是年?duì)I業(yè)額５億元的小公司，卻在諸多方面出現(xiàn)了大 “企業(yè)病 ”的現(xiàn)象。集團(tuán)對(duì)分子公司也未建立有效的經(jīng)營管理分析改善體系。第三大矛盾：戰(zhàn)略決策與集團(tuán)公司的運(yùn)營管理均存在缺陷。HJ 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 49 頁和君創(chuàng)業(yè)七、組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾個(gè)人化個(gè)人化（組織創(chuàng)始階段（組織創(chuàng)始階段））職能化職能化（組織形成階段（組織形成階段））功能分層功能分層（組織規(guī)范階段）（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段（組織擴(kuò)張階段））組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新（組織再造階段（組織再造階段））領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)決策危機(jī)決策危機(jī)大公司危機(jī)大公司危機(jī)HJ 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 50 頁和君創(chuàng)業(yè)第一階段 第二階段第三階段 第四階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)決策危機(jī)大公司危機(jī) 第二大矛盾：雖然新奧集團(tuán)有許多強(qiáng)干的職能員工，但從整個(gè)集團(tuán)來看，沒有很好規(guī)范的組織分工和定位，使得沒能建立強(qiáng)有力的功能部門和有效率的協(xié)作團(tuán)隊(duì)。⑺ 缺乏對(duì)工業(yè)企業(yè)的管理能力： 工業(yè)型企業(yè)的銷、產(chǎn)、研、人、財(cái)五大職　能版塊，在組織上的專業(yè)化分工與整合的設(shè)計(jì)和管理不足。新奧集團(tuán)目前缺乏較完備的規(guī)范化管理程　序文件和運(yùn)作機(jī)制?！?② 管理層級(jí)鏈條過長，許多部門有官多兵少的現(xiàn)象，例如集團(tuán)技術(shù)質(zhì)量　　部組織架構(gòu)為總工程師 (1人 )－主任 (1人 )－副主任 (1人 )－處長 (2人 )－　　職員 (4人 )、集團(tuán)財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)為總會(huì)計(jì)師 (1人 )－主任 (1人 )－副主　　任 (1人 )－正副處長 (5人 )－會(huì)計(jì)員 (9人 )、廊坊新奧燃?xì)饩C合辦組織架　　構(gòu)為主任 (1人 )－副主任 (1人 ) －職員 (3人 )⑸ 缺乏規(guī)范化程序管理： 不規(guī)范不代表彈性，在組織管理中無論分權(quán)體系、　業(yè)務(wù)流程等方面的常態(tài)性管理上，應(yīng)建立規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)程序。　 ③ 集團(tuán)總經(jīng)理行使燃?xì)饪毓晒究偨?jīng)理決策權(quán)時(shí)，集團(tuán)公司職能部門能　　扮演什么角色，還是閉口不說。⑶ 總經(jīng)理的管理障礙： 從新奧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖上看，總經(jīng)理的管理跨度和　深度，對(duì)其執(zhí)行管理工作，將存在的障礙有：　 ① 集團(tuán)總經(jīng)理兼燃?xì)饪毓晒究偨?jīng)理，其在燃?xì)饪毓晒镜耐度?，將影　　響?duì)其他產(chǎn)業(yè)版塊的經(jīng)營管理。因此，就會(huì)產(chǎn)生管理失誤，或各子公司　不聽指揮，各干各的現(xiàn)象。面向集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和未來的競爭，現(xiàn)在的組織管理確實(shí)也存在以下的問題：⑴ 一套班子或一種模式的管理缺陷： 新奧集團(tuán)各大產(chǎn)業(yè)的差異性是非常大　的。⑸ 強(qiáng)化督察功能輔助管理模式： 集團(tuán)賦予督委會(huì)及所屬部門的超然地位和　職權(quán)，使得督委會(huì)可以深入各部門取得所需要的資料，并直接向最高層　匯報(bào)。HJ 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 45 頁和君創(chuàng)業(yè)⑷ 垂直領(lǐng)導(dǎo)主業(yè)的管理模式： 集團(tuán)總經(jīng)理不但兼任燃?xì)饪毓晒究偨?jīng)理，　同時(shí)直接領(lǐng)導(dǎo)各地燃?xì)庥邢薰尽Ｆ渌a(chǎn)業(yè)版塊，都由集團(tuán)副總分管每一個(gè)版塊，　職能管理則以集團(tuán)職能部門進(jìn)行直接管理。HJ 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 44 頁和君創(chuàng)業(yè)六、新奧集團(tuán)組織的現(xiàn)在　　新奧集團(tuán)的組織經(jīng)過十二年的開拓，從小到大，發(fā)展到現(xiàn)在集團(tuán)公司的規(guī)模，從組織結(jié)構(gòu)、文件資料和調(diào)研訪談中，我們整理出組織現(xiàn)狀的三項(xiàng)特征：⑴ 突顯燃?xì)庵鳂I(yè)的組織形態(tài)： 從集團(tuán)組織架構(gòu)圖看來，燃?xì)饪毓晒镜慕M　織規(guī)模和架構(gòu)，都顯示出其在集團(tuán)的主業(yè)地位，并逐步朝著獨(dú)立經(jīng)營的　組織模式發(fā)展，階段性的會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)總部的現(xiàn)象。這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)，所追求的目標(biāo)是“ 資本增值 ” 和 “ 多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ” 的雙重目標(biāo)、集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。所投資的子公司之間通常沒有確的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，投資的對(duì)象多為上市公司，其投資股權(quán)流動(dòng)性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。因此，組織設(shè)計(jì)與管　　　理都必須以人為中心，體現(xiàn)人性化管理精神。　　 ⑷ 程序化： 以程序替換經(jīng)驗(yàn)，以程序代替判斷，以程序管理確保品質(zhì)　　　和效率?！　?⑵ 制度化： 規(guī)范化的制度管理確保作業(yè)有序，但僵化的制度會(huì)失去效　　　率，所以要保有彈性的制度化管理。HJ 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 41 頁和君創(chuàng)業(yè)三、組織管理：　　　　組織如同人體系統(tǒng)，外面所看到的是組織架構(gòu)（人的外型），內(nèi)　　在的部門運(yùn)作（人的器官，各司其職，專業(yè)分工），串連的業(yè)務(wù)流程　?。ㄈ说纳窠?jīng)和血管，連接各部位，結(jié)合完整活動(dòng)）?！　?⑷ 組織業(yè)務(wù)流程要提高工作效率： 業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)要不斷地進(jìn)行優(yōu)化，　　　要以效率為最高準(zhǔn)則，簡化手續(xù)，縮短流程，貼近一線決策?！　?⑵ 組織管理模式要結(jié)合產(chǎn)業(yè)特性： 不同的產(chǎn)業(yè)有不同的環(huán)境、特性和　　　需求，不宜采用一套模式，對(duì)不同特性的公司，進(jìn)行相同的管理。投入的最大化 ② 組織隨環(huán)