【正文】 2023/3/22 23:04:5123:04:5122 March 20231一個(gè)人即使已登上 頂 峰，也仍要自 強(qiáng) 不息。 22 三月 202311:04:51 下午 23:04:51三月 211最具挑 戰(zhàn) 性的挑 戰(zhàn) 莫 過 于提升自我。 勝 人者有力，自 勝 者 強(qiáng) 。 三月 2123:04:5123:04Mar2122Mar211越是無能的人，越喜 歡 挑剔 別 人的 錯(cuò) 兒。 三月 21三月 21Monday, March 22, 2023 閱讀 一切好 書 如同和 過 去最杰出的人 談話 。 2023/3/22 23:04:5123:04:5122 March 20231空山新雨后，天氣晚來秋。 22 三月 202311:04:51 下午 23:04:51三月 211楚塞三湘接， 荊門 九派通。 23:04:5123:04:5123:04Monday, March 22, 20231不知香 積 寺，數(shù)里入云峰。 23:04:5123:04:5123:043/22/2023 11:04:51 PM1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的 積 累。 11:04:51 下午 11:04 下午 23:04:51三月 21沒有失 敗 ，只有 暫時(shí) 停止成功！。 三月 2111:04 下午 三月 2123:04March 22, 20231行 動(dòng) 出成果，工作出 財(cái) 富。 三月 21三月 2123:04:5123:04:51March 22, 20231他 鄉(xiāng) 生白 發(fā) ，舊國(guó) 見 青山。 三月 2123:04:5123:04Mar2122Mar211故人江海 別 ，幾度隔山川。 三月 21三月 21Monday, March 22, 2023雨中黃葉 樹 ，燈下白 頭 人。同時(shí)公司人力資源的現(xiàn)狀及需求不能被真實(shí)地揭示沒有外部人才供給預(yù)測(cè)內(nèi)部人力資源狀況不清沒有充分考慮員工晉升及個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃沒有考慮組織結(jié)構(gòu)變更的要求沒有側(cè)重于內(nèi)部現(xiàn)有員工素質(zhì)與潛能的提高外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及人才市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)了解不足內(nèi)部需求預(yù)測(cè)簡(jiǎn)單 公司缺乏多條發(fā)展通道 培訓(xùn)工作落后對(duì)重組與合并對(duì)人員的影響沒有預(yù)先考慮人力資源現(xiàn)狀和需求人力資源規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活動(dòng)等于沒有管理崗位職務(wù)規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃教育培訓(xùn)規(guī)劃人員分配規(guī)劃解決 xx集團(tuán)定崗定編問題中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級(jí)合格人員依據(jù) xx集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員崗位職責(zé)界定不清，人員冗余沒有形成人才梯隊(duì)，后備人才不足人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動(dòng)力人員沒有合理配置，人才浪費(fèi)組成部分 作用 現(xiàn)狀人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個(gè)方面影響了 xx集團(tuán)人力資源管理的效果實(shí)際運(yùn)營(yíng)中， 人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象，也是制約 xx集團(tuán)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素投資項(xiàng)目上馬前期分析缺乏人力資源管理專業(yè)人員缺乏戰(zhàn)略投資管理人員不足各行業(yè)專業(yè)帶頭人不足財(cái)務(wù)支持和前期監(jiān)控人員缺乏財(cái)務(wù)管理過程問題出現(xiàn)，專業(yè)審計(jì)人員缺乏各實(shí)業(yè)的發(fā)展人力資源管理需求大公司人才缺乏解決方法外部招聘內(nèi)部挖潛經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略投資部行政管理部人力資源部問卷表現(xiàn)您認(rèn)為您部門人員是否不足？60%的員工認(rèn)為部門員工不足， 1/3的員工認(rèn)為剛好能滿足?？晒┑暮退璧馁Y源216。雇員結(jié)構(gòu)216。內(nèi)部供給分析預(yù)測(cè)需求216。企業(yè)需求216。 目標(biāo)216。 宗旨216。工資與福利216。提升與調(diào)動(dòng)216。崗位分析和配置216。項(xiàng)目計(jì)劃與安排216。目標(biāo)216。計(jì)劃方案所需的資源組織策略216。診斷報(bào)告xx集團(tuán)公司發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)報(bào)告之二中期匯報(bào) — xx 集團(tuán)診斷報(bào)告人力資源現(xiàn)狀診斷聲明：本報(bào)告為中期報(bào)告，所有觀點(diǎn)均非最終觀點(diǎn)，且不保證數(shù)據(jù)的絕對(duì)準(zhǔn)確性。 目 錄A. 引言B. 報(bào)告摘要 C. 產(chǎn)業(yè)診斷D. 組織診斷E. 下步設(shè)想F. 第二階段工作計(jì)劃目 錄A. 引言B. 報(bào)告摘要 C. 產(chǎn)業(yè)診斷D. 組織診斷D1. 組織診斷總覽D2. 組織診斷成果D3組織優(yōu)化建議D. 下步設(shè)想E. 第二階段工作計(jì)劃xx集團(tuán)所實(shí)行的總部直接控制的管理模式，面臨新的戰(zhàn)略思考技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新開始造成非連續(xù)性狀態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)格局大型集團(tuán)公司總部直接控制的職能管理模式敏捷高效的SBU模式?保證在大公司中有增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品不致被銷售量大、利潤(rùn)高的其他產(chǎn)品擠掉?使負(fù)責(zé)指導(dǎo)與推銷某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量?保護(hù)創(chuàng)業(yè)家的注意力和精力，發(fā)揮大公司的創(chuàng)業(yè)家精神?在進(jìn)入規(guī)模還比較小的新興市場(chǎng)時(shí)，難以保持原有業(yè)務(wù)的規(guī)模和增長(zhǎng)速度?過多的職能部門影響價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)的速度與效率?難以對(duì)不同業(yè)務(wù)進(jìn)行橫向比較與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)務(wù)單元是大企業(yè)為提高自身對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度而設(shè)立的組織形式xx業(yè)務(wù)評(píng)估? 四大核心主業(yè)相關(guān)性很小，總部難以同時(shí)實(shí)現(xiàn)高效業(yè)務(wù)指導(dǎo)? 當(dāng)前業(yè)務(wù)組合中，有些業(yè)務(wù)盈利前景看好，但同時(shí)需要較高經(jīng)營(yíng)管理水平提供支持，如煤焦化業(yè)務(wù)管理模式和專業(yè)化管理存在明顯不足，不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展需要xx集團(tuán)已有的戰(zhàn)略構(gòu)想業(yè) 務(wù) 計(jì) 劃 組 織 能 力 ?成為多元業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略投資者?致力于在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為業(yè)績(jī)卓著、可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)先者?借助資本市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，實(shí)現(xiàn)集約化、規(guī)?；?，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)的互動(dòng)和放大?總部– 深度參與子公司日常經(jīng)營(yíng)– 部門職能和權(quán)責(zé)不確定?外經(jīng)貿(mào)公司– 對(duì)國(guó)際實(shí)業(yè)的管理功能已被虛置?國(guó)際實(shí)業(yè)– 下屬公司零散– 業(yè)務(wù)部門重心低，權(quán)責(zé)小?各業(yè)務(wù)單元– 業(yè)務(wù)拓展不力– 缺乏監(jiān)控運(yùn)行管理模式組織設(shè)置和管理流程管理職能效率觀念和機(jī)制結(jié)構(gòu)和方法專業(yè)性 經(jīng)營(yíng)平臺(tái)組織診斷主要結(jié)論一、發(fā)展壯大帶來組織管理 “瓶頸 ”問題?業(yè)務(wù)增多，業(yè)務(wù)量加大，信息量劇增，管理跨度加大，決策層未能合理分權(quán)與授權(quán)，降低了決策效率和組織靈活性?管理平臺(tái)依舊，母子公司管理模式?jīng)]有明確，支撐力沒有得到及時(shí)加強(qiáng)?部門之間、業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效率經(jīng)常出現(xiàn) “間歇性 ”障礙二、治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范?各治理層級(jí)之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不清晰?制度執(zhí)行力不足?常規(guī)工作例外處理，可以通過制度規(guī)范的，仍以人治為主組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模式三、問責(zé)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制沒有落實(shí)到位?缺乏以授權(quán)和績(jī)效考核為保障的責(zé)任機(jī)制?缺乏層層考核?獎(jiǎng)懲不盡到位組織診斷主要結(jié)論（續(xù)一）組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模式五、管理流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行都存在一些問題?年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定缺乏可靠的依據(jù)和細(xì)致的分析?有些管理流程缺失或設(shè)計(jì)不夠清晰?流程在執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)人為 “短路 ”現(xiàn)象，組織之間的扯皮、推諉由此產(chǎn)生?流程缺乏有效反饋程序，反饋路徑有時(shí)出現(xiàn)混亂四、組織設(shè)置與公司戰(zhàn)略要求不盡匹配?部分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的設(shè)置不符合戰(zhàn)略的要求?有些職能部門設(shè)置不夠科學(xué)、合理?職能部門的職能定位存在錯(cuò)位、虛化、不規(guī)范現(xiàn)象組織診斷主要結(jié)論（續(xù)二）六、組織運(yùn)營(yíng)效率不高?沒有形成科學(xué)嚴(yán)密的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控體系，不利于科學(xué)決策、及時(shí)糾偏和責(zé)任落實(shí)到位，加大了運(yùn)營(yíng)成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?企業(yè)內(nèi)部的管理成本和交易成本過高組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模式七、管理功能支持作用不夠? 戰(zhàn)略管理缺位 業(yè)務(wù)發(fā)展方向和具體目標(biāo)設(shè)置缺乏依據(jù)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃缺乏連續(xù)性? 財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)信息在集團(tuán)內(nèi)部流動(dòng)不暢，制定預(yù)算與資金計(jì)劃時(shí)缺乏信息和流程的支持? 人力資源管理 缺乏復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才和高水平的營(yíng)銷、技術(shù)專業(yè)人才，在合理用人、有效授權(quán)和績(jī)效考核方面還有不足? 市場(chǎng)營(yíng)銷 市場(chǎng)意識(shí)比較淡薄，業(yè)務(wù)部門在組織中的位置偏低，存在不少有能力的營(yíng)銷人才流 失問題目 錄A. 引言B. 報(bào)告摘要 C. 產(chǎn)業(yè)診斷D. 組織診斷D1. 組織診斷總覽D2. 組織診斷成果D3組織優(yōu)化建議D. 下步設(shè)想E. 第二階段工作計(jì)劃xx集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖董事長(zhǎng)戰(zhàn)略投資部 黨群監(jiān)察部財(cái)務(wù)部人力資源部 經(jīng)營(yíng)管理部總經(jīng)理審計(jì)部行政管理部部 法律事務(wù)部天然物產(chǎn)公司 石油石化公司北京新竹通力公司干草保護(hù)協(xié)會(huì) 國(guó)奧實(shí)業(yè)公司 新大科技園外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)公司國(guó)際投資公司信息中心外聯(lián)企劃部外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)綜合部機(jī)構(gòu)管理部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 法律事務(wù)部 黨群工作部總經(jīng)理進(jìn)出口一部 進(jìn)出口三部旅購(gòu)部國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作分公司國(guó)際招標(biāo)公司華運(yùn)公司阿圖什外貿(mào)公司霍爾果斯外貿(mào)公司環(huán)球大酒店 天山股份 烏市商業(yè)銀行八家戶制管公司 霍爾果斯外運(yùn)公司國(guó)際實(shí)業(yè)公司監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書業(yè)務(wù)部門只有管理關(guān)系，沒有出資關(guān)系D21. 管理模式母子公司功能定位不合理，責(zé)權(quán)關(guān)系不明確，業(yè)績(jī)導(dǎo)向難以落實(shí)母公司支持活動(dòng)xx總部組織架構(gòu)經(jīng) 理 層部門 1 部門 2 部門 3戰(zhàn)略規(guī)劃 資源整合 公共關(guān)系市場(chǎng)研究 技術(shù)研發(fā) 企業(yè)文化產(chǎn)權(quán)管理 預(yù)算審計(jì) 人力資源子公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作子 公 司基本活動(dòng)現(xiàn)狀?權(quán)力高度集中于集團(tuán)總部?總部對(duì)各業(yè)務(wù)單元實(shí)施控