【正文】 遠(yuǎn) 日 本非 洲 公 司西 亞 公 司韓 國 公 司工 業(yè) 公 司房 地 產(chǎn)勞 務(wù) 公 司外 代貿(mào) 易空 運(yùn)管 理 部財 務(wù) 部圖 1 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)項目組在項目進(jìn)行期間進(jìn)行了大量的訪談和調(diào)研，前后在總部和主要二級單位訪談了上百人次，發(fā)放了幾百份問卷，獲得大量第一手材料。從訪談中可以清楚地感覺到中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾方面：1．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 中遠(yuǎn)集團(tuán)高層在主業(yè)（航運(yùn)業(yè)和緊密相關(guān)業(yè)）戰(zhàn)略思想方面有較為明確的思路：通過組織和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應(yīng)用來實施營銷一體化，建立以客戶滿意為中心的品牌服務(wù)體系、基礎(chǔ)管理系統(tǒng)和相應(yīng)企業(yè)文化，完成從生產(chǎn)（運(yùn)力）導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營銷（客戶）導(dǎo)向的戰(zhàn)略飛躍。（見魏家福總裁 1999 年 7 月 12 日發(fā)表在“中國遠(yuǎn)洋” 的文章）2．較為有力的資源調(diào)配手段 由于集團(tuán)形成歷史基礎(chǔ)較好，集團(tuán)總部對重要人事安排、重要投資項目決策和資金等經(jīng)營資源的調(diào)配有有效的手段和充分的權(quán)限。3．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢長期的海內(nèi)外經(jīng)營，使中遠(yuǎn) COSCO 成為中國企業(yè)中在海外網(wǎng)點(diǎn)和代理關(guān)系最多的3 / 43企業(yè)，COSCO 和 Bank of China（中國銀行），Tsingtao（青島啤酒）并列成為中國的三大國際知名品牌。經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)信譽(yù)和品牌優(yōu)勢是中遠(yuǎn)集團(tuán)重要的核心資源。4．有一定的人才優(yōu)勢總部干部年輕，知識結(jié)構(gòu)可塑性強(qiáng)；二級公司管理層經(jīng)驗豐富 ；三級公司管理者中有不少優(yōu)秀人才。但值得注意的是，集團(tuán)的總體人才優(yōu)勢正在迅速弱化。5．與中央和地方政府的關(guān)系和社會基礎(chǔ)較好中遠(yuǎn)集團(tuán)是國務(wù)院重點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)和國家確定的56家大型試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一，其所屬的遠(yuǎn)洋船隊是中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)的主力。中遠(yuǎn)集團(tuán)的改革與發(fā)展受到中央政府的高度重視，中遠(yuǎn)集團(tuán)及其下屬企業(yè)有良好的信譽(yù)，與各金融機(jī)構(gòu)及有關(guān)地方政府有良好的關(guān)系。6．集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強(qiáng)中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司是中國最早直接參與國際市場競爭的企業(yè)之一，具有優(yōu)良的傳統(tǒng)和較強(qiáng)的適應(yīng)市場環(huán)境的能力。集團(tuán)上下具有較強(qiáng)的改革、創(chuàng)新、求實意識。（二）集團(tuán)現(xiàn)行組織管理模式的主要問題項目組的內(nèi)外訪談和調(diào)研還顯示，中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)有管理模式中有以下幾個方面問題表現(xiàn)較為突出：? 總部領(lǐng)導(dǎo)力和向心力不斷下降，二級子公司，離心發(fā)展趨勢加強(qiáng)，利益共同體和集體榮譽(yù)觀念在淡化；? 業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力不斷下降，戰(zhàn)略策劃和監(jiān)控能力較弱，決策和責(zé)任機(jī)制不利于發(fā)展新業(yè)務(wù)和抓住市場機(jī)會；? 員工士氣不高，業(yè)務(wù)人員和經(jīng)理層隊伍不穩(wěn)；? 集團(tuán)品牌缺少專門經(jīng)營，企業(yè)文化更新跟不上形式的發(fā)展；? 缺少經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換成功的典型；造成這些問題的原因很多，比如經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、營業(yè)收入周期性下滑、專業(yè)化改革實施中損害了一部分二級公司利益、營銷一體化思路不統(tǒng)一、實際推進(jìn)中產(chǎn)生離心力等，但究其總部管理上的原因，可以歸納為以下七個因素：? 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用；? 管理缺乏重心和力度，行政性干預(yù)多；? 對二級公司多頭管理中職能的交叉和重疊過多；? 考核方式單一，實時監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立；4 / 43? 人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)；? 副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等。? 企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊，集團(tuán)凝聚力正在下降，品牌資源沒有充分發(fā)揮作用；由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協(xié)調(diào)需求大，忙于事務(wù)性工作、決策滯后或低質(zhì)量；使總部對下屬公司的支持、服務(wù)和管理難以到位；總部工作部門產(chǎn)生官僚化和隨意化傾向；總部工作人員的職責(zé)和績效無法考核；使得下屬公司對總部應(yīng)該創(chuàng)造的附加值和貢獻(xiàn)率產(chǎn)生疑問1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：從中遠(yuǎn)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮到二級公司目前的構(gòu)架，公司總部應(yīng)是以戰(zhàn)略導(dǎo)向為主，其主要職責(zé)應(yīng)是把握長期戰(zhàn)略，培養(yǎng)戰(zhàn)略干部和實施財務(wù)控制，但中遠(yuǎn)總部職能部門更習(xí)慣于行政性管理和干預(yù)。原因在于中遠(yuǎn)集團(tuán)總部由原遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司的職能部門發(fā)展而來，中遠(yuǎn)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)演變經(jīng)歷了由集團(tuán)拼并向?qū)I(yè)化管理的轉(zhuǎn)變，總部以控股方式管理多元化、多類型業(yè)務(wù)的功能和管理運(yùn)輸業(yè)務(wù)功能未能徹底分離。因此或多或少帶有原有的行政管理模式的弊端?？偛抗δ芏ㄎ徊磺?，致使有些職責(zé)過細(xì)，導(dǎo)致處理關(guān)鍵戰(zhàn)略性問題的人員和精力不足：如管理部的企管處一半人都在負(fù)責(zé)成本控制，在京子公司的定編定員工作也由企管處負(fù)責(zé)，而整個集團(tuán)的管理體系只有兩個人來負(fù)責(zé)；整個運(yùn)輸部負(fù)責(zé)航運(yùn)業(yè)務(wù)，運(yùn)輸部的指標(biāo)考核具體到了箱量和月計劃編制，但是船隊規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處的三個人承擔(dān)。其精力與時間的有限必然造成實施不利?？偛砍袚?dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)：如，機(jī)務(wù)管理由管理部的技術(shù)處負(fù)責(zé)，而這些完全可以由各個航運(yùn)公司做好；若干決策權(quán)限過于集中，由遠(yuǎn)離一線的部門做出對一線業(yè)務(wù)的決策，勢必造成決策緩慢，與實際脫離。表現(xiàn)在買、造船的技術(shù)與船型的決策，二級公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。以買、造船的決策過程為例，中遠(yuǎn)集團(tuán)買、造船的決策過程如圖 2 所示。如此復(fù)雜的決策程序帶來以下問題：(1) 參與方太多，且缺乏有效購船決策規(guī)則，導(dǎo)致決策緩慢； (2) 船舶市場調(diào)研分工的不合理，商務(wù)談判與技術(shù)談判的脫節(jié)； (3)船貿(mào)公司沒有真正形成市場化運(yùn)作；(4) 多方參與易泄密且責(zé)任不清。這些因素是中遠(yuǎn)集團(tuán)船舶的購置高成本的部分原因。在買、造船的過程中，權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次，致使沒有任何一個部門、任何一個人會對新造船的成本與技術(shù)負(fù)責(zé)到底。在市場起伏較大的遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)，船公司應(yīng)當(dāng)隨著市場波動及時調(diào)整船隊結(jié)構(gòu)：在市場低谷時為下一個市場繁榮周期訂購船，在貨源充足時持有船，當(dāng)市場下滑時出售老5 / 43舊船。這樣做可使船公司節(jié)約購建船成本和運(yùn)營成本。然而，及時調(diào)整船隊意味著管理的復(fù)雜程度增加，要求決策者對航線調(diào)整和貨源周期有準(zhǔn)確的感受，決策效率要高，租船比例要提高，船貿(mào)代理的專業(yè)化水準(zhǔn)要高。從中遠(yuǎn)的情況看，將買、造船決策權(quán)下放到二級船公司更有利于實現(xiàn)這些要求。 ?在 買 、 造 船 的 過 程 中 ， 權(quán) 力 與 責(zé) 任 轉(zhuǎn) 換 多 次 ， 致 使 沒 有 任 何 一 個 部 門 、 任 何 一 個 人 會 對 新 造 船 的 成 本 與 技 術(shù) 負(fù) 責(zé) 到 底提 出 并 進(jìn)行 論 證進(jìn) 行 項 目經(jīng) 濟(jì) 審 核編 制委 托負(fù) 責(zé) 技術(shù) 談 判 負(fù) 責(zé) 商務(wù) 談 判 負(fù) 責(zé)決 策咨 詢咨 詢咨 詢審 核批 準(zhǔn)招 標(biāo)分 析投 標(biāo) 匯 總決 策 協(xié) 調(diào)付 款監(jiān) 造 與接 船技 術(shù) 、 商務(wù) 談 判投 標(biāo) 選 廠技 術(shù) 規(guī) 格書 的 確 定項 目 審 核與 決 策提 出 項 目 與經(jīng) 濟(jì) 論 證買 造 船 領(lǐng) 導(dǎo) 小 組車 船 規(guī) 劃 處各 遠(yuǎn) 洋 運(yùn) 輸 公 司船 貿(mào) 公 司法 律 中 心管 理 部運(yùn) 輸 部財 金 部船 廠協(xié) 調(diào)談 判 談 判 申 請通 知通 知撥 款制 造資 料 來 源 ： 根 據(jù) 訪 談 整 理圖 2 中遠(yuǎn)買造船決策過程圖戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性：中遠(yuǎn)集團(tuán)自成立以來雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn)略的推進(jìn)和實施效果并不理想。一方面，中遠(yuǎn)十分重視總部研究中心的建設(shè)和國外資料的搜集，其重視程度令國內(nèi)一般大型企業(yè)集團(tuán)望塵莫及。項目組看到若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報告都十分注重方法的多樣性和科學(xué)性；但另一方面，戰(zhàn)略設(shè)計中對可操作性論述不夠，尤其缺少對戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系、目標(biāo)實施順序和階段實施強(qiáng)度的分析都顯欠缺。戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性的主要原因是：? 戰(zhàn)略制定者和實施者的責(zé)任不明確，盡管制訂規(guī)劃時也要求二級子公司上報資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級和三級公司決策經(jīng)營人員參與戰(zhàn)略制定的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒有能形成對戰(zhàn)略實施的責(zé)任感，也不會對實施是否成功負(fù)責(zé)。? 總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過遠(yuǎn)，缺乏實戰(zhàn)感；戰(zhàn)略實施過程中需根據(jù)市場環(huán)境變化適時確定新的焦點(diǎn)和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員或機(jī)構(gòu)承擔(dān)該項6 / 43任務(wù)，即沒有人自始至終對一項戰(zhàn)略的制定與事實負(fù)責(zé)到底。? 中遠(yuǎn)“船”太大，缺少“滅頂之災(zāi)”的危機(jī)意識和緊迫感；2．管理缺乏重心，行政性干預(yù)多以職能劃分的總部各個部門均對二級子公司插手管理，導(dǎo)致對二級公司管理水平下降，主要表現(xiàn)為：? 每個職能部門均有權(quán)過問二級子公司經(jīng)營過程中的某一部份，但對每個二級子公司的全面業(yè)績和長期發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負(fù)責(zé)任的指導(dǎo)；? 對二級子公司的考核指標(biāo)是由職能部門或政府部門提出，而不同部門的考核指導(dǎo)思想不一樣，指標(biāo)沖突，權(quán)重不明顯，不利于調(diào)動二級子公司的積極性；? 面對不同的產(chǎn)業(yè)，不同的市場發(fā)展要求，總部對二級公司的管理由于經(jīng)驗不夠或精力不足，往往管不到位，管不到“點(diǎn)子”上。原因分析：管理劃分過細(xì)，缺乏重點(diǎn)，未能強(qiáng)調(diào)總部管理的績效原則。一是計劃經(jīng)濟(jì)模式下行政管理部門權(quán)力分割相互制約弊病的延續(xù)，也是對國務(wù)院部門對口匯報的某種需要；二是集團(tuán)成立后，原來的部門逐步承擔(dān)了陸上產(chǎn)業(yè)及船運(yùn)相關(guān)業(yè)的管理工作，而并沒有對這些部門的管理能力做適當(dāng)?shù)臋z驗。中遠(yuǎn)集團(tuán)管理缺乏重點(diǎn)和實際效果的另一個客觀原因是因為總部處室人員過于年輕和缺乏管理經(jīng)驗。中遠(yuǎn)二級公司管理人才知識結(jié)構(gòu)偏重航運(yùn)，且主要經(jīng)營者為 50 歲左右，而在總部，管理干部平均年齡為 34 歲，同時缺少高級職稱人員和一線經(jīng)驗豐富的人員。由于缺乏經(jīng)驗，容易引起決策延誤，也無法對一線提供有效支持和服務(wù)；同時也容易滋長擺架子、打官腔的“小政府”習(xí)氣，會增加集團(tuán)內(nèi)部的離心傾向，二級公司干部對這一點(diǎn)反映比較大。3．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責(zé)任分割。中遠(yuǎn)集團(tuán)總部各部門因職能劃分不合理而造成管理職能交叉和管理不協(xié)調(diào)：? 管理業(yè)務(wù)交叉：計劃投資處在做生產(chǎn)經(jīng)營分析中與運(yùn)輸部之間的交叉；支持船舶運(yùn)行的機(jī)務(wù)工作不在運(yùn)輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營運(yùn)分析在發(fā)展部；海外管理、陸上管理不由管理部負(fù)責(zé)，而是由發(fā)展部負(fù)責(zé)；買、造新船與報廢船分兩個部門管；? 管理層級不對等：海外公司的大塊資產(chǎn)僅僅由一個處室來管理；? 監(jiān)督機(jī)制不順：職權(quán)劃分造成信息共享度低，各部門需要的財務(wù)和經(jīng)營信息被分割，不能共享，導(dǎo)致監(jiān)督機(jī)制的不順；? 新產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)不利：管理責(zé)任的分割不利于對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持與控制，更不利于新興產(chǎn)業(yè)的開發(fā)，如綜合物流和信息技術(shù)開發(fā)，由于各個部門各自為政，無法集中集團(tuán)的優(yōu)勢全力開發(fā)。7 / 43在項目訪談中，部分中遠(yuǎn)干部對總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法和項目組分析比較一致（見表 1）。表 1：總部與下屬企業(yè)職能權(quán)限訪談記錄匯總 1涉及方面 有代表性的說法總部管理得過細(xì)，且采用行政命令式計劃經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式 放權(quán)不夠 大小投資項目都要經(jīng)總部審批 下屬公司聘用人才必須經(jīng)過人力資源中心 利潤指標(biāo)硬性分派，忽視下屬公司利益權(quán)限不清，責(zé)任不明 缺乏規(guī)范性規(guī)定 權(quán)限分配不清總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用 下屬公司獨(dú)立經(jīng)營，各自為政 總部控制力不強(qiáng) 下屬公司之間存在競爭4．考核方式單一、指標(biāo)沖突從考核指標(biāo)體系看，中遠(yuǎn)對二級子公司的控制更多的是以行政手段而不是以資產(chǎn)為紐帶。目前的指標(biāo)考核體系分三大類、共 22 條指標(biāo)，而其中真正以資產(chǎn)為紐帶的指標(biāo)只有利潤總額，投資回報率及運(yùn)費(fèi)回收率等，只占考核指標(biāo)總權(quán)重的 25%。對于船隊管理、質(zhì)量管理、管理基礎(chǔ)工作等管理性指標(biāo)，則是通過對二級子公司上報的總結(jié)材料進(jìn)行評估。中遠(yuǎn)集團(tuán)對二級公司主要從三個方面設(shè)定了考核指標(biāo)（見下圖）。99航 運(yùn) 公 司 考 核 指 標(biāo) 分 數(shù) 表管 理 指 標(biāo) （ 管 理 部 為 主 ） 分 數(shù) 6 4 2 3 2 4 4生 產(chǎn) 經(jīng) 營 指 標(biāo) （ 運(yùn) 輸 部 為 主 ） 分 數(shù)貨 運(yùn) 量貨 運(yùn) 周 轉(zhuǎn) 量營 運(yùn) 率載 重 量 、 箱位 利 用 率財 務(wù) 指 標(biāo) （ 財 金 部 為 主 ） 分 數(shù)國 有 資 產(chǎn) 保 值 、增 值 率陸 上 產(chǎn) 業(yè)利 潤 總 額運(yùn) 費(fèi) 回 收 率還 貸 指 標(biāo)完 成 率船 隊 管 理收 入 成 本 率質(zhì) 量 管 理客 戶 評 價滿 意 率 6 7 7 3 4 5 10 5 10 5 10航 行 率 投 資 回 報 率利 潤 總 額 安 全 指 標(biāo)管 理 基 礎(chǔ)工 作陸 上 產(chǎn) 業(yè)管 理1 資料來源：根據(jù)在京訪談的 38 份訪談紀(jì)要整理，其中有效回答 30 人，無效回答 2 人，未回答 6 人。圖 3：考核指標(biāo)圖示8 / 43現(xiàn)行考核體系主要問題為：? 各類指標(biāo)分別由不同部門提出，由不同部門的考核，指標(biāo)內(nèi)在關(guān)聯(lián)性被嚴(yán)重忽視，有些指標(biāo)甚至矛盾，如貨運(yùn)量與貨運(yùn)周轉(zhuǎn)量之間存在矛盾，國有資產(chǎn)保值增值率與還貸指標(biāo)完成率之間存在矛盾等；? 考核方式通常是由下屬相應(yīng)部門上報材料，有應(yīng)付之嫌，很難對二級子公司做真實評價。? 訪談中得知，二級公司認(rèn)為利潤在最終的年終考評中起決定性的作用，表明這套考核指標(biāo)體系在實際中起的作用不大。在訪談中當(dāng)問及中遠(yuǎn)集團(tuán)通常用什么經(jīng)營或財務(wù)指標(biāo)來衡量及考核總公司及下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績時，回答結(jié)果表明：利潤指標(biāo)在人們心目中最為重要，而資產(chǎn)收益率/貢獻(xiàn)率卻不被重視，具體回答頻率見圖 4?，F(xiàn)行考核體系對信息的分割給總部實施審計和財務(wù)監(jiān)控造成了巨大困難：? 職權(quán)劃分過細(xì)造成信息共享度低，問題不易暴露，不易分析。? 對二級公司績效審計滯后，有時發(fā)現(xiàn)問題后，獎勵已兌現(xiàn)或離任評估已經(jīng)完成。? 審計人員知識結(jié)構(gòu)的偏窄性和對非財務(wù)審計方面知識不足，難以實施有效的經(jīng)營和管理審計。? 由于管理部、運(yùn)輸部和發(fā)展部的分頭介入，財金人員對二級公司無法掌握經(jīng)營全貌，對其上報的預(yù)算不能真正審核。? 財金部人員忙于制作報表，籌措資金和大量事務(wù)性工作，沒有精力設(shè)計和維護(hù)一套有效的財務(wù)監(jiān)控和管理會計體系。? 由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差，成本不實，資產(chǎn)不實等原因，現(xiàn)行財務(wù)數(shù)據(jù)/指標(biāo)并不能真實反映業(yè)績，監(jiān)控和考核往往失去意義。9 / 43涉 及