【正文】 非 洲 公 司西 亞 公 司韓 國 公 司工 業(yè) 公 司房 地 產(chǎn)勞 務(wù) 公 司外 代貿(mào) 易空 運(yùn)管 理 部財(cái) 務(wù) 部圖 1 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組在項(xiàng)目進(jìn)行期間進(jìn)行了大量的訪談和調(diào)研，前后在總部和主要二級單位訪談了上百人次，發(fā)放了幾百份問卷，獲得大量第一手材料。從訪談中可以清楚地感覺到中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾方面：1．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 中遠(yuǎn)集團(tuán)高層在主業(yè)（航運(yùn)業(yè)和緊密相關(guān)業(yè)）戰(zhàn)略思想方面有較為明確的思路：通過組織和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應(yīng)用來實(shí)施營銷一體化，建立以客戶滿意為中心的品牌服務(wù)體系、基礎(chǔ)管理系統(tǒng)和相應(yīng)企業(yè)文化，完成從生產(chǎn)（運(yùn)力）導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營銷（客戶）導(dǎo)向的戰(zhàn)略飛躍。（見魏家?？偛?1999 年 7 月 12 日發(fā)表在“中國遠(yuǎn)洋” 的文章）2．較為有力的資源調(diào)配手段 由于集團(tuán)形成歷史基礎(chǔ)較好，集團(tuán)總部對重要人事安排、重要投資項(xiàng)目決策和資金等經(jīng)營資源的調(diào)配有有效的手段和充分的權(quán)限。3．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢長期的海內(nèi)外經(jīng)營，使中遠(yuǎn) COSCO 成為中國企業(yè)中在海外網(wǎng)點(diǎn)和代理關(guān)系最多的3 / 45企業(yè)，COSCO 和 Bank of China（中國銀行），Tsingtao（青島啤酒）并列成為中國的三大國際知名品牌。經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)信譽(yù)和品牌優(yōu)勢是中遠(yuǎn)集團(tuán)重要的核心資源。4．有一定的人才優(yōu)勢總部干部年輕，知識結(jié)構(gòu)可塑性強(qiáng)；二級公司管理層經(jīng)驗(yàn)豐富 ；三級公司管理者中有不少優(yōu)秀人才。但值得注意的是，集團(tuán)的總體人才優(yōu)勢正在迅速弱化。5．與中央和地方政府的關(guān)系和社會基礎(chǔ)較好中遠(yuǎn)集團(tuán)是國務(wù)院重點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)和國家確定的56家大型試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一，其所屬的遠(yuǎn)洋船隊(duì)是中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)的主力。中遠(yuǎn)集團(tuán)的改革與發(fā)展受到中央政府的高度重視，中遠(yuǎn)集團(tuán)及其下屬企業(yè)有良好的信譽(yù)，與各金融機(jī)構(gòu)及有關(guān)地方政府有良好的關(guān)系。6．集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識較強(qiáng)中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司是中國最早直接參與國際市場競爭的企業(yè)之一，具有優(yōu)良的傳統(tǒng)和較強(qiáng)的適應(yīng)市場環(huán)境的能力。集團(tuán)上下具有較強(qiáng)的改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識。（二）集團(tuán)現(xiàn)行組織管理模式的主要問題項(xiàng)目組的內(nèi)外訪談和調(diào)研還顯示，中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)有管理模式中有以下幾個方面問題表現(xiàn)較為突出：總部領(lǐng)導(dǎo)力和向心力不斷下降，二級子公司，離心發(fā)展趨勢加強(qiáng)，利益共同體和集體榮譽(yù)觀念在淡化；業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力不斷下降，戰(zhàn)略策劃和監(jiān)控能力較弱，決策和責(zé)任機(jī)制不利于發(fā)展新業(yè)務(wù)和抓住市場機(jī)會；員工士氣不高，業(yè)務(wù)人員和經(jīng)理層隊(duì)伍不穩(wěn)；集團(tuán)品牌缺少專門經(jīng)營，企業(yè)文化更新跟不上形式的發(fā)展；缺少經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換成功的典型；造成這些問題的原因很多，比如經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、營業(yè)收入周期性下滑、專業(yè)化改革實(shí)施中損害了一部分二級公司利益、營銷一體化思路不統(tǒng)一、實(shí)際推進(jìn)中產(chǎn)生離心力等，但究其總部管理上的原因，可以歸納為以下七個因素：總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用；管理缺乏重心和力度，行政性干預(yù)多；對二級公司多頭管理中職能的交叉和重疊過多；考核方式單一，實(shí)時監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立；4 / 45人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)；副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等。企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊，集團(tuán)凝聚力正在下降，品牌資源沒有充分發(fā)揮作用；由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協(xié)調(diào)需求大，忙于事務(wù)性工作、決策滯后或低質(zhì)量；使總部對下屬公司的支持、服務(wù)和管理難以到位；總部工作部門產(chǎn)生官僚化和隨意化傾向；總部工作人員的職責(zé)和績效無法考核；使得下屬公司對總部應(yīng)該創(chuàng)造的附加值和貢獻(xiàn)率產(chǎn)生疑問1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：從中遠(yuǎn)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮到二級公司目前的構(gòu)架，公司總部應(yīng)是以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹?，其主要職?zé)應(yīng)是把握長期戰(zhàn)略，培養(yǎng)戰(zhàn)略干部和實(shí)施財(cái)務(wù)控制，但中遠(yuǎn)總部職能部門更習(xí)慣于行政性管理和干預(yù)。原因在于中遠(yuǎn)集團(tuán)總部由原遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司的職能部門發(fā)展而來，中遠(yuǎn)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)演變經(jīng)歷了由集團(tuán)拼并向?qū)I(yè)化管理的轉(zhuǎn)變，總部以控股方式管理多元化、多類型業(yè)務(wù)的功能和管理運(yùn)輸業(yè)務(wù)功能未能徹底分離。因此或多或少帶有原有的行政管理模式的弊端?？偛抗δ芏ㄎ徊磺?，致使有些職責(zé)過細(xì)，導(dǎo)致處理關(guān)鍵戰(zhàn)略性問題的人員和精力不足：如管理部的企管處一半人都在負(fù)責(zé)成本控制，在京子公司的定編定員工作也由企管處負(fù)責(zé)，而整個集團(tuán)的管理體系只有兩個人來負(fù)責(zé)；整個運(yùn)輸部負(fù)責(zé)航運(yùn)業(yè)務(wù)，運(yùn)輸部的指標(biāo)考核具體到了箱量和月計(jì)劃編制，但是船隊(duì)規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處的三個人承擔(dān)。其精力與時間的有限必然造成實(shí)施不利?？偛砍袚?dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)：如，機(jī)務(wù)管理由管理部的技術(shù)處負(fù)責(zé)，而這些完全可以由各個航運(yùn)公司做好；若干決策權(quán)限過于集中，由遠(yuǎn)離一線的部門做出對一線業(yè)務(wù)的決策，勢必造成決策緩慢，與實(shí)際脫離。表現(xiàn)在買、造船的技術(shù)與船型的決策，二級公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。以買、造船的決策過程為例，中遠(yuǎn)集團(tuán)買、造船的決策過程如圖 2 所示。如此復(fù)雜的決策程序帶來以下問題：(1) 參與方太多，且缺乏有效購船決策規(guī)則，導(dǎo)致決策緩慢； (2) 船舶市場調(diào)研分工的不合理，商務(wù)談判與技術(shù)談判的脫節(jié)； (3)船貿(mào)公司沒有真正形成市場化運(yùn)作；(4) 多方參與易泄密且責(zé)任不清。這些因素是中遠(yuǎn)集團(tuán)船舶的購置高成本的部分原因。在買、造船的過程中，權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次，致使沒有任何一個部門、任何一個人會對新造船的成本與技術(shù)負(fù)責(zé)到底。在市場起伏較大的遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)，船公司應(yīng)當(dāng)隨著市場波動及時調(diào)整船隊(duì)結(jié)構(gòu)：在市場低谷時為下一個市場繁榮周期訂購船，在貨源充足時持有船，當(dāng)市場下滑時出售老5 / 45舊船。這樣做可使船公司節(jié)約購建船成本和運(yùn)營成本。然而，及時調(diào)整船隊(duì)意味著管理的復(fù)雜程度增加，要求決策者對航線調(diào)整和貨源周期有準(zhǔn)確的感受，決策效率要高，租船比例要提高，船貿(mào)代理的專業(yè)化水準(zhǔn)要高。從中遠(yuǎn)的情況看，將買、造船決策權(quán)下放到二級船公司更有利于實(shí)現(xiàn)這些要求。 ?在 買 、 造 船 的 過 程 中 ， 權(quán) 力 與 責(zé) 任 轉(zhuǎn) 換 多 次 ， 致 使 沒 有 任 何 一 個 部 門 、 任 何 一 個 人 會 對 新 造 船 的 成 本 與 技 術(shù) 負(fù) 責(zé) 到 底提 出 并 進(jìn)行 論 證進(jìn) 行 項(xiàng) 目經(jīng) 濟(jì) 審 核編 制委 托負(fù) 責(zé) 技術(shù) 談 判 負(fù) 責(zé) 商務(wù) 談 判 負(fù) 責(zé)決 策咨 詢咨 詢咨 詢審 核批 準(zhǔn)招 標(biāo)分 析投 標(biāo) 匯 總決 策 協(xié) 調(diào)付 款監(jiān) 造 與接 船技 術(shù) 、 商務(wù) 談 判投 標(biāo) 選 廠技 術(shù) 規(guī) 格書 的 確 定項(xiàng) 目 審 核與 決 策提 出 項(xiàng) 目 與經(jīng) 濟(jì) 論 證買 造 船 領(lǐng) 導(dǎo) 小 組車 船 規(guī) 劃 處各 遠(yuǎn) 洋 運(yùn) 輸 公 司船 貿(mào) 公 司法 律 中 心管 理 部運(yùn) 輸 部財(cái) 金 部船 廠協(xié) 調(diào)談 判 談 判 申 請通 知通 知撥 款制 造資 料 來 源 ： 根 據(jù) 訪 談 整 理圖 2 中遠(yuǎn)買造船決策過程圖戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實(shí)施性：中遠(yuǎn)集團(tuán)自成立以來雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn)略的推進(jìn)和實(shí)施效果并不理想。一方面，中遠(yuǎn)十分重視總部研究中心的建設(shè)和國外資料的搜集，其重視程度令國內(nèi)一般大型企業(yè)集團(tuán)望塵莫及。項(xiàng)目組看到若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告都十分注重方法的多樣性和科學(xué)性；但另一方面，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中對可操作性論述不夠，尤其缺少對戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系、目標(biāo)實(shí)施順序和階段實(shí)施強(qiáng)度的分析都顯欠缺。戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實(shí)施性的主要原因是：戰(zhàn)略制定者和實(shí)施者的責(zé)任不明確，盡管制訂規(guī)劃時也要求二級子公司上報(bào)資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級和三級公司決策經(jīng)營人員參與戰(zhàn)略制定的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒有能形成對戰(zhàn)略實(shí)施的責(zé)任感，也不會對實(shí)施是否成功負(fù)責(zé)?？偛繎?zhàn)略研究和一線的距離過遠(yuǎn)，缺乏實(shí)戰(zhàn)感；戰(zhàn)略實(shí)施過程中需根據(jù)市場環(huán)境變化適時確定新的焦點(diǎn)和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員或機(jī)構(gòu)承擔(dān)6 / 45該項(xiàng)任務(wù)，即沒有人自始至終對一項(xiàng)戰(zhàn)略的制定與事實(shí)負(fù)責(zé)到底。中遠(yuǎn)“船”太大，缺少“滅頂之災(zāi)”的危機(jī)意識和緊迫感；2．管理缺乏重心，行政性干預(yù)多以職能劃分的總部各個部門均對二級子公司插手管理，導(dǎo)致對二級公司管理水平下降，主要表現(xiàn)為：每個職能部門均有權(quán)過問二級子公司經(jīng)營過程中的某一部份，但對每個二級子公司的全面業(yè)績和長期發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負(fù)責(zé)任的指導(dǎo)；對二級子公司的考核指標(biāo)是由職能部門或政府部門提出，而不同部門的考核指導(dǎo)思想不一樣，指標(biāo)沖突，權(quán)重不明顯，不利于調(diào)動二級子公司的積極性；面對不同的產(chǎn)業(yè)，不同的市場發(fā)展要求，總部對二級公司的管理由于經(jīng)驗(yàn)不夠或精力不足，往往管不到位，管不到“點(diǎn)子”上。原因分析：管理劃分過細(xì)，缺乏重點(diǎn)，未能強(qiáng)調(diào)總部管理的績效原則。一是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下行政管理部門權(quán)力分割相互制約弊病的延續(xù)，也是對國務(wù)院部門對口匯報(bào)的某種需要；二是集團(tuán)成立后，原來的部門逐步承擔(dān)了陸上產(chǎn)業(yè)及船運(yùn)相關(guān)業(yè)的管理工作，而并沒有對這些部門的管理能力做適當(dāng)?shù)臋z驗(yàn)。中遠(yuǎn)集團(tuán)管理缺乏重點(diǎn)和實(shí)際效果的另一個客觀原因是因?yàn)榭偛刻幨胰藛T過于年輕和缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。中遠(yuǎn)二級公司管理人才知識結(jié)構(gòu)偏重航運(yùn)，且主要經(jīng)營者為 50 歲左右，而在總部，管理干部平均年齡為 34 歲，同時缺少高級職稱人員和一線經(jīng)驗(yàn)豐富的人員。由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，容易引起決策延誤，也無法對一線提供有效支持和服務(wù)；同時也容易滋長擺架子、打官腔的“小政府”習(xí)氣，會增加集團(tuán)內(nèi)部的離心傾向，二級公司干部對這一點(diǎn)反映比較大。3．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責(zé)任分割。中遠(yuǎn)集團(tuán)總部各部門因職能劃分不合理而造成管理職能交叉和管理不協(xié)調(diào)：管理業(yè)務(wù)交叉：計(jì)劃投資處在做生產(chǎn)經(jīng)營分析中與運(yùn)輸部之間的交叉；支持船舶運(yùn)行的機(jī)務(wù)工作不在運(yùn)輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營運(yùn)分析在發(fā)展部；海外管理、陸上管理不由管理部負(fù)責(zé)，而是由發(fā)展部負(fù)責(zé)；買、造新船與報(bào)廢船分兩個部門管；管理層級不對等：海外公司的大塊資產(chǎn)僅僅由一個處室來管理；監(jiān)督機(jī)制不順：職權(quán)劃分造成信息共享度低，各部門需要的財(cái)務(wù)和經(jīng)營信息被分割，不能共享，導(dǎo)致監(jiān)督機(jī)制的不順；新產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)不利：管理責(zé)任的分割不利于對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持與控制，更不利于新興產(chǎn)業(yè)的開發(fā)，如綜合物流和信息技術(shù)開發(fā)，由于各個部門各自為7 / 45政，無法集中集團(tuán)的優(yōu)勢全力開發(fā)。在項(xiàng)目訪談中，部分中遠(yuǎn)干部對總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法和項(xiàng)目組分析比較一致（見表 1）。表 1：總部與下屬企業(yè)職能權(quán)限訪談記錄匯總 1涉及方面 有代表性的說法總部管理得過細(xì)，且采用行政命令式計(jì)劃經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式 放權(quán)不夠 大小投資項(xiàng)目都要經(jīng)總部審批 下屬公司聘用人才必須經(jīng)過人力資源中心 利潤指標(biāo)硬性分派，忽視下屬公司利益權(quán)限不清，責(zé)任不明 缺乏規(guī)范性規(guī)定 權(quán)限分配不清總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用 下屬公司獨(dú)立經(jīng)營，各自為政 總部控制力不強(qiáng) 下屬公司之間存在競爭4．考核方式單一、指標(biāo)沖突從考核指標(biāo)體系看，中遠(yuǎn)對二級子公司的控制更多的是以行政手段而不是以資產(chǎn)為紐帶。目前的指標(biāo)考核體系分三大類、共 22 條指標(biāo)，而其中真正以資產(chǎn)為紐帶的指標(biāo)只有利潤總額，投資回報(bào)率及運(yùn)費(fèi)回收率等，只占考核指標(biāo)總權(quán)重的 25%。對于船隊(duì)管理、質(zhì)量管理、管理基礎(chǔ)工作等管理性指標(biāo)，則是通過對二級子公司上報(bào)的總結(jié)材料進(jìn)行評估。中遠(yuǎn)集團(tuán)對二級公司主要從三個方面設(shè)定了考核指標(biāo)（見下圖）。1 資料來源：根據(jù)在京訪談的 38 份訪談紀(jì)要整理，其中有效回答 30 人，無效回答 2 人，未回答 6 人。8 / 4599航 運(yùn) 公 司 考 核 指 標(biāo) 分 數(shù) 表管 理 指 標(biāo) （ 管 理 部 為 主 ） 分 數(shù) 6 4 2 3 2 4 4生 產(chǎn) 經(jīng) 營 指 標(biāo) （ 運(yùn) 輸 部 為 主 ） 分 數(shù)貨 運(yùn) 量貨 運(yùn) 周 轉(zhuǎn) 量營 運(yùn) 率載 重 量 、 箱位 利 用 率財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) （ 財(cái) 金 部 為 主 ） 分 數(shù)國 有 資 產(chǎn) 保 值 、增 值 率陸 上 產(chǎn) 業(yè)利 潤 總 額運(yùn) 費(fèi) 回 收 率還 貸 指 標(biāo)完 成 率船 隊(duì) 管 理收 入 成 本 率質(zhì) 量 管 理客 戶 評 價滿 意 率 6 7 7 3 4 5 10 5 10 5 10航 行 率 投 資 回 報(bào) 率利 潤 總 額 安 全 指 標(biāo)管 理 基 礎(chǔ)工 作陸 上 產(chǎn) 業(yè)管 理現(xiàn)行考核體系主要問題為：各類指標(biāo)分別由不同部門提出，由不同部門的考核，指標(biāo)內(nèi)在關(guān)聯(lián)性被嚴(yán)重忽視，有些指標(biāo)甚至矛盾，如貨運(yùn)量與貨運(yùn)周轉(zhuǎn)量之間存在矛盾，國有資產(chǎn)保值增值率與還貸指標(biāo)完成率之間存在矛盾等；考核方式通常是由下屬相應(yīng)部門上報(bào)材料，有應(yīng)付之嫌，很難對二級子公司做真實(shí)評價。訪談中得知，二級公司認(rèn)為利潤在最終的年終考評中起決定性的作用，表明這套考核指標(biāo)體系在實(shí)際中起的作用不大。在訪談中當(dāng)問及中遠(yuǎn)集團(tuán)通常用什么經(jīng)營或財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量及考核總公司及下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績時，回答結(jié)果表明：利潤指標(biāo)在人們心目中最為重要，而資產(chǎn)收益率/貢獻(xiàn)率卻不被重視，具體回答頻率見圖 4。現(xiàn)行考核體系對信息的分割給總部實(shí)施審計(jì)和財(cái)務(wù)監(jiān)控造成了巨大困難：職權(quán)劃分過細(xì)造成信息共享度低，問題不易暴露，不易分析。對二級公司績效審計(jì)滯后，有時發(fā)現(xiàn)問題后，獎勵已兌現(xiàn)或離任評估已經(jīng)完成。審計(jì)人員知識結(jié)構(gòu)的偏窄性和對非財(cái)務(wù)審計(jì)方面知識不足，難以實(shí)施有效的經(jīng)營和管理審計(jì)。由于管理部、運(yùn)輸部和發(fā)展部的分頭介入，財(cái)金人員對二級公司無法掌握經(jīng)營全貌，對其上報(bào)的預(yù)算不能真正審核。圖 3：考核指標(biāo)圖示9 / 45財(cái)金部人員忙于制作報(bào)表，籌措資金和大量事務(wù)性工作，沒有精力設(shè)計(jì)和維護(hù)一套有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理會計(jì)體系。由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差，成本不實(shí)，資產(chǎn)不實(shí)等原因，現(xiàn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)/指標(biāo)并不能真實(shí)反映業(yè)績，監(jiān)控和考核往往失去意義。 涉 及 方 面 具 體 指 標(biāo) 回 答 頻 率 涉 及 方 面 具 體 指 標(biāo) 回 答 頻 率財(cái) 務(wù) 指 標(biāo)生 產(chǎn) 經(jīng) 營指 標(biāo) 綜