【正文】 181。216。199。248。176。236。202。194。180。166。 181。216。199。248。176。236。202。194。180。166。 181。216。199。248。176。236。202。194。180。166。197。214。222。214。178。191。181。216。199。248。176。236。202。194。180。166。 181。216。199。248。176。236。202。194。180。166。 181。216。199。248。176。236。202。194。180。166。209。199。214。222。214。178。191。220。178。195。馬士基組織調(diào)整的重點是把營銷定價權(quán)盡量下放到地區(qū)辦事處一級，以加快一線反應(yīng)速度，提高客戶滿意度，增加價格手段的力度。航線管理/經(jīng)營則下放到地區(qū)分部。權(quán)力下放的同時，財務(wù)和信息部由總部重點控制，尤其是業(yè)務(wù)信息主干網(wǎng)由總部統(tǒng)一設(shè)計和控制（見表 10）。繼馬士基之后，日本三井船公司也開始了權(quán)力下放的組織改革。表 10：馬士基組織結(jié)構(gòu)中三個層次的職能分工馬士基的組織結(jié)構(gòu)中三個層次的職能分工層次 總部決策中心地區(qū)分部利潤中心地區(qū)辦事處成本中心功能 制訂重大決策和策略；與大客戶建立長期聯(lián)系；發(fā)展、審核艙位、船期和調(diào)度部署業(yè)務(wù)；核查業(yè)績，擬定改進措施制訂預(yù)算；為地區(qū)辦事處訂立具體目標(biāo)；統(tǒng)管劃規(guī)為本地區(qū)的各條航線；營銷重點成本控制中心；在地區(qū)分部規(guī)定的運價收入框架內(nèi)，決定具體運價；采用戰(zhàn)略控股模式的集團公司通常是通過集團型子公司實施控股集團的總戰(zhàn)略。這種集團型子公司可稱為戰(zhàn)略經(jīng)營單位（Strategic Business Units ，SBU）。SBU 可大可小，下面還可設(shè)若干子公司或事業(yè)部。SBU 的另一含義是指目前的直屬廠或公司通過重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)營單位。若干 SBU 又可再合成戰(zhàn)略群 SBG (Strategic Business Group)。戰(zhàn)略群 SBG 是具備圖 8：馬士基組織結(jié)構(gòu)圖18 / 45制定相對獨立經(jīng)營戰(zhàn)略能力的第二級集團公司或超級事業(yè)部，控股總部可授予其投資中心二級控股的地位，對其僅實行投資收益管理及人事管理。設(shè)置超級事業(yè)部的缺點是使控股公司總部對下級信息的了解增加了一個層次。上海機電控股（集團）公司管理模式的演變上海機電控股是從上海機電工業(yè)管理局改制后演變而來的。最初以操作和戰(zhàn)略控股為主，逐漸過渡到戰(zhàn)略和財務(wù)控股為主，1998 年上海機電控股集團為取得財務(wù)公司而和電氣集團合并，成立了以財務(wù)控股為主的上海電氣集團，下設(shè)八個超事業(yè)部，總部目前通過收購、兼并和置換完成資產(chǎn)重組和資源優(yōu)化的配置戰(zhàn)略。圖 9 是上海機電控股（集團）公司管理模式演變的示意圖。圖 9 上海機電控股（集團）公司管理模式演變過程3．跨國經(jīng)營的國際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式中遠屬于中國最大的幾家跨國經(jīng)營的國際型大公司，在其組織結(jié)構(gòu)中除有按管理功能分類的職能部門和按產(chǎn)品、服務(wù)分類的經(jīng)營單元之外，還有按地域劃分的跨國經(jīng)營的子公司，組織結(jié)構(gòu)比一般公司要復(fù)雜得多。從原則上講，大企業(yè)集團的每一部分，反映在其組織結(jié)構(gòu)上，都由功能、產(chǎn)品和地域三要素組成。這三個要素相互沖突、競爭和補充。集團可以依據(jù)這三個基本要素的特點或需要把組織活動歸類并劃分成不同的部門、崗位，并規(guī)定崗位之間的聯(lián)系。國際大公司的組織結(jié)構(gòu)一般都是根據(jù)公司的發(fā)展而不斷變化的，國際 500 強大部分都采用國際部結(jié)構(gòu)、混合結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。國際部結(jié)構(gòu)公司下設(shè)一個專門負責(zé)國際業(yè)務(wù)的機構(gòu)來管理國外的實體及業(yè)務(wù)，協(xié)調(diào)國外部分與國內(nèi)部分的關(guān)系。國外部分的組織結(jié)構(gòu)可以和國內(nèi)的不一樣。上海機電工業(yè)管理局政府行政管理上海機電控股（集團）公司董事會戰(zhàn)略控股操作控股上海機電控股（集團）公司董事會戰(zhàn)略控股 財務(wù)控股上海電氣集團董事會財務(wù)控股SBGSBUSBUSBG SBG上海電氣集團董事會財務(wù)控股1995 1996 1997 199819 / 45優(yōu)點為：國際部設(shè)立方便，不會對公司原有體系發(fā)生沖擊，又可改善公司對國外事務(wù)的管理和協(xié)調(diào)；缺點為：國際部的業(yè)務(wù)需依賴國內(nèi)其他部門，協(xié)調(diào)和發(fā)展國外經(jīng)營活動的資源大多掌握在國內(nèi)部門手中，因此，他適合于國際業(yè)務(wù)不多的公司。圖 10 為較典型的國際部組織結(jié)構(gòu)圖圖10 國際部型組織結(jié)構(gòu)圖混合結(jié)構(gòu)該結(jié)構(gòu)將兩種或三種基本要素混合在一起，公司的一部分可用產(chǎn)品要素來驅(qū)動，而其他部門需要用地域要素和功能要素來驅(qū)動，公司一部分強調(diào)一種組織形式，而另一部分強調(diào)另一種組織形式。如：?？松?，西門子，奔馳集團等。優(yōu)點為： 結(jié)構(gòu)靈活，既強調(diào)產(chǎn)品，又強調(diào)地域，可根據(jù)工作重心調(diào)整策略；缺點為： 組織結(jié)構(gòu)不清晰，管理較國際部制復(fù)雜，職能重疊；圖11 混合型組織結(jié)構(gòu)圖矩陣型組織結(jié)構(gòu)職能部門職能部門市場生產(chǎn)總經(jīng)理(產(chǎn)品 A)職能部門市場生產(chǎn)總經(jīng)理(產(chǎn)品 B)職能部門總經(jīng)理(國家 1) 總經(jīng)理(國家 2)總經(jīng)理國際CEO214。176。196。220。178。191。195。197。214。176。196。220。178。191。195。197。202。208。179。161。201。178?？?經(jīng) 理(產(chǎn) 品 A)214。176。196。220。178。191。195。197。202。208。179。161。201。178。220。190。173。192。237。(185。188。210。1) 220。190。173。192。237。(185。188。210。2)總 經(jīng) 理(產(chǎn) 品 B)214。176。196。220。178。191。195。197。220。190。173。192。237。(185。188。210。1) 220。190。173。192。237。(185。188。210。2)總 經(jīng) 理(國 際 (或 產(chǎn) 品 A)CEO20 / 45公司的每一部分同時用兩種要素和三種要素來驅(qū)動，即每個子公司（分支機構(gòu)）要向多個上級部門報告，多個上級部門要同時管理一個子公司。這種方法適應(yīng)于技術(shù)實力、資本實力和管理能力強的企業(yè)。如：PHILIPS ，ABB 等。優(yōu)點：信息流豐富，應(yīng)變能力強，有利于應(yīng)付復(fù)雜的國際業(yè)務(wù)環(huán)境的需要；缺點：組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，易發(fā)生沖突，難以管理。圖 12 矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖國際大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變國際大企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是隨著企業(yè)的發(fā)展而變化的。其演變的典型過程如圖 13 所示。時 間多國經(jīng)營職 能 部 結(jié) 構(gòu)產(chǎn) 業(yè) 部 結(jié) 構(gòu)地 區(qū) 部 結(jié) 構(gòu)混 合 結(jié) 構(gòu) 設(shè) 國 外 機 構(gòu)設(shè) 國 際 部母 子 結(jié) 構(gòu)多 國 際 部全 球 職 能 部 結(jié) 構(gòu)全 球 地 區(qū) 部 結(jié) 構(gòu)全 球 產(chǎn) 品 部 結(jié) 構(gòu)全 球 矩 陣 結(jié) 構(gòu)全 球 混 合 結(jié) 構(gòu) 大 陸 結(jié) 構(gòu)COSCO（ 1）COSCO（ 2）未 來 的 中 遠 集 團 國 際 發(fā) 展 模 式 區(qū) 域 全 球 國 際 部 結(jié) 構(gòu)全球經(jīng)營本國經(jīng)營圖 13 國際大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變中遠集團目前已經(jīng)是一個跨國經(jīng)營的集團公司，未來 5 年將向全球經(jīng)營企業(yè)發(fā)展。214。176。196。220。178。191。195。197。198。228。203。200。171。199。242。182。206。 167。178。198。178。191。214。176。196。220。178。191。195。197。220。190。173。192。237。163。168。196。184。185。163。169。 220。190。173。192。237。163。168。185。188。202。163。169。總 經(jīng) 理(產(chǎn) 品 A)214。176。196。220。178。191。195。197。220。190。173。192。237。163。168。178。198。A163。169。163。168。185。188。210。1163。169。220。190。173。192。237。163。168。185。188。210。1163。169。220。190。173。192。237。163。168。178。198。A163。169。163。168。185。188。210。2163。169。220。190。173。192。237。163。168。185。188。210。2163。169?？?經(jīng) 理(地 區(qū) 甲 ） 其 他 地 區(qū) 部CEO21 / 45其組織結(jié)構(gòu)也要隨著企業(yè)的發(fā)展不斷調(diào)整。圖 13 中給出了中遠集團未來隨著海外業(yè)務(wù)發(fā)展組織模式調(diào)整的展望?？鐕竞Ｍ鈾C構(gòu)的管理方式跨國公司海外機構(gòu)要由總部派出的跨國經(jīng)理與當(dāng)?shù)毓蛦T共同管理。根據(jù)不同的組織需要，有不同類型的跨國經(jīng)理，不同類型的跨國經(jīng)理的職能如表 11 所示。表 11：跨國經(jīng)理類型及職能要求類型 職能要求執(zhí)行主管型負責(zé)整個企業(yè)在相應(yīng)地域內(nèi)的所有或幾乎所有業(yè)務(wù)，所有下屬單位和職能部門都直接向其負責(zé)。執(zhí)行主管類似于一方諸侯，英荷殼牌采取過這種類型。強協(xié)調(diào)主管型領(lǐng)導(dǎo)一個聯(lián)系緊密，比較統(tǒng)一的組織，在相應(yīng)的地區(qū)內(nèi)，經(jīng)理對其組織活動的全部或主要部分負有贏虧和其他的經(jīng)營責(zé)任，并領(lǐng)導(dǎo)全部或大部分的海外職能部門。不過，下屬部門除了向該經(jīng)理負責(zé)外，還同時向上級對口部門經(jīng)理負責(zé)。SONY 曾采取過這種類型。弱協(xié)調(diào)主管型領(lǐng)導(dǎo)一個較松散的組織，較弱地控制下面部門的活動。經(jīng)理主要擔(dān)負代表、管理和活動協(xié)調(diào)等角色。下屬的一些職能部門可能會向其報告，但下屬部門主要向上級對口部門經(jīng)理負責(zé)。建立這種組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)更多地照顧其全球化發(fā)展而較少兼顧局部單獨發(fā)展的機會。PHILIPS 曾經(jīng)采取過這種類型。代表主管型這是一種虛職的經(jīng)理，經(jīng)理沒有獲得正式的授權(quán)去協(xié)調(diào)相應(yīng)區(qū)域內(nèi)的企業(yè)業(yè)務(wù)，只是對外代表總公司，對內(nèi)促進企業(yè)的經(jīng)營。區(qū)域內(nèi)的各公司都直接向總部相應(yīng)機構(gòu)負責(zé)。建立這種類型的企業(yè)更多的強調(diào)全球一體化而不是地區(qū)內(nèi)各單位的協(xié)調(diào)。通用電氣公司曾經(jīng)采取過這種類型。無全能主管型 無海外區(qū)域統(tǒng)一的協(xié)調(diào)與管理，各直線單位直接對總部相應(yīng)機構(gòu)負責(zé)。通用汽車曾經(jīng)采取過這種類型。中遠在近期可采用執(zhí)行主管型和強協(xié)調(diào)主管型，遠期可采用弱協(xié)調(diào)主管型。（二）適應(yīng)航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要1．世界航運市場上的競爭態(tài)勢近年來，世界航運市場上競爭不斷加劇，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：門到門服務(wù)加大了一體化的海陸聯(lián)運系統(tǒng)、陸上物流系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的建設(shè)速度和力度。營銷競爭已經(jīng)延伸到如何為客戶提供高附加值的物流管理、甚至介入客戶的供應(yīng)鏈管理過程。運力增長超過市場增長和跨太平洋航線的貿(mào)易不平衡在壓低運價的同時又加大控制成本的壓力。22 / 45更注重規(guī)模經(jīng)濟，提高競爭參與者兼并和聯(lián)合的速度，使市場兩極化趨勢加劇。為了在日益激烈的市場競爭中建立與保持競爭優(yōu)勢，中遠在世界航運領(lǐng)域的主要對手已經(jīng)構(gòu)筑了新的競爭平臺，主要包括：通過兼并擴大規(guī)模：如韓進控股德國勝利、鐵行和渣華的合并、馬士基與海陸的合并、東方?；适召徝绹偨y(tǒng)輪船等并購活動；加大資本投入量：如投資更大、更快的集裝箱船、投資建設(shè)專業(yè)化碼頭及轉(zhuǎn)運、集散中心、開發(fā)更完善的信息系統(tǒng)和與客戶溝通的網(wǎng)絡(luò)互動手段；以陸上控制海上：如控制有戰(zhàn)略意義的碼頭、強化對一體化物流鏈的控制來確保和客戶的聯(lián)系，獲取提供物流服務(wù)的增殖回報（APL 收入的 25%來自物流服務(wù)）。中遠主要競爭對手們已經(jīng)從實力上和中遠拉開了距離，若中遠經(jīng)營和財務(wù)狀況進一步惡化，實現(xiàn)全球承運人的長期主業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)則更加困難。2．中遠在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn)在日趨百熱化的中國本土競爭中，中遠也出于被動的守勢：? “中?！焙汀爸型膺\”在遠洋運輸領(lǐng)域表現(xiàn)活躍，不斷侵蝕中遠的地區(qū)性航線業(yè)務(wù)；? 船公司之間競爭的要害是攬貨，中外運的貨代系統(tǒng)包攬了全國四分之一的貨物運量，營業(yè)額已達 70 億元人民幣，約占貨代行業(yè)總收入的 40%，而中遠系統(tǒng)僅占 15%的市場份額；? 外資班輪在國際干線班輪和內(nèi)支線分別占到 %和 45%的份額，世界主要班輪公司的主干線船都掛靠中國港口，在一些口岸，外代的市場占有率從傳統(tǒng)的超過 70%下滑到目前的 30%左右。3．中遠集團以中集為主推行“營銷一體化”面臨的問題面對競爭環(huán)境惡化帶來的挑戰(zhàn)，中遠集團領(lǐng)導(dǎo)自 1997 年初希望通過實施“營銷一體化”建立利益共同體、加強攬貨能力，提高船公司的競爭力。但在實際推進過程中，卻由于缺乏內(nèi)部共識以及有力實施手段而有所阻滯。對“營銷一體化”方案的批評，主要集中以下幾個方面：“營銷一體化定義不清，長遠設(shè)計有問題，推出時機不利”；“缺少信息系統(tǒng)，集裝箱運輸現(xiàn)在是有網(wǎng)無絡(luò)”；“營銷一體化缺少實際推進力，原‘四條標(biāo)準(zhǔn)’哪條都不符”；“不解決圍繞船還是圍繞客戶，營銷一體化是本末倒置”；對一體化“理解過于簡單，只要與集裝箱有關(guān)就統(tǒng)統(tǒng)并到一塊，這樣做既23 / 45危險又沒能發(fā)揮中遠的優(yōu)勢”；“中遠的目標(biāo)客戶定義不清楚，三層客戶管理做法過粗”管理素質(zhì)/手段跟不上管理范圍/復(fù)雜度的提高；“總部對海外網(wǎng)點考核效益，中集運考核箱量和箱管費，指標(biāo)沖突” 。我們認為“營銷一體化”的下一步實施方案要解決更深層次的問題。這些問題主要包括：海外的攬貨能力到底如何加強，如何爭取全球性直接大客戶；應(yīng)該確定地區(qū)重點和階段目標(biāo)；管理一體化不意味產(chǎn)權(quán)/人事權(quán)的簡單一體化，要運用預(yù)算制考核目標(biāo)；如何落實內(nèi)部激勵機制，加強內(nèi)部客戶服務(wù)觀念；海外平臺與船公司的長遠關(guān)系；為不同層次客戶提供不同的服務(wù)方案；信息系統(tǒng)的規(guī)劃和引入方式。4．中遠集團管理模式調(diào)整的方向項目組認為，面對市場競爭的壓力，不管是否愿意，中遠集團的管理模式必然要朝下列方向調(diào)整：營銷一體化將從“以運力為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，建立與重要直接客戶溝通和聯(lián)合，加強對其他類型客戶的