【正文】 服務；結合航線管理、面向重點地區(qū)和客戶營銷，將運價的管理權向地區(qū)管理的一線下放，加快競爭反應速度；充分調動員工積極性，廣泛開展以客戶滿意度、延伸服務價值鏈為中心的創(chuàng)新活動；合理設置投資、利潤和成本中心，調整考核指標，更多引入市場機制，使二級經營單位的業(yè)績和總部職能部門的附加值，更加透明更易監(jiān)控；建立及時反饋與認真研究市場信息，能使上下決策順暢溝通的管理機制。新管理模式在加強對主業(yè)支持功能的同時，必須明確對其他產業(yè)發(fā)展如何支持和列為管理重點、投入管理資源和相應的關注力。（三）適應中遠集團轉制和建立多元投資體制的需要中遠集團正確地提出了通過制度創(chuàng)新來保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實施的思路，但在運用母子公司體制，變行政管理為產權管理等問題上，認識仍需要進一步深化。下圖反映出在中遠集團完善母子公司體制的實際需要與中遠集團目前對“產權管理模式”的理解之間還有距離。24 / 45中遠建立母子公司的需求 中遠對產權管理模式的理解 中遠尚未得到國家正式的資產經營授權，以出資人身份明確和外代、中燃、中汽的關系 在二級公司建立董事會及相應的法人治理結構 確保集團戰(zhàn)略的一致性，經營策略上的協(xié)同性 便于資本運作 建立激勵機制 向子公司委派董事、監(jiān)事、參與決策 對權益的保值增值實施動態(tài)管理 派出財務總監(jiān) 提名總經理 完善基礎管理，尤其是成本控制前幾年的實踐證明，在中國現(xiàn)有國情下，“產權管理模式”在多數情況下也就是使資產帳面不受損失，并不能保證二級公司積極實施集團戰(zhàn)略，也不能保證產品和服務持續(xù)創(chuàng)新。現(xiàn)在看來，現(xiàn)代企業(yè)制度重要的是建立一種激勵和約束機制，而不是簡單的“控股監(jiān)控”，有力的激勵和約束必須借助來自市場的力量。從考核上來說，必須和行業(yè)內其他對手比較；對總經理來說，集團外的投資者能夠提出更直率、中肯的意見，從而加大約束的力度。除了要進一步深化對現(xiàn)代企業(yè)制度建設特別是產權多元化的認識之外，要改進中遠集團的管理模式并制定相應的組織方案，還需要圍繞多元化業(yè)務分塊及分類的管理有效性來決定控股公司總部的功能配置及控股結構，重新審訂公司章程及工作業(yè)務規(guī)則和根據業(yè)務性質決定控制子公司的合同內容（如控制和利潤上交協(xié)議）；重新制訂包括投資審批程序在內的重要管理程序、引入新型的計劃預算、人事管理和報告制度，建立合適的內部監(jiān)督系統(tǒng)、建立集團高層管理干部培訓和人力資源開發(fā)系統(tǒng)。（四）中遠集團管理模式和總部功能調整的設想從上述三個方面的討論可以看出，中遠集團管理模式的轉變是集團概念的一次重大調整，集團總部應從管理型組織向投資與資本運作型組織轉變。項目組認為要提高集團運作效果，實施主業(yè)和多元化并進的戰(zhàn)略，目前的總部結構必須進行調整。1．總部結構調整的原則明確總部的戰(zhàn)略和財務控制導向定位，過渡期將保留對航運主業(yè)調整及營銷一體化實施過程控制的操作型管理，但集團的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門應盡量明確分離；圍繞集團長遠發(fā)展戰(zhàn)略，強化對新產業(yè)（如公共物流）和陸上產業(yè)發(fā)展的支持，協(xié)調和重組功能，將原多頭管理的產業(yè)單元依類型分別設事業(yè)部統(tǒng)一管理；按照市場競爭階段，集團戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強化25 / 45對核心人員和專業(yè)人員的激勵，對專業(yè)化公司盡量采用市場化方式考核；原總部職能機構功能盡量下放，使產業(yè)單元提高決策效率、加強一線決策的速度，質量、專業(yè)性和責任感；加強對核心骨干的培訓、輪調，建設一支“戰(zhàn)略干部隊伍”；強化財務部門的全面計劃、預算和監(jiān)控職能，加大審計與管理力量；加強集團文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能；設立超事業(yè)部，強化副總裁的業(yè)績責任，并設立包括下級公司骨干的經營決策專門委員會；設立專門部門從事集團內部的資源重組、資產托管和資本經營業(yè)務；加強集團的信息功能，提高服務質量；海外管理機構單列，并加大工作力度，使集團向國際化管理體制轉化；2．總部機構重組后主要增值服務手段集團總部應致力于為整個集團及下屬企業(yè)的運作創(chuàng)造價值，總部的主要增殖手段體現(xiàn)在以下幾個方面：集團總部的精力應主要集中于管理整個集團的業(yè)務組合、最大程度利用集團資源進行投資發(fā)展，如：兼并收購、資本運作、企業(yè)資產重組、開發(fā)新產業(yè)，發(fā)展合資企業(yè)，構建國際化大公司；集團總部的職能部門應該高效、精簡，并著眼于發(fā)展具有國際水平的，由業(yè)務部門推動的集團戰(zhàn)略、財務計劃及人力資源培訓與開發(fā)等功能；總部職能部門應對業(yè)務單元的經營戰(zhàn)略和經營計劃進行嚴格質詢/審計和考核，并通過有效的激勵機制而不是對日常運作的干預來指導業(yè)務單元的經營，促進業(yè)務單元的業(yè)績改進；集團總部應集中進行資金管理，保留一定集中融資；各業(yè)務單元的財務系統(tǒng)應歸集團財金部的直接領導；加強集團的共享服務功能（如科研、培訓、信息），而且應該盡量接近最終用戶，為下屬單位提供完善的服務；根據我國目前的管理體制，集團仍需擁有的一定的政府行政職能，但這部分職能應盡量與總部主要業(yè)務職能分離開，并隨企業(yè)體制改革的深化的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而逐漸淡化。3．中遠集團組織結構設計構思中遠新組織模式屬于以產品劃分為主的混合型組織結構模式（見圖 13），這也是國際大企業(yè)集團普遍采用的組織模式，在遠期可過渡到矩陣型組織結構。26 / 45最高決策機構以產品歸類設立產業(yè)發(fā)展模塊以業(yè)務和地域按矩陣模式設立海外發(fā)展模塊總部直接領導的投資發(fā)展模塊以職能歸類設立總部職能機構圖 13 中遠集團組織結構示意圖將若干管理權下放或外包后，中遠總部需要的管理職能見表 12。表 12：中遠總部需要的管理職能集團的需求 需要的管理職能 集團定位財務監(jiān)控和運作業(yè)務組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報財務管理/財務審計/預算控制投資銀行業(yè)務監(jiān)控戰(zhàn)略管理集團戰(zhàn)略計劃/控制參股計劃/收購兼并（M+A）項目通過戰(zhàn)略委員會和項目組進行協(xié)同管理業(yè)務單位計劃的協(xié)調核心骨干培訓/管理能力發(fā)展需要時設立中央服務/專業(yè)功能發(fā)展操作管理操作控制/預算管理中央管理功能/系統(tǒng)產品（服務）發(fā)展的協(xié)調經營的協(xié)調大宗采購的協(xié)調信息管理服務4．循序漸進推進集團公司全面改制集團公司的改制是一個復雜的組織變革的過程，如何采取穩(wěn)妥的步驟，采取循序漸進的方法，一步步的達到全面改制的目標，并不是一件簡單的工作。集團公司各級領導應充分溝通思想、在主要問題上達成共識，并分步實施改制方案：首先應完成新控股（集團）公司管理方案制定，完成總部組織結構調整和職能的合理分流，包括公司的總體框架設計，完善和細化各管理部門和下屬二級單位的功能及管理權限。其次應選擇條件較好，有不同代表性的（行業(yè)、產品、市場戰(zhàn)略）二級單位（SBU）進行改制試點。在條件較成熟的單位首先試點可盡早見到成效，有利于增強信27 / 45心，總結經驗，培養(yǎng)鍛煉實施改制的聯(lián)合項目組成員，探索合理的評價體系；接下來可采取漸進的方式逐步擴大推廣范圍，聯(lián)合項目成員應作為改革的推進者，應注意信息反饋和對管理制度的調整優(yōu)化，盡量減少改革的阻力和負面影響，爭取在此過程中使各項管理制度得到進一步完善。在后期應為全面推進改制進行大規(guī)模人員培訓。最后階段是全面改制推進階段，爭取在短期內完成全面改制，形成有特色的集團文化，在提高員工整體素質的基礎上提高集團整體競爭優(yōu)勢。28 / 45第三節(jié) 中遠集團管理模式和總部功能調整的具體建議經反復內外調研，項目組認為中遠總部的組織結構應圍繞功能改善進行六個方面的調整，強化四項關鍵管理流程，突出資本運作的一個核心。（一）六項調整1．總部功能調整應明確總部功能向戰(zhàn)略和財務控制型的調整，在調整不可能一步到位的情況下，過渡期需保留部分推進營銷一體化進程，對航運主業(yè)進行協(xié)調管理的操作型管理部門，但執(zhí)行集團戰(zhàn)略管理的部門應與進行航運主業(yè)操作管理的部門明確分離。為此我們建議總部業(yè)務部門做以下調整：成立航運事業(yè)部將目前分散在各部門中與航運業(yè)務相關的職責歸并，統(tǒng)一由航運事業(yè)部管理。航運事業(yè)部的運作在短期內對集團的現(xiàn)金流的改善及其重要，因此應由董事資深副總裁任部長，下設若干職能副總經理。具體組成建議見圖 14：圖 14 航運事業(yè)部的組成成立陸上產業(yè)部為支持現(xiàn)有陸上產業(yè)發(fā)展，歸并原各部門與陸上產業(yè)有關的業(yè)務職責，推動陸上產業(yè)的專業(yè)化和股權多元化改造，建議成立陸上產業(yè)部，著重對二級公司的下屬企業(yè)進行重組，陸上產業(yè)部的組成見圖 15。航運事業(yè)部航運管理處航運商務處航運綜合處安全技術處航運發(fā)展處中集中貨中散 ……由董事級副總裁任部長，可下設若干個職能總經理及產業(yè)總經理承擔原運輸部運管處、調度處職能，并配合集團對航運公司進行審計；承擔原運輸部商務處職能；承擔原運輸部綜合處職能，發(fā)展部計劃統(tǒng)計處職能（航運相關） ，新增信息集散職能；承擔原管理部技術處、安監(jiān)處職能（航運相關） ；承擔原發(fā)展部車船規(guī)劃處職能（航運相關） ，承擔航運資產運作、管理和建議職能29 / 45圖 15 陸上產業(yè)部的組成成立物流發(fā)展協(xié)調組為協(xié)調集團對新產業(yè)（如公共物流）和航運相關業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，建議成立物流發(fā)展協(xié)調組，推進物流實施的具體部署。根據中國物流市場迅速發(fā)展態(tài)勢和中遠實際情況，集團應該首先允許各單位根據自身資源優(yōu)勢和特點進入綜合物流業(yè)，集團內部的沖突（如外代和中貨）可以通過聯(lián)盟、劃分區(qū)域、劃分客戶類、甚至參股來緩解。初期也可允許一定程度相互競爭。成立海外發(fā)展辦中遠已經是一個跨國型組織，在海外有八大地區(qū)性公司和數十個派出機構和 5000多員工。中遠應在總部中設立對海外業(yè)務實行統(tǒng)一管理的業(yè)務部門，因此，建議在總部成立海外發(fā)展辦。海外發(fā)展辦的組成見圖 16。圖 16 海外發(fā)展辦的組成通過設立中集業(yè)務處負責協(xié)調中集在海外的業(yè)務，同時兼管其他二級單位的海外業(yè)務，海外派出人員主要由海外發(fā)展辦協(xié)調派出，提高中集四大部外派人員地位，解決目前政令不暢的問題。陸上產業(yè)部陸上產業(yè)管理處陸上產業(yè)規(guī)劃處陸上資產管理處工業(yè)公司房地產 ……由副總裁兼任，可下設若干個產業(yè)總經理承擔陸上產業(yè)計劃與統(tǒng)計功能，配合集團對陸上產業(yè)開展財務審計、監(jiān)控工作承擔陸上產業(yè)規(guī)劃與協(xié)調職能，重組二級子公司的陸上產業(yè)承擔陸上各產業(yè)資產管理海外發(fā)展辦業(yè)務處香港處海外發(fā)展處美國日本 ……由副總裁任部長，可下設若干個職能總經理主要承擔中遠集運的海外業(yè)務的發(fā)展、協(xié)調和人事建議，同時兼管其他產業(yè)海外業(yè)務；承擔香港的海外業(yè)務協(xié)調、人事、監(jiān)控、信息及綜合管理工作；監(jiān)控、信息及綜合管理工作，海外辦事處的布點及新業(yè)務拓展規(guī)劃；30 / 45鑒于中遠當前海外分公司管理的情況，短期內建議海外部分采取強協(xié)調型經理，也就是建立一個較緊密或較統(tǒng)一的組織。地區(qū)經理對該地區(qū)的業(yè)務活動負有全部經營責任。下屬部門除了向該經理負責外，同時還得向上級對口部門負責。這有利于解決目前中遠對海外子公司控制不力的問題。圖 17 海外組織類型近期和遠期設想但長期采用這種組織模式的缺點也是顯而易見的：由于各項考核指標和子公司的經營業(yè)績緊密聯(lián)系，很難要求海外子公司的總經理長期符合中集一個產業(yè)的利益。因此，從長期看，項目組建議中遠集團采取下述模式建立國際組織結構。圖 18 航運事業(yè)部的組成海外辦事處是一個較松散的組織，由總部提供行政平臺，各產業(yè)單元進駐。經理主要擔負代表、管理和活動協(xié)調等角色，較弱地控制下面部門的活動。下屬的一些職能部門可能會向其報告，但下屬直線部門主要向上級對口部門經理負責。建立這種類型中 遠 總 部航運產業(yè) 陸上產業(yè) 新產業(yè)首席代表 職能代表（可兼任）航運各產業(yè)航運各產業(yè)陸上各產業(yè)陸上各產業(yè)陸上新產業(yè)陸上新產業(yè)策援機構（職能部門）海外發(fā)展辦國際部A 區(qū)域B 區(qū)域C 區(qū)域海外發(fā)展處航運業(yè)務陸上產業(yè) 遠期弱協(xié)調型經理海外發(fā)展辦中集業(yè)務處香港處海外發(fā)展處A 區(qū)域B 區(qū)域近期強協(xié)調型經理航運業(yè)務C 區(qū)域31 / 45的企業(yè)更多地照顧到了其全球化發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨發(fā)展的機會。2．強化財務部門的全面計劃、預算和監(jiān)控職能財務管理和會計核算體制的完善和規(guī)范，很大程度上要取決于企業(yè)組織結構的合理化。中遠集團財務部門機構與職能的調整思路是：加強會計職能，如合并報表、報表分析等，同時強化全面計劃、預算和監(jiān)控職能。為此，項目組建議在財金部中將會計職能和財務職能分離，改造現(xiàn)有的會計處和海外處，組建新的會計處，賦予其所有的會計職能。增設綜合財務處，負責制定并監(jiān)督執(zhí)行有關財務規(guī)章制度，參與集團的財務管理決策，控制集團理財全過程。增設財務監(jiān)控處，執(zhí)行投資和經營預、決算的監(jiān)控功能，分行業(yè)對各業(yè)務單元進行評估和監(jiān)控；考慮到財務人員對具體業(yè)務多半不熟悉，這一部分人員可從原管理部抽調補充。財金部的組織結構和分工見圖 19。財 金 部綜 合 財 務 處財 務 監(jiān) 控 處資 金 處負 責 制 定 有 關 財 務 規(guī) 章 制 度 和 規(guī) 范 文 件 ， 并 監(jiān) 督 執(zhí) 行 ； 確 定 年 度 項 目 投 資資 金 盤 子 ， 負 責 財 務 活 動 分 析 工 作 ， 為 戰(zhàn) 略 發(fā) 展 委 員 會 提 供 財 務 數 據 。編 制 、 審 定 集 團 財 務 預 、 決 算 ； 綜 合 平 衡 財 務 收 支 ； 外 匯 管 理 ； 財 務 活 動分 析 等 。負 責 稅 務 籌 劃 、 成 本 管 理 等 ；負 責 集 團 國 有 資 產 的 歸 口 管 理 ；負 責 集 團 所 屬 院 校 的 事 業(yè) 管 理 和 事 業(yè) 費 預 、 決 算 編 制 、 審 定 。負 責 制 定 會 計 核 算 制 度 并 監(jiān) 督 執(zhí) 行 ；負 責 日 常 會 計 核 算 、 報 表 編 制 、 報 表 分 析 ；負 責 業(yè) 績 考 核 評 價 及 其 他 會 計 職 能 。資 金 規(guī) 劃 、 資 金 籌 措 、 擔 保 貸