【正文】 27 / 27。加價(jià)策略。 拾遺補(bǔ)缺策略。挑戰(zhàn)策略。將產(chǎn)品新產(chǎn)品一舉打入由某一品牌所壟斷的市場(chǎng)所應(yīng)采用的策略：差別化策略。許多利潤(rùn)豐厚的小型和中型公司將自己的成功歸功于市場(chǎng)補(bǔ)缺策略。拾遺補(bǔ)缺者一般在最終用途、垂直層次、顧客規(guī)模、特殊顧客群、地理區(qū)域、產(chǎn)品或產(chǎn)品線、產(chǎn)品特征、加工服務(wù)、質(zhì)量與價(jià)格水平、服務(wù)及分銷渠道等方面成為專業(yè)化公司。因此，開(kāi)辟“多頭補(bǔ)缺市場(chǎng)”要比局限于“單一補(bǔ)缺市場(chǎng)”好得多。企業(yè)必須不斷地進(jìn)行拾遺補(bǔ)缺。市場(chǎng)補(bǔ)缺的關(guān)鍵因素是專業(yè)化。公司具備所必需的能力和資源以對(duì)這個(gè)市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。該市場(chǎng)具有發(fā)展的潛力。實(shí)行這一思想的主要意義在于，在整個(gè)市場(chǎng)上占有較低份額的公司可以通過(guò)靈活巧妙地拾遺補(bǔ)缺，見(jiàn)縫插針，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。如果公司不想在較大的市場(chǎng)上做追隨者，那么可以爭(zhēng)取在較小的市場(chǎng)上或者在其他更適合的補(bǔ)缺市場(chǎng)上成為領(lǐng)導(dǎo)者。這種追隨者策略往往不是一條生存之道，尤其是對(duì)于已趨成熟的市場(chǎng)更是如此，但在亞洲這樣迅速發(fā)展之中的市場(chǎng)，它也許能夠有用武之地。追隨者必須找出一條不會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)者報(bào)復(fù)的發(fā)展道路。市場(chǎng)追隨者必須保持其低廉的制造成本和優(yōu)良的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量。 1市場(chǎng)追隨者策略。如果進(jìn)攻者希望擊敗對(duì)手，最終還是要取得實(shí)力上的優(yōu)勢(shì)作后盾以發(fā)動(dòng)強(qiáng)大的進(jìn)攻，因此，從資源的角度來(lái)考慮，游擊戰(zhàn)未必是一個(gè)代價(jià)低廉的策略。一般說(shuō)來(lái)，連續(xù)不斷的游擊攻勢(shì)要比正面包圍或側(cè)翼進(jìn)攻節(jié)省開(kāi)支，但有時(shí)也會(huì)付出高昂的代價(jià)。因?yàn)榉烙咴谶@些市場(chǎng)都戒備森嚴(yán)，更會(huì)采取迅速而果斷的報(bào)復(fù)行動(dòng)。軍事原則認(rèn)為：連續(xù)不斷的小規(guī)模攻擊要比少數(shù)幾個(gè)大型進(jìn)攻往往能持久地打擊敵人、瓦解和迷惑敵人。由于挑戰(zhàn)者不是愚蠢地效仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品發(fā)動(dòng)耗資巨大的正面戰(zhàn)役，而是耐心地研制開(kāi)發(fā)出新地技術(shù)，這樣就可以在自己占有優(yōu)勢(shì)的新戰(zhàn)場(chǎng)里向?qū)κ职l(fā)起挑戰(zhàn)。（3）公司可以采取蛙跳式策略而躍入新技術(shù)領(lǐng)域以替代現(xiàn)有產(chǎn)品。有三種方法可供采用：（1）公司多角化經(jīng)營(yíng)與本行業(yè)無(wú)關(guān)的產(chǎn)品。迂回進(jìn)攻是一種最非直接的攻擊戰(zhàn)術(shù)。如果這樣，還得需要進(jìn)攻一方具有3對(duì)1的資源優(yōu)勢(shì)才能成功。市場(chǎng)細(xì)分得機(jī)會(huì)對(duì)于進(jìn)攻起到了重要得基礎(chǔ)作用。進(jìn)攻者可以向市場(chǎng)提供對(duì)手所能提供一切產(chǎn)品和服務(wù)，甚至還要多，使得無(wú)法被消費(fèi)者拒絕。包圍進(jìn)攻是運(yùn)用“閃電戰(zhàn)術(shù)“以期奪取一大塊敵軍陣地。這種側(cè)翼進(jìn)攻比正面進(jìn)攻要容易成功得多。這種側(cè)翼戰(zhàn)略一方面避免了兩家或多家公司在同一市場(chǎng)上發(fā)生流血沖突而兩敗俱傷；另一方面引導(dǎo)它們?nèi)M足市場(chǎng)的各種需求。在策略上我們可以通過(guò)兩個(gè)方面向?qū)κ值膫?cè)翼發(fā)動(dòng)攻擊，一是地理方面；另一是細(xì)分市場(chǎng)方面。這種“迂回”戰(zhàn)術(shù)是聲東擊西，出奇制勝，使對(duì)手防不勝防。現(xiàn)代進(jìn)攻戰(zhàn)的主要原則是：集中力量打擊對(duì)方的薄弱環(huán)節(jié)。1作為一個(gè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者可選擇的攻擊策略：正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻。選擇對(duì)手與選擇目標(biāo)這兩個(gè)問(wèn)題互相影響。如果某家公司的資源實(shí)在有限，甚至正面進(jìn)攻也可能獲得成功。這一策略風(fēng)險(xiǎn)較大，但潛在收益很大，尤其是在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者“出現(xiàn)失誤”，而且其服務(wù)市場(chǎng)的效果欠佳時(shí)，則效果更為顯著。進(jìn)攻者基本上有三種公司類型可供選擇為進(jìn)攻對(duì)象。大多數(shù)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的策略目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，它們認(rèn)為這樣會(huì)帶來(lái)更大的利潤(rùn)。1作為一個(gè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者，必須首先確立其策略目標(biāo)。公司的日本公司始終有超過(guò)十分之一的日本雇員在國(guó)外進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)一年的工作交流。公司通過(guò)亞洲地區(qū)經(jīng)理之間的跨國(guó)交流而不完全依靠將人才外駐來(lái)加強(qiáng)管理。在全世界擁有100名這樣的經(jīng)理，每人只全力負(fù)責(zé)其所轄地區(qū)事務(wù)。擁有自主權(quán)的地區(qū)經(jīng)理。生產(chǎn)效率。競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)硬。卓有成效的銷售促進(jìn)。它為其在每個(gè)市場(chǎng)上所挑選的2至3個(gè)品牌大做廣告，使之很快享有較高的市場(chǎng)份額。 大量廣告。多品牌策略。雀巢公司生產(chǎn)不同規(guī)格、不同形式的品牌來(lái)滿足消費(fèi)者的不同偏好。而且產(chǎn)品一經(jīng)推出，公司便長(zhǎng)期不懈地致力于改進(jìn)、提高產(chǎn)品質(zhì)量。雀巢公司使一位積極的產(chǎn)品革新者質(zhì)量策略。雀巢公司花大力氣分析任何一個(gè)可能的市場(chǎng)機(jī)會(huì)并據(jù)此研制出最佳食品，然后努力使之成為一項(xiàng)成功的長(zhǎng)期投資項(xiàng)目。雀巢公司通過(guò)堅(jiān)持不懈的市場(chǎng)營(yíng)銷研究和收集信息來(lái)研究自己的顧客。雀巢公司之所以能夠雄距市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，是因?yàn)樗鼒?jiān)持不懈地執(zhí)行以下原則。這種既可增加市場(chǎng)份額又能帶來(lái)盈利的策略已經(jīng)被日本索尼公司所采用。提高產(chǎn)品質(zhì)量并不會(huì)增加公司的成本，因?yàn)楣疽惨虼藴p少了廢料和售后服務(wù)等消耗。這是由于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者所經(jīng)營(yíng)的工廠較大，享有成本上的規(guī)模，另外成本經(jīng)驗(yàn)曲線下降較快，所以單位成本下降。一般來(lái)講，在以下兩種情況下，高的市場(chǎng)份額意味者帶來(lái)高額利潤(rùn)。我們假設(shè)有相當(dāng)多的競(jìng)爭(zhēng)者采取了部分降價(jià)策略。而增加銷售促進(jìn)開(kāi)支則會(huì)增加公司在各種市場(chǎng)上的占有份額。如果公司在營(yíng)銷方面的開(kāi)支的增加快于市場(chǎng)規(guī)模的增加，那么它就會(huì)享受有市場(chǎng)份額的較高增長(zhǎng)。特別是：市場(chǎng)份額在提高的公司一般都為其產(chǎn)品線不斷發(fā)展補(bǔ)充新產(chǎn)品。這還要在很大程度上看公司是采取何種策略來(lái)獲得市場(chǎng)份額的增加。通過(guò)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠使利潤(rùn)額更上一層樓。作為小企業(yè)，它必須能夠集中其資源，隱瞞實(shí)力，使對(duì)手無(wú)法知曉其真實(shí)的狀況和發(fā)展方向，并且運(yùn)用其商業(yè)頭腦去獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)信息。事實(shí)上，當(dāng)前的許多公司重組都試圖減小經(jīng)營(yíng)規(guī)模以追求“適者生存”戰(zhàn)略。在戰(zhàn)爭(zhēng)中，單純數(shù)量并不能帶來(lái)優(yōu)勢(shì)，如果不想魯莽進(jìn)攻的話，必須能通過(guò)對(duì)敵人情況的正確分析集中起我們的軍事力量并且鼓舞起全面的士氣，這樣就很穩(wěn)妥了。這種有計(jì)劃地收縮并不是放棄市場(chǎng)，而是放棄薄弱的領(lǐng)域，將資源重新分配以增援較強(qiáng)的領(lǐng)域，有計(jì)劃地收縮是一種加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在關(guān)鍵領(lǐng)域集中起優(yōu)勢(shì)力量的行動(dòng)。由于它們兵力過(guò)于分散，競(jìng)爭(zhēng)者趁機(jī)在蠶食某些細(xì)分市場(chǎng)。 退卻防御。但合理的擴(kuò)展則是有益的。這種市場(chǎng)擴(kuò)展戰(zhàn)略應(yīng)該適可而止，否則就違背了兩條基本的軍事原則—目標(biāo)原則（追求明確限定而可行的目標(biāo)）和集中原則（集中兵力打擊敵人的薄弱環(huán)節(jié)）。這些行動(dòng)使得公司在策略上回旋余地較大，要么能抵抗連續(xù)的進(jìn)攻，要么能發(fā)動(dòng)報(bào)復(fù)性反擊。這種防御要求領(lǐng)導(dǎo)者不僅要固守其現(xiàn)存領(lǐng)土，還要將領(lǐng)土向一些有潛力的新領(lǐng)域擴(kuò)展，這些領(lǐng)域?qū)?lái)可以充當(dāng)防御和進(jìn)攻的中心。當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者在它的本土上遭到攻擊時(shí)，一種很有效的方法是也進(jìn)攻攻擊者的主要領(lǐng)地，以迫使其撤回部分力量守衛(wèi)其本土，即“圍魏救趙”。對(duì)防御者而言，對(duì)進(jìn)攻的更好反擊是暫時(shí)終止行動(dòng)，找到進(jìn)攻者自身的薄弱環(huán)節(jié)，即可對(duì)其發(fā)動(dòng)反擊的細(xì)分市場(chǎng)實(shí)施突破。但是，如果防御者可以在戰(zhàn)略上于敵周旋的話，往往可以先承受初次打擊，稍后在選準(zhǔn)適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行有效的反擊，在許多情況下，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以先稍作后退，等到進(jìn)攻者的攻勢(shì)充分展開(kāi)后再予以回?fù)?，后發(fā)制人。領(lǐng)導(dǎo)者可以選擇如下策略：迎擊對(duì)方地正面進(jìn)攻，迂回攻擊對(duì)方的側(cè)翼，或者發(fā)動(dòng)鉗式攻勢(shì)，切斷其從根據(jù)地出發(fā)的攻擊部隊(duì)等。公司也可在市場(chǎng)上發(fā)動(dòng)游擊戰(zhàn)—聲東擊西，不時(shí)地變換打擊目標(biāo)，使對(duì)手疲于奔命，難以招架。這種策略認(rèn)為：預(yù)防勝于治療，事半功倍。以攻為守。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)守衛(wèi)自己的領(lǐng)土，還要建立一些側(cè)翼陣地以保護(hù)其空虛的前沿，并還可充當(dāng)反擊的前進(jìn)基地。顯然，受到攻擊的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者如果集中資源來(lái)購(gòu)置防御工事，保護(hù)現(xiàn)有產(chǎn)品，那是愚蠢之舉。通過(guò)以上步驟，提令諾公司鞏固了其作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，有效抵御了達(dá)垂?fàn)柕目v深進(jìn)攻。在某種情況下，降價(jià)將導(dǎo)致一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)，為了防止這種破壞性的競(jìng)爭(zhēng)，常用的最佳措施是實(shí)行產(chǎn)品差別化，這樣便可以在產(chǎn)品利益上，而非價(jià)格上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。防御者應(yīng)當(dāng)繼續(xù)加強(qiáng)自身產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)特征，而不是被動(dòng)地沿著進(jìn)攻者的產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)來(lái)提高自己產(chǎn)品的特性。若市場(chǎng)已經(jīng)細(xì)分，便可在某些不容易受到攻擊的細(xì)分市場(chǎng)上將價(jià)格抬高。如果消費(fèi)者深信不疑的話，達(dá)垂?fàn)柧蜁?huì)侵占提令諾的市場(chǎng)份額。由于人們發(fā)現(xiàn)提令諾公司產(chǎn)品的藥性比較溫和（對(duì)胃無(wú)刺激），提令諾公司便贏得了較高的市場(chǎng)份額，而且利潤(rùn)豐厚。任何進(jìn)攻都會(huì)給防守者帶來(lái)利潤(rùn)上的損失，但是，防守者作出反應(yīng)的形式與速度對(duì)以潤(rùn)造成的后果可能會(huì)截然不同。領(lǐng)導(dǎo)者不可能在所有陣地上全面防御，它必須將其資源集中用在關(guān)鍵的地方。要做到防微杜漸，得付出很高的代價(jià)，但是，放棄正在喪失的產(chǎn)品或細(xì)分市場(chǎng)的代價(jià)就更高。它必須努力降低成本，其價(jià)格必須與顧客心目中的品牌價(jià)值保持一致。以攻為首是防御中的上策。 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能保護(hù)好其陣地呢？最具建設(shè)性的答復(fù)是不斷創(chuàng)新。居于領(lǐng)導(dǎo)地位的公司想繼續(xù)保持領(lǐng)先，必須在三個(gè)方面采取行動(dòng)。與富于朝氣的新對(duì)手相比，居于領(lǐng)導(dǎo)地位的公司顯得老邁時(shí)。因此必須隨時(shí)保持警惕，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)輕易地喪失良機(jī)，淪為第二或第三位。這類公司的經(jīng)營(yíng)狀況極差，而且沒(méi)有轉(zhuǎn)機(jī)。這類公司的經(jīng)營(yíng)狀況不佳，但仍不乏改善的機(jī)會(huì)，它們必須進(jìn)行革新，否則將被迫推出市場(chǎng)。但它們的存在是在那些占有優(yōu)勢(shì)地位的公司默認(rèn)許可下的，改善自身市場(chǎng)地位的機(jī)會(huì)較少。守得住的競(jìng)爭(zhēng)地位。有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)地位。主導(dǎo)的競(jìng)爭(zhēng)地位。作為市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者，有些公司資源豐富，有些則資金拮據(jù)。它們應(yīng)該決定是否對(duì)所有產(chǎn)品制定品牌；是制定制造商品品牌還是私人品牌；該品牌應(yīng)該體現(xiàn)什么樣的質(zhì)量；是使用家族品牌還是個(gè)別品牌名稱；是否將該品牌名稱用于新產(chǎn)品上；是否制定幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的品牌，以及是否要對(duì)任何一個(gè)品牌重新定位。公司采取多品牌策略的另一個(gè)原因可能是認(rèn)為現(xiàn)有品牌名稱的威力正在衰減，急需推出新的品牌。也許會(huì)損害現(xiàn)有產(chǎn)品的形象，而且于新產(chǎn)品毫無(wú)補(bǔ)益。新品牌，即為某一新增產(chǎn)品類別設(shè)立一個(gè)新的品牌名稱。公司應(yīng)當(dāng)剔除比較疲軟的品牌，并且建立較為嚴(yán)密的篩選程序來(lái)選擇新品牌。在推出許多品牌時(shí)，有一個(gè)只要的陷阱就是每一個(gè)品牌僅能獲得小小的市場(chǎng)份額，并且沒(méi)有一個(gè)品牌可能會(huì)特別有利可圖。有時(shí)，公司把它當(dāng)作一種針對(duì)不同購(gòu)買動(dòng)機(jī)、確立不同特色或訴求的有效方法，如花王公司就產(chǎn)生五種品牌的香波。 多品牌，即同一種產(chǎn)品類別采用多個(gè)品牌名稱；有的公司經(jīng)常在同一產(chǎn)品類別中增設(shè)多種品牌。某一品牌名稱不再使消費(fèi)者立即聯(lián)想到特定產(chǎn)品或類似產(chǎn)品，這種情況叫品牌淡化。假如新產(chǎn)品不能令人滿意，這就可能影響消費(fèi)者對(duì)同一品牌名稱的其他產(chǎn)品的態(tài)度。著名的品牌名稱可使新產(chǎn)品迅速得到市場(chǎng)的承認(rèn)與接受，從而有助于公司經(jīng)營(yíng)新的產(chǎn)品類別。成功的產(chǎn)品線擴(kuò)展應(yīng)是通過(guò)抑制競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的銷售來(lái)獲得本企業(yè)產(chǎn)品銷售的增長(zhǎng)，而不是本企業(yè)產(chǎn)品的自相消長(zhǎng)。產(chǎn)品線擴(kuò)展的另一風(fēng)險(xiǎn)是銷售不足，其收入尚不能抵償開(kāi)發(fā)與促銷成本。可供公司選擇的品牌策略產(chǎn)品線擴(kuò)展，即以現(xiàn)有品牌將新的產(chǎn)品型號(hào)，式樣增加到現(xiàn)在產(chǎn)品類別中。它應(yīng)該易讀、易認(rèn)和易記。品牌名稱所應(yīng)具備的基本要素：它應(yīng)該使人們聯(lián)想到產(chǎn)品的利益。一個(gè)新的牌名可以照成新的刺激，建立新的信念。假如某一個(gè)品牌的產(chǎn)品失敗了或者出現(xiàn)了低質(zhì)情況，將不會(huì)損壞制造商的名聲。 給自己的產(chǎn)品使用品牌的制造商面臨著幾種進(jìn)一步的抉擇。商店品牌不斷改進(jìn)質(zhì)量，并通過(guò)其連鎖店系統(tǒng)增強(qiáng)了消費(fèi)者的信任度，從而構(gòu)成了對(duì)制造商品牌的一個(gè)重大挑戰(zhàn)。消費(fèi)者越來(lái)越受到明智消費(fèi)的壓力，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、價(jià)值等非常敏感。私人品牌采用者有可能使用強(qiáng)有力的商店品牌來(lái)招攬顧客。其他成本如廣告費(fèi)和產(chǎn)品物流費(fèi)用也比較低。 但中間商還是使用它們，因?yàn)檫@樣做是有利可圖的。盡管制造商品牌趨于占支配地位，但近來(lái)大型零售商和批發(fā)商已陸續(xù)樹(shù)立了自己的品牌。在決定對(duì)產(chǎn)品使用品牌時(shí)，制造商在如何使用品牌方面有好幾種選擇。良好的品牌有助于建立公司形象。品牌化有助于銷售者細(xì)分市場(chǎng)。品牌化為銷售者提供了吸引忠誠(chéng)顧客的機(jī)會(huì)。許多品牌在70年后的今天仍舊是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者：柯達(dá)、吉列、可口可樂(lè)等。這需要持續(xù)不斷地進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)投資、技巧性廣告互利交換和消費(fèi)者服務(wù)等措施。作為一項(xiàng)資產(chǎn)，品牌名稱應(yīng)小心加以管理，以免品牌資產(chǎn)貶值。由于消費(fèi)者的品牌意識(shí)知曉度和忠誠(chéng)度很高，公司可以節(jié)省大量市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用；因?yàn)橄M(fèi)者愿意買公司的產(chǎn)品，所以在與分銷商和零售商談判時(shí)處于有利的地位；由于品牌代表的可覺(jué)察質(zhì)量高，公司可為產(chǎn)品制定比競(jìng)爭(zhēng)者高的價(jià)格；由于品牌名稱代表著更高的信譽(yù)，公司能很容易進(jìn)行品牌擴(kuò)展。如果奔馳公司以奔馳的名稱推出一種新的廉價(jià)小汽車，那將是一個(gè)錯(cuò)誤，因?yàn)檫@將會(huì)嚴(yán)重削弱奔馳公司多年來(lái)苦心經(jīng)營(yíng)的品牌價(jià)值和個(gè)性。奔馳代表“高技術(shù)、杰出表現(xiàn)和成功”等等。但只強(qiáng)調(diào)品牌的一項(xiàng)或幾項(xiàng)利益也是有風(fēng)險(xiǎn)的。有了六個(gè)方面的含義，營(yíng)銷人員必須決策品牌特性的深度層次。品牌化的挑戰(zhàn)在于制定一整套品牌含義。所有這些說(shuō)明品牌是一個(gè)復(fù)雜的符號(hào)。用戶。個(gè)性。文化。價(jià)值。屬性要轉(zhuǎn)化為功能性或情感性的利益。品牌不止意味著一整套屬性。品牌首先使人們想到某種屬性，如奔馳牌意味著昂貴、做工精湛、馬力強(qiáng)大、高貴等。最佳品牌就是質(zhì)量的保證。品牌是一個(gè)名稱、名詞、標(biāo)記、符號(hào)或設(shè)計(jì)，或是它們的組合，其目的是識(shí)別某個(gè)銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別開(kāi)來(lái)。日本和韓國(guó)的公司就沒(méi)有犯這種錯(cuò)誤。然而這些廠商最終會(huì)認(rèn)識(shí)到有品牌名稱的公司的巨大力量。尤其在廣告、促銷和包裝方面。品牌化是產(chǎn)品戰(zhàn)略的一個(gè)主要的問(wèn)題。階段關(guān)卡體系能帶來(lái)許多好處，如在創(chuàng)新