【正文】 事前和事后評估以及額外資源使這個講座更加完善，從而幫助您做好領(lǐng)導(dǎo)虛擬團隊的前期準(zhǔn)備。 適當(dāng)?shù)募记?出色的人員Harvard Business School Publishing. Managing Virtual Teams. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.本課程將指導(dǎo)您如何成功地與虛擬團隊共事，以及如何成為一名出色的虛擬團隊領(lǐng)導(dǎo)者。管理者將學(xué)習(xí)“橫向領(lǐng)導(dǎo)能力”（領(lǐng)導(dǎo)同事）的訣竅、協(xié)商和說服技巧，以及如何區(qū)分高效和低效的激勵方法。作者使用大量報道及案例分析，闡述了團隊在哪些方面、以何種方式工作效率最高，以及您怎樣才能提高團隊效率。Teams That Click鞭策管理者識別并選擇正確的人員組合、使團隊成員投入工作、避免陷入人員管理誤區(qū)、設(shè)計有效的獎勵制度以及提高生產(chǎn)力和績效。ResultsDriven Manager 系列旨在幫助時間緊迫的管理磨礪和完善他們最需要的技能。Harvard Business School Publishing. Teams That Click: The ResultsDriven Manager Series. Boston: Harvard Business School Press, 2004.為了比競爭對手更快地交付更好的結(jié)果，管理者面臨越來越大的壓力。這本寶貴的文集從情商、創(chuàng)造力和決策等多個角度探討了團隊工作。本書提供了一個實用的框架，供領(lǐng)導(dǎo)者用來集中個人技能和組織資源，從而創(chuàng)造并保持這五大關(guān)鍵條件，同時該書闡釋了這些條件如何得以將團隊推到效率更高的軌道上去。著作 J. Richard Hackman. Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Boston: Harvard Business School Press, 2002.領(lǐng)導(dǎo)團隊并不是要遵照一套特定的公式或照搬某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而是要根據(jù)每個團隊的特殊情況因地制宜地運用一套簡明的指導(dǎo)方針，并且要以領(lǐng)導(dǎo)者自己特有的風(fēng)格來運用。s Creativity. Harvard Business Review, August 2002.多元化、凝聚力和自主性看上去似乎對團隊的創(chuàng)造性工作至關(guān)重要。同時，團隊領(lǐng)導(dǎo)者自身的行為對指導(dǎo)整個團隊的行為也是至關(guān)重要的。對此，有些專家建議不妨利用團隊沖突來鼓勵創(chuàng)造性的解決方案。Jim Kling. Tension in Teams. Harvard Management Communication Letter, July 2000.團隊中難免會發(fā)生沖突，人們往往認(rèn)為沖突是棘手而令人不快的。因此，作為在任何領(lǐng)導(dǎo)團隊內(nèi)處理沖突的源頭，高級管理者需要知道如何處理其個人沖突以及如何處理其團隊的沖突。然而被隱藏或壓制的沖突和觀點分歧也同樣危險，其影響范圍甚至可能更加廣泛?！度绾螌ⅰ吧⒈斡隆辫T成團隊》。在線文章 Harvard Business School Publishing. Handling Conflict in Teams. Harvard Management Communication Letter, April 2000.保羅這是針對群體思維的一劑良藥。您可能會采取以下哪種措施來扭轉(zhuǎn)這種危險的趨勢？指定一名團隊成員對大多數(shù)人的設(shè)想和結(jié)論提出質(zhì)疑。通過主動分?jǐn)偣ぷ髁?，您可以有更多機會讓團隊領(lǐng)導(dǎo)者更多地授權(quán)。您可能會怎樣做？主動分?jǐn)倛F隊工作量。 通過強調(diào)團隊中的差異對于實現(xiàn)團隊的共同目標(biāo)所發(fā)揮的作用，您可以幫助增強團隊認(rèn)同感。他們似乎不認(rèn)為彼此對團隊的目標(biāo)負(fù)有共同責(zé)任，而且他們在相互協(xié)作或信息共享方面的表現(xiàn)也不盡人意。群體思維會限制批判性思維和爭論，而批判性思維和爭論是高效團隊的兩個基本要素。另請參見 堅持團隊目標(biāo): 核心概念, 提高團隊領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)技能 在過去幾次團隊會議中，您感覺到成員在做決策時未對足夠的備選方案加以考慮并對少數(shù)派的觀點不屑一顧。以下哪種方法可以最有效地參照高層管理的愿景？讓公司領(lǐng)導(dǎo)了解進(jìn)度，與領(lǐng)導(dǎo)溝通和尋求支持。 通過將決策分解為團隊成員可以達(dá)成一致的小決策，可以更容易讓團隊成員們在較大的決策上達(dá)成一致意見。討論一直沒有結(jié)果，人們都固執(zhí)地堅持己見。幫助您的團隊從發(fā)散性思維轉(zhuǎn)到聚斂性思維是提高創(chuàng)造力的好方法。另請參見 堅持團隊目標(biāo): 核心概念, 解決團隊沖突 您的團隊正在評估頭腦風(fēng)暴會議中形成的想法，并將不可能的問題解決方案排除。 鼓勵團隊成員談?wù)撨@些矛盾，而不是忽視或逃避它們。但其他五位成員認(rèn)為這個問題無關(guān)緊要。另請參見 堅持團隊目標(biāo): 核心概念, 解決團隊沖突 您的六位團隊成員中有五位提供的反饋是認(rèn)為團隊的運轉(zhuǎn)很順暢。在這種情況下，您不要進(jìn)行干涉。您應(yīng)該怎樣做？不要讓團隊“拉幫結(jié)派”抵制專橫，要鼓勵團隊成員接受他們自己做出的任何決定，并努力尋求共同點。另請參見 堅持團隊目標(biāo): 核心概念, 促進(jìn)團隊溝通 一位團隊成員迫使其他團隊成員接受他關(guān)于某項決策的觀點。 的確，有些團隊成員可能不太愿意打斷爭論來發(fā)表自己的意見。隨后您注意到，似乎不是所有人都在參與。有關(guān)詳細(xì)信息，請訪問此在線活動。例如，您可以與領(lǐng)導(dǎo)者會面，討論您所察覺到的領(lǐng)導(dǎo)問題，如果領(lǐng)導(dǎo)者未能充分授權(quán)，您還可以主動分?jǐn)偣ぷ髁俊?讓公司領(lǐng)導(dǎo)了解您的團隊的進(jìn)展，以確保團隊前進(jìn)的方向與公司更宏大的愿景保持一致。 可以考慮接受一些輔導(dǎo)，以設(shè)法改進(jìn)指揮與授權(quán)之間的平衡。 讓團隊成員為結(jié)果和團隊流程的質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任。 與團隊內(nèi)的非正式領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)積極的關(guān)系，并利用這些關(guān)系將團隊的宏偉藍(lán)圖傳遞給別的成員。 通過評估人們的行為和受他人尊重的程度確定團隊內(nèi)的“非正式領(lǐng)導(dǎo)者”。 對于特別激烈的談話，可以考慮引入調(diào)解人。 如果不能給出問題的解決方案，討論結(jié)束時也應(yīng)提出一些具體的改進(jìn)建議。 討論是什么事阻礙了工作進(jìn)展，而不是討論誰應(yīng)該受責(zé)備，從而確保討論時能夠就事論事。 提醒大家遵守已經(jīng)議定的關(guān)于成員間如何相處的規(guī)范。 明確告訴大家，您希望大家公開提出有爭議的問題，任何人指出問題都不會遭到報復(fù)。 最大程度利用沖突的技巧 鼓勵團隊成員互相聆聽對方的想法并考慮不同的觀點，例如您可以邀請兩個人交換立場并為他們先前所反對的立場進(jìn)行辯護?！?要求成員澄清觀點，可以這樣提問：“我不是很明白，能不能換一種方式來解釋你說的話？” 不要打斷組織中地位較低的團隊成員的發(fā)言。 利用提問制造對話機會。 合理利用會議時間。 改進(jìn)團隊溝通的技巧 談到您的團隊時應(yīng)使用諸如“我們”和“我們的”等代詞。 利用積極的反饋、認(rèn)可和獎勵來鼓勵團隊成員。 鼓勵成員經(jīng)常探討團隊的目標(biāo)。 制定績效為導(dǎo)向的近期任務(wù)和目標(biāo)。 注意最初幾次團隊會議上發(fā)生的情況，包括所采取的行動。 依據(jù)知識、經(jīng)驗、技能和態(tài)度（而不是根據(jù)個性）來挑選團隊成員。o 設(shè)法平衡指揮與授權(quán)的關(guān)系，例如您可以闡明團隊的目標(biāo)，但隨后讓成員自己決定如何實現(xiàn)這些目標(biāo)。o 留意表示團隊領(lǐng)導(dǎo)不力的信號，例如，參與度較低，團隊成員說不出為什么團隊工作至關(guān)重要，或者您往往承擔(dān)著比團隊成員還要多的項目和責(zé)任。o 當(dāng)成員開始互相評估時，應(yīng)做好準(zhǔn)備以應(yīng)對沖突、憤怒或感到受傷害的情緒。o 首先，嘗試讓每個人就團隊的效率如何以及如何進(jìn)一步提高效率提出自己的意見。最具建設(shè)性的批評都是來自其他團隊成員，因為他們對彼此的工作最為熟悉。o 項目結(jié)束后的通報會可以幫助您的團隊盤點做得好與不好的地方，并確定未來的項目可以吸取哪些經(jīng)驗教訓(xùn)。o 確保在整個項目過程中定期提供反饋。是否有成員陷入了人際沖突？團隊參與度是否較低，是否缺乏創(chuàng)造性思維？o 無論是什么問題或障礙，您都需要找出這些問題或障礙，然后才能著手解決。2. 找出阻礙團隊進(jìn)步的問題或障礙。o 從幾種評估團隊流程質(zhì)量的方法中進(jìn)行選擇，例如基準(zhǔn)衡量（將團隊的流程與公司內(nèi)其他類似團隊進(jìn)行比較）、外部觀察（讓外部顧問客觀地評估團隊的流程）、不斷就流程進(jìn)行團隊討論以及項目通報會（找出在完成任務(wù)過程中進(jìn)展順利和不盡人意的地方）。如何實現(xiàn)這些目標(biāo)可能與最終結(jié)果同等重要，尤其是在團隊必須持續(xù)合作的情況下。評估團隊的步驟 1. 不僅要衡量目標(biāo)，還要評估團隊流程。沖突解決后，不要心存敵意。通過以身作則的方式鼓勵成員彼此諒解。 標(biāo)榜積極聆聽行為，例如提出一些鼓勵發(fā)言者擴展其觀點的問題，或重新討論剛才提出的觀點并強化這些觀點。o 要求大家的行為表現(xiàn)出對他人說話內(nèi)容的興趣。o 允許意見不一的各方說出他們的想法，并詢問他們?yōu)槭裁磿羞@些想法。 鼓勵大家找出共識并探索新的可能性?？紤]寫下你打算說的話，預(yù)計他們將有何反應(yīng)。o 尋找解決沖突的恰當(dāng)基調(diào)和環(huán)境。聽取各方說法。將行動和溝通計劃發(fā)給所有與會者以及沒有到場但需要知道會議結(jié)果的人。6. 會議結(jié)束時要制定行動和溝通計劃。5. 每次會議結(jié)束前留出時間討論新事項或計劃外事項。4. 每個問題都要有結(jié)果。告訴成員只要他們是在努力完成團隊的目標(biāo)，沒有人會因為提出不受歡迎的意見而受到責(zé)難。一切觀點、建議以及建設(shè)性的批評都應(yīng)受到歡迎。解釋會議的目的與團隊的總體目標(biāo)有何關(guān)系，以及您希望通過會議實現(xiàn)哪些目標(biāo)。如果每位與會者都能預(yù)先知道將討論什么內(nèi)容，他們就更有可能緊扣當(dāng)前的主題。但是，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道何時應(yīng)該重新評估他們的技能或調(diào)整他們的方法，而優(yōu)秀的團隊成員也知道何時應(yīng)該幫助領(lǐng)導(dǎo)者保持正確的方向以及具體應(yīng)該怎樣做。如果您認(rèn)定無法通過與團隊領(lǐng)導(dǎo)者直接溝通來解決領(lǐng)導(dǎo)問題，可以將問題提交給團隊保薦人（與項目結(jié)果有利害關(guān)系并對團隊績效負(fù)責(zé)的管理者或主管），并獲取他對采取下一步措施的看法。通過主動分?jǐn)偣ぷ髁浚梢杂懈鄼C會讓團隊領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)更多工作。我們是否可以想些辦法來征求更多團隊成員的意見？”例如：“我發(fā)現(xiàn)上次開會時只有兩個人提出了想法。 與團隊領(lǐng)導(dǎo)者會面，討論您覺察到的不足之處。但是您可以采取若干步驟來解決這個問題。另請參見平衡老板作風(fēng)與授權(quán)他人的技巧。需要時可向高層管理尋求幫助。讓公司領(lǐng)導(dǎo)了解您的團隊的進(jìn)展，以確保團隊前進(jìn)的方向與更宏大的愿景保持一致。您也可以考慮尋求團隊保薦人的指導(dǎo)。想想自己是否過于老板做派，或者是否對團隊放手太多。只有當(dāng)團隊成員擁有實際職權(quán)，并對工作具有共同責(zé)任感和主人翁意識后，他們才能發(fā)揮團隊的整體作用。怎樣才能使這一平衡關(guān)系在實踐中奏效呢？應(yīng)考慮以下要點：這種做法也是行不通的，因為團隊也需要一定程度的指導(dǎo)。 “我已經(jīng)授權(quán)給我的團隊了”?！钡且箞F隊作為一個整體取得成功，成員需要一定程度的自主權(quán)。由于許多團隊領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者，他們可能會在領(lǐng)導(dǎo)團隊時繼續(xù)以傳統(tǒng)上司的作風(fēng)行事。除此以外，團隊的領(lǐng)導(dǎo)問題也可能來自于其他傾向：普通員工習(xí)慣于處理自己的工作，而不是管理他人的工作。 團隊成員認(rèn)為團隊領(lǐng)導(dǎo)者只代表了一小部分人的利益，例如：與具有其他技能或背景的成員相比，領(lǐng)導(dǎo)者更偏袒具有技術(shù)專長的成員。 團隊領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)的項目和責(zé)任比團隊成員承擔(dān)的還多。 人們無法解釋團隊工作或項目為什么對公司十分重要以及能為組織帶來哪些利益。 團隊成員的參與度不高，大家在開會和做決策時沒有貢獻(xiàn)出自己的想法和意見。不論您是團隊領(lǐng)導(dǎo)者，還是受他人領(lǐng)導(dǎo)的團隊成員，對領(lǐng)導(dǎo)效率低下的信號都應(yīng)加以留意并采取對策，這一點十分重要。例如，領(lǐng)導(dǎo)者可能沒有爭取到足夠的團隊成員的參與，也可能他未能進(jìn)行充分的授權(quán)。另請參見群體思維評估。他還將表達(dá)不同的觀點，并迫使其他成員去面對與他們的想法相沖突的事實和觀點。指定一名受人尊敬而且符合條件的團隊成員扮演唱反調(diào)的角色。賦予團隊中一些聰明且口碑良好的成員客觀地提出不同觀點和數(shù)據(jù)的權(quán)力。邀請大家為防止群體思維獻(xiàn)計獻(xiàn)策。當(dāng)您組建團隊和啟動團隊項目時，應(yīng)告誡成員注意群體思維的性質(zhì)和危害。要使這些多元的觀點受到團隊成員的歡迎，請考慮以下做法：如果發(fā)現(xiàn)您的團隊存在上述現(xiàn)象