【正文】 的步驟。一個評估新營銷數(shù)據(jù)庫的團(tuán)隊每周開會討論進(jìn)展，包括團(tuán)隊在控制最后期限、達(dá)到預(yù)算目標(biāo)和解決問題方面的情況。外部旁觀者外部顧問觀察團(tuán)隊并客觀地評估其流程。您可以通過多種方法來衡量團(tuán)隊流程的質(zhì)量。您還需要了解使團(tuán)隊脫軌的種種障礙并研究出消除這些障礙的方法。也許是兩位成員陷入了個人沖突，或者整個團(tuán)隊似乎無法做出決策。 最后，參加“自測”中的測驗，并閱讀“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”中的“在線文章”，至此完成整個主題的學(xué)習(xí)。 在“工具”部分中，點擊圖標(biāo)可打開相應(yīng)工具。在需要選擇答案時，請選擇一個選項，并閱讀相應(yīng)反饋。 主題導(dǎo)航 點擊屏幕頂部和左側(cè)的鏈接，可瀏覽本主題中的內(nèi)容。您將會獲得針對您所做選擇的即時反饋。技巧 點擊“技巧”，可獲得有關(guān)如何樹立團(tuán)隊績效、改善溝通、從沖突中獲益以及平衡指揮與授權(quán)的關(guān)系的信息?！爸黝}列表”提供了“站點地圖”，其中包含指向本主題中所有要素的鏈接。主題使用說明 主題架構(gòu) “堅持團(tuán)隊目標(biāo)”主題分成下列幾個部分。根據(jù)她所了解到的情況，埃斯梅拉達(dá)可能還需要與團(tuán)隊的某些核心成員進(jìn)行更深入的談話。她可以采取的措施之一是與所有團(tuán)隊成員單獨談話，也包括約瑟夫，了解具體情況。埃斯梅拉達(dá)大為震驚，對自己的團(tuán)隊感到非常失望。在約瑟夫加入團(tuán)隊之前，一切都很順利，但自從約瑟夫來后就不一樣了。她的方法主要是將團(tuán)隊交流作為診斷及改變團(tuán)隊動力與效果的工具。 提高團(tuán)隊內(nèi)部的互相依賴性哈佛管理導(dǎo)師 涵括20多個主題，與經(jīng)理人每天的管理挑戰(zhàn)和日常職責(zé)密切相關(guān)，哈佛管理導(dǎo)師已經(jīng)成為經(jīng)理人必不可少的學(xué)習(xí)資源！ 《哈佛管理導(dǎo)師》Harvard ManageMentor PLUS堅持團(tuán)隊目標(biāo) 整個主題主題摘要 本主題將幫助您： 對妨礙團(tuán)隊進(jìn)度的常見問題進(jìn)行診斷 提高您的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)技能主題列表 主題概述 如果是您，您會怎么做？主題列表主題摘要導(dǎo)師簡介主題使用說明核心概念 了解團(tuán)隊是如何脫軌的培養(yǎng)團(tuán)隊認(rèn)同感幫助團(tuán)隊做出決策促進(jìn)團(tuán)隊溝通解決團(tuán)隊沖突鼓勵團(tuán)隊參與對團(tuán)隊創(chuàng)造力的培養(yǎng)幫助團(tuán)隊避免“群體思維”提高團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)技能步驟 讓團(tuán)隊會議正軌進(jìn)行的步驟解決沖突的步驟評估團(tuán)隊的步驟技巧 樹立團(tuán)隊績效的技巧改進(jìn)團(tuán)隊溝通的技巧最大程度利用沖突的技巧平衡老板作風(fēng)與授權(quán)的技巧練習(xí) 說明工具 團(tuán)隊審核：現(xiàn)在進(jìn)展如何？評估團(tuán)隊認(rèn)同感分歧解決工作表群體思維評估自測 說明學(xué)習(xí)更多內(nèi)容 在線文章文章著作其他信息源網(wǎng)上課程導(dǎo)師簡介 安妮她是 Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics(Harvard Business School Press) 的作者，還是 Harvard Business School Publishing 獲獎的 Interactive Manager? 系列中 Teams That Work的內(nèi)容專家。有幾位團(tuán)隊成員提出他缺乏經(jīng)驗。約瑟夫極有能力，而且對工作也充滿熱情。埃斯梅拉達(dá)應(yīng)該提出一些問題，并讓團(tuán)隊成員就其想法暢所欲言?；蛘咚梢灾鞒终匍_一個團(tuán)隊會議，在會上重申團(tuán)隊目標(biāo)，并討論團(tuán)隊?wèi)?yīng)如何齊心協(xié)力才能完成這些目標(biāo)。屏幕頂部顯示了進(jìn)入各部分的鏈接。 核心概念 點擊“核心概念”，可詳細(xì)了解這一主題的主要思想。練習(xí) 點擊“練習(xí)”，可參與互動場景練習(xí)，在其中扮演管理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。摘要頁面列出了參考資料的鏈接。點擊屏幕頂部的鏈接，您將看到屏幕左側(cè)的鏈接有相應(yīng)變化。 從上到下點擊左側(cè)的鏈接，查看各部分中的內(nèi)容。然后再嘗試其他選項，以了解更多信息。您可以將工具打印出來以便脫機使用。 了解團(tuán)隊是如何脫軌的 假設(shè)您正在領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊。也可能是團(tuán)隊內(nèi)的溝通收效不佳：有些成員在討論中寡言少語，而有些成員則頻繁打斷對方發(fā)言。評估團(tuán)隊績效 對團(tuán)隊績效的所有評估都必須集中在兩個方面：下表給出了一些示例。一個開展員工調(diào)查的團(tuán)隊雇用一名顧問來分析其人際關(guān)系的質(zhì)量。項目通報會當(dāng)團(tuán)隊完成一項任務(wù)后，成員聚到一起找出做得好與不好的地方。找出阻礙團(tuán)隊進(jìn)步的問題或障礙 團(tuán)隊在朝著目標(biāo)努力前進(jìn)的過程中可能會遇到許多障礙。 團(tuán)隊成員缺乏投入和努力 論點重復(fù)，無法引出新的信息溝通不暢 虛假的一致通過（即每個人都點頭表示同意，其實并沒有真正地同意）無法解決沖突 盛氣凌人的姿勢缺乏參與 無法產(chǎn)生不受主流意見或慣常行事方式束縛的新觀點和新視角 缺乏批判性思維和對觀點的爭論 領(lǐng)導(dǎo)者未能進(jìn)行授權(quán) 因為團(tuán)隊認(rèn)同感會鼓勵成員共同對結(jié)果負(fù)責(zé)。事實上，有些專家將共同責(zé)任視作提高團(tuán)隊績效唯一最重要的因素。有了團(tuán)隊認(rèn)同感，成員將會更加愿意協(xié)同作戰(zhàn)、共享信息、投入更多努力、共同做出決策并將團(tuán)隊目標(biāo)置于個人目標(biāo)之上。什么原因?qū)е铝藞F(tuán)隊認(rèn)同感較弱？ 團(tuán)隊認(rèn)同感較弱的原因可能有多種： 成員差異。如何培養(yǎng)團(tuán)隊認(rèn)同感？ 作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，您可以在保持成員之間可貴的差異性的同時采取一些措施來增強團(tuán)隊認(rèn)同感。應(yīng)盡快讓新成員參與團(tuán)隊項目，使他們感到自己受歡迎并且融入團(tuán)隊之中。尋找各種機會來肯定每個成員的技能和貢獻(xiàn)，并說明他們的努力將如何幫助團(tuán)隊向著目標(biāo)邁進(jìn)?？紤]使用團(tuán)隊 T 恤衫或帽子之類的標(biāo)志物品來幫助大家認(rèn)同團(tuán)隊及其價值觀。盡管論點不斷重復(fù)，但沒有人能提供任何新的信息來使決策流程取得進(jìn)展。畢竟，如果團(tuán)隊無法達(dá)成一致，要么會浪費大量時間，要么最終只能做出并不受團(tuán)隊成員全力支持的選擇。成員對決策加以討論，然后投票。提議的決策必須經(jīng)全體成員同意才能采用。具有相關(guān)經(jīng)驗和技能的少數(shù)人做出決策。無論您和您的團(tuán)隊一致同意采用哪種方法，都應(yīng)該仔細(xì)分析團(tuán)隊目前使用的決策流程。有時團(tuán)隊早期選擇的決策方法會與團(tuán)隊未來的工作不相協(xié)調(diào)，這時決策就會出現(xiàn)問題。尋求在更小范圍內(nèi)達(dá)成一致 如果團(tuán)隊在試圖就重大決策達(dá)成一致時陷入僵局，可以將這個大的決策分解為可能更容易達(dá)成一致的各個小的部分。例如，假設(shè)您的團(tuán)隊正在試圖確定顧問的職能范圍。指出效率低下的決策流程的后果，例如： 影響團(tuán)隊士氣溝通出現(xiàn)問題可能會導(dǎo)致個人攻擊、挖苦諷刺和爭論不休等形式的人際沖突。如果團(tuán)隊成員之間沒有積極的溝通，團(tuán)隊將無法朝著目標(biāo)努力前進(jìn)。直接面對人際沖突 當(dāng)某個團(tuán)隊成員對其他成員做出諷刺挖苦的評論或進(jìn)行個人攻擊時，應(yīng)直接打斷和正視此人?！标P(guān)注行為而不是性格 鼓勵團(tuán)隊成員從他人的行為（而不是個性）的角度來表達(dá)自己的憤怒或失望。在這種情況下，效果更好的說法應(yīng)該是：“由于你錯過了最后日期，我最終只能推遲結(jié)束我那部分項目”。與團(tuán)隊成員共同制定關(guān)于如何進(jìn)行爭議性討論的規(guī)則。””積極征求團(tuán)隊成員的看法 在任何團(tuán)隊中，有人主導(dǎo)談話而有人保持相對沉默的現(xiàn)象很常見。例如：“如果你發(fā)現(xiàn)有人在討論期間保持沉默，應(yīng)該邀請他提出意見”；“在任何討論中，每位團(tuán)隊成員不論意見長短，每次都必須提出一條意見”；或者“我們將對所有相互對立的觀點進(jìn)行仔細(xì)研究”。合理利用會議時間 堅持要求每個人在參加團(tuán)隊會議之前先熟悉日程以及任何必要的介紹性閱讀材料。讓人們的注意力集中在團(tuán)隊目標(biāo)上 談?wù)撃繕?biāo)有助于明確團(tuán)隊溝通的方向，并將人們的注意力從人際沖突或其他使人分心的事情上移開。解決團(tuán)隊沖突 團(tuán)隊內(nèi)的沖突可能有多種表現(xiàn)形式：從關(guān)系緊張和爭論到不愿意支持他人。2. 協(xié)商解決方案 避免命令成員執(zhí)行解決沖突的方案，而是應(yīng)該協(xié)商一個有關(guān)各方都能接受的解決方案。例如，假設(shè)兩名團(tuán)隊成員在如何以最佳方式按時完成報告上發(fā)生了爭論。這樣，我們就更有把握選出最佳的解決方案。也就是說，他們必須能夠： o 復(fù)述發(fā)言者提出的觀點，以表明他們理解了對方所說的話。o 要求發(fā)言者解釋他們的觀點背后的原因。o 解決沖突或問題的合適方法通常不止一個。o 組建團(tuán)隊的一個原因就是可以獲得有關(guān)如何解決問題的不同看法。 另請參見在線文章：“Handling Conflict in Teams”和分歧解決工作表。無精打采和心不在焉也是參與度差的表現(xiàn)。 “我們同意完成我們簽約承攬的所有任務(wù)。如果回答是肯定的，可以重申這些規(guī)范的必要性：即它們可以確保全體團(tuán)隊成員的廣泛參與。最重要的是，如果目前尚未制定參與規(guī)范，應(yīng)考慮立即制定一些規(guī)范。您或許可以制定幾條新的規(guī)則，例如：例如：“僅供參考”、“對產(chǎn)品原型做出決策”，以及“為我們正在考慮的信息技術(shù)系統(tǒng)的新功能獻(xiàn)計獻(xiàn)策”。通過要求成員做出解釋，還可以發(fā)現(xiàn)您和其他團(tuán)隊成員尚未意識到的問題。上司要求我比原計劃提前兩周遞交項目。例如，如果原來是埃里克認(rèn)為接下來兩周里他的常規(guī)工作職責(zé)要求過高，您就可以要求其他團(tuán)隊成員在這段時期接管他手中一部分與團(tuán)隊相關(guān)的任務(wù)。您把編制調(diào)查表的任務(wù)分配給了瑪麗，因為她的寫作能力很強。例如，您可以制定一個計劃，讓瑪麗與能夠提供一些設(shè)計模板的外部設(shè)計師進(jìn)行合作。作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，您可以采取一些措施來培養(yǎng)團(tuán)隊成員的創(chuàng)造力。 個人差異可以產(chǎn)生激發(fā)新想法的創(chuàng)造性摩擦。 思維和技能的多元化讓好的創(chuàng)意有更多機會得到發(fā)展。下表列出了創(chuàng)造性團(tuán)隊的矛盾特征并給出了如何平衡這些特征的指導(dǎo)原則。明確業(yè)務(wù)需求，同時讓您的團(tuán)隊來決定實現(xiàn)其目標(biāo)的方式。鼓勵團(tuán)隊成員尋找各種方法將意外事件轉(zhuǎn)變?yōu)闄C遇。 聚斂性思維：將發(fā)散性思維的成果凝結(jié)成具體的行動建議要最大程度地激發(fā)創(chuàng)造力，團(tuán)隊首先需要進(jìn)行發(fā)散性思維，然后再進(jìn)行聚斂性思維。聚斂性思維要回答這樣的問題：“我們提出的想法有價值嗎？”通過聚斂性思維，團(tuán)隊成員評估發(fā)散性思維所產(chǎn)生的想法，從而確定哪些是真正新穎的想法以及哪些值得采納。但是您也可以通過提出特定的問題來加快這一過程。 “成本方面有哪些限制？我們哪些想法符合這些限制條件？”然而所有關(guān)系緊密的團(tuán)隊都可能受一種稱為群體思維的思維模式的危害。盡管某些思想趨同可以促進(jìn)合作并幫助團(tuán)隊專注于目標(biāo)、做出決策并遵守議定的行為規(guī)范，但上升為群體思維的觀點趨同對團(tuán)隊是很危險的，原因如下： 有不同看法的團(tuán)隊成員可能會被“改造”或被團(tuán)隊所拋棄，這會導(dǎo)致群體思維的傾向更加嚴(yán)重。首先應(yīng)該怎么做呢？您首先就要了解群體思維的癥狀：要使這些多元的觀點受到團(tuán)隊成員的歡迎，請考慮以下做法：邀請大家為防止群體思維獻(xiàn)計獻(xiàn)策。賦予團(tuán)隊中一些聰明且口碑良好的成員客觀地提出不同觀點和數(shù)據(jù)的權(quán)力。指定一名受人尊敬而且符合條件的團(tuán)隊成員扮演唱反調(diào)的角色。另請參見群體思維評估。不論您是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，還是受他人領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊成員，對領(lǐng)導(dǎo)效率低下的信號都應(yīng)加以留意并采取對策，這一點十分重要。 人們無法解釋團(tuán)隊工作或項目為什么對公司十分重要以及能為組織帶來哪些利益。 團(tuán)隊成員認(rèn)為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者只代表了一小部分人的利益，例如：與具有其他技能或背景的成員相比，領(lǐng)導(dǎo)者更偏袒具有技術(shù)專長的成員。除此以外，團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)問題也可能來自于其他傾向：”但是要使團(tuán)隊作為一個整體取得成功，成員需要一定程度的自主權(quán)。這種做法也是行不通的，因為團(tuán)隊也需要一定程度的指導(dǎo)。想想自己是否過于老板做派，或者是否對團(tuán)隊放手太多。讓公司領(lǐng)導(dǎo)了解您的團(tuán)隊的進(jìn)展，以確保團(tuán)隊前進(jìn)的方向與更宏大的愿景保持一致。另請參見平衡老板作風(fēng)與授權(quán)他人的技巧。 與團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者會面，討論您覺察到的不足之處。我們是否可以想些辦法來征求更多團(tuán)隊成員的意見？”但是，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道何時應(yīng)該重新評估他們的技能或調(diào)整他們的方法，而優(yōu)秀的團(tuán)隊成員也知道何時應(yīng)該幫助領(lǐng)導(dǎo)者保持正確的方向以及具體應(yīng)該怎樣做。解釋會議的目的與團(tuán)隊的總體目標(biāo)有何關(guān)系，以及您希望通過會議實現(xiàn)哪些目標(biāo)。告訴成員只要他們是在努力完成團(tuán)隊的目標(biāo)，沒有人會因為提出不受歡迎的意見而受到責(zé)難。5. 每次會議結(jié)束前留出時間討論新事項或計劃外事項。將行動和溝通計劃發(fā)給所有與會者以及沒有到場但需要知道會議結(jié)果的人。o 尋找解決沖突的恰當(dāng)基調(diào)和環(huán)境。 鼓勵大家找出共識并探索新的可能性。o 要求大家的行為表現(xiàn)出對他人說話內(nèi)容的興趣。通過以身作則的方式鼓勵成員彼此諒解。評估團(tuán)隊的步驟 1. 不僅要衡量目標(biāo)，還要評估團(tuán)隊流程