【正文】 責(zé)資金的籌措，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造，推銷部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售，會(huì)計(jì)部門則負(fù)責(zé)記帳和計(jì)算產(chǎn)品的成本。 □ 營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)的演變 現(xiàn)代企業(yè)的營(yíng)銷部門，是隨著經(jīng)營(yíng)思想的發(fā)展，長(zhǎng)期演變而成的。 四、營(yíng)銷組織 企業(yè)的營(yíng)銷部門是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，實(shí)施營(yíng)銷計(jì)劃，面向市場(chǎng)面向顧客的職能部門，是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)結(jié)其它職能部門使整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)一體化的核心。所以，企業(yè)戰(zhàn)略通常是適應(yīng)企業(yè)文化和管理風(fēng)格的要求來制定的，而不是試圖改變企業(yè)原有的文化和風(fēng)格。另一種管理風(fēng)格稱為“參與型”，他們主張授權(quán)給下屬，協(xié)調(diào)各部門的工作，鼓勵(lì)下屬的主動(dòng)精神和非正式的交流與溝通。 由于企業(yè)文化體現(xiàn)了集體責(zé)任感和集體榮譽(yù)感，它甚至關(guān)系到職工人生觀和他們所追求的最高目標(biāo)，它能夠起到把全體員工團(tuán)結(jié)在一起的“粘合劑”的作用。這些制度直接關(guān)系到戰(zhàn)略實(shí)施的成敗。例如，美國(guó)一家具有５０億美元的大公司，分成１５０個(gè)相對(duì)獨(dú)立的分部，成為分部化和自治化的杰出典型。為鼓勵(lì)創(chuàng)新，出色企業(yè)往往由許多小型的具有自主權(quán)的分支機(jī)構(gòu)組成，必要時(shí)還可成立如專題工作組和項(xiàng)目中心等臨時(shí)性組織。Ｗａｔｅｒｍａｎ，Ｊｒ.）在他們合作寫成的《成功之路》（Ｉｎ Ｓｅａｎｃｈ ｏｆ Ｅｘｃｅｌｌｎｃｅ）一書中，研究總結(jié)了美國(guó)４３家出色企業(yè)成功的共同經(jīng)驗(yàn)，指出了有效實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)。Ｊ  組織機(jī)構(gòu)具有兩大職能。另外，還應(yīng)包含具體的時(shí)間表，定出行動(dòng)的確切時(shí)間。 此外，這七個(gè)要素（７Ｓ）還必須同企業(yè)所處的環(huán)境因素相適應(yīng)，并隨環(huán)境的變化而變化，這才能保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的成功。麥金斯公司的研究人員認(rèn)為，近年來美國(guó)企業(yè)落后的基本原因在于過分拘泥于以理性主義為基石的“科學(xué)管理”思想方法，導(dǎo)致一般管理界過分依賴于解析的、定量的方法，形成唯有數(shù)據(jù)才可信的偏頗之見，他們只相信復(fù)雜的結(jié)構(gòu)、周密的計(jì)劃、嚴(yán)格的規(guī)章、自上而下的控制、明確的分工、經(jīng)濟(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)等科學(xué)的、理性的手段，而忽視了管理中非常重要的人的因素。 二、麥金斯的“７Ｓ框架” 據(jù)著名的美國(guó)管理咨詢組織麥金斯公司（Ｍｃｋｉｎｓｅｙ amp。 □ 缺乏具體明確的實(shí)施方案 有些戰(zhàn)略計(jì)劃之所以失敗，是因?yàn)橛?jì)劃人員沒有制定明確而具體的戰(zhàn)略實(shí)施方案。 □ 因循守舊的惰性 企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)往往是為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，新的戰(zhàn)略如果不符合企業(yè)的傳統(tǒng)和習(xí)慣就會(huì)遭到抵制。因此，營(yíng)銷人員常常選擇短期行為。因此，許多公司削減了龐大的集中計(jì)劃部門的人員。 （３）專業(yè)計(jì)劃人員和營(yíng)銷管理人員之間沒有充分的交流和溝通，使?fàn)I銷管理人員在實(shí)施過程中經(jīng)常遇到困難，因?yàn)樗麄儾⒉煌耆斫庑枰麄內(nèi)ヘ瀼貙?shí)施的戰(zhàn)略。管理人員常常難以診斷營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略實(shí)施中的問題。也就是要有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)的全部資源（人力、財(cái)力、物力）投入到日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中去。分析營(yíng)銷環(huán)境、制定營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷計(jì)劃是解決企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)應(yīng)該“做什么”和“為什么要這樣做”的問題；而營(yíng)銷工作的實(shí)施則是要解決“由誰去做”、“在什么地方做”、“在什么時(shí)候做”和“怎樣做”的問題。營(yíng)銷失敗的原因可能是由于戰(zhàn)略和策略本身有問題，也可能是由于戰(zhàn)略和策略沒有得到有效的實(shí)施。 （４）脫離實(shí)際的戰(zhàn)略導(dǎo)致計(jì)劃人員和營(yíng)銷管理人員互相對(duì)立和互不信任。例如，通用電氣公司為了消除過分集中的計(jì)劃體制的弊病，將公司總部的計(jì)劃人員從５８人削減到３３人。對(duì)美國(guó)大公司的一項(xiàng)調(diào)查表明，這種情況非常普遍。新舊戰(zhàn)略的差異越大，實(shí)施新戰(zhàn)略可能遇到的阻力也就越大。 實(shí)踐證明，許多企業(yè)面臨的困境，就是因?yàn)槿狈σ粋€(gè)能夠使企業(yè)內(nèi)部各有關(guān)部門協(xié)調(diào)一致作戰(zhàn)的具體的實(shí)施方案。 Ｃｏｍｐａｎｙ）的研究表明，戰(zhàn)略僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成敗的七個(gè)要素之一。事實(shí)上，管理不僅涉及到物，也涉及到人，而人按其本性來說，絕非純理性的，感情因素的成份不容忽視。 三、營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施過程 在營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，聯(lián)結(jié)營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷業(yè)績(jī)的是營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，它包括相互聯(lián)系的五項(xiàng)內(nèi)容：①制定行動(dòng)方案；②建立組織機(jī)構(gòu)；③設(shè)計(jì)決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度；④開發(fā)人力資源；⑤建設(shè)企業(yè)文化和管理風(fēng)格。 □ 建立組織機(jī)構(gòu) 企業(yè)的正式組織機(jī)構(gòu)在營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施過程中有決定性的作用，組織機(jī)構(gòu)將戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)分配給具體的部門和人員，規(guī)定明確的職權(quán)界限和信息溝通路線，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)決策和行動(dòng)。首先是提供明確的分工，將全部工作分解成便于管理的幾個(gè)部分，再將它們分配給各有關(guān)部門和人員；其次是發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，通過正式的組織聯(lián)系和信息溝通網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)各部門和人員的行動(dòng)。Ｐｅｔｅｒｓ）及小羅伯特這些特點(diǎn)是： （１）高度的非正式溝通。 （３）精兵簡(jiǎn)政。 此外，領(lǐng)導(dǎo)班子（尤其是最高管理層）精干，也是成功企業(yè)的共同特點(diǎn)。 儀式是指為樹立和強(qiáng)化共同價(jià)值觀，有計(jì)劃進(jìn)行的各種例行活動(dòng)。所以，塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的不容忽視的一環(huán)。這兩種對(duì)立的管理風(fēng)格各有利弊。 □ 營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)各要素間的關(guān)系 為了有效地實(shí)施企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略，行動(dòng)方案、組織機(jī)構(gòu)、決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度、人力資源、企業(yè)文化和管理風(fēng)格這五大要素必須協(xié)調(diào)一致，相互配合。但這樣的組織形式并不是從來就有的。西方企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)，隨著經(jīng)營(yíng)思想的發(fā)展和企業(yè)自身的成長(zhǎng)，大體上經(jīng)歷了五個(gè)顯著的階段。推銷部門通常由一位副總裁負(fù)責(zé)，管理推銷人員，并兼管若干市場(chǎng)調(diào)研和廣告宣傳工作。這些工作逐漸演變成為專門的職能，當(dāng)這方面的工作量達(dá)到一定程度時(shí)便會(huì)設(shè)立一位營(yíng)銷主管負(fù)責(zé)。  盡管推銷副總裁和營(yíng)銷副總裁需要配合默契和互相協(xié)調(diào)，但是他們之間最終形成的關(guān)系往往是一種彼此敵對(duì)、互相猜疑的關(guān)系?，F(xiàn)代營(yíng)銷企業(yè)取決于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理人員對(duì)待營(yíng)銷職能的態(tài)度，只有當(dāng)所有的管理人員都認(rèn)識(shí)到企業(yè)一切部門的工作“都是為顧客服務(wù)”，“營(yíng)銷”不僅是一個(gè)部門的名稱而且是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)時(shí)，這個(gè)企業(yè)才能算是一個(gè)“以顧客為中心”的現(xiàn)代營(yíng)銷企業(yè)。 職能型組織主要優(yōu)點(diǎn)是行政管理簡(jiǎn)單。推銷部門有１個(gè)負(fù)責(zé)全國(guó)的經(jīng)理，４個(gè)大區(qū)推銷經(jīng)理，２４個(gè)區(qū)域推銷經(jīng)理，１９２個(gè)地區(qū)經(jīng)理和１９２０個(gè)推銷員。 如果一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各種產(chǎn)品之間差別很大，并且產(chǎn)品的絕對(duì)數(shù)量又太多，超過了職能組織所能控制的范圍，則適于建立產(chǎn)品管理型組織。此外，還要制定競(jìng)爭(zhēng)策略。因此，為了克服上述缺點(diǎn)，需要對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)以及他們同職能專家之間的分工合作，作出適當(dāng)?shù)陌才?。這種組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是，企業(yè)可圍繞著特定客戶的需要開展一體化的營(yíng)銷活動(dòng)，而不是把重點(diǎn)放在彼此隔裂開的產(chǎn)品或地區(qū)上。然而，這樣的組織結(jié)構(gòu)管理費(fèi)用太高，而且極易產(chǎn)生內(nèi)部沖突。隨著國(guó)際業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司的經(jīng)驗(yàn)也越來越豐富，所以特殊安排辦法依次由設(shè)立出口經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)立出口部門，再發(fā)展為設(shè)立國(guó)際部門，最后過渡到在國(guó)外生產(chǎn)（許可生產(chǎn)、合伙生產(chǎn)和獨(dú)資子公司生產(chǎn)）。例如，它可以將公司所有的專門技術(shù)和國(guó)際經(jīng)驗(yàn)集中起來用于一處。 分離組織法的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，當(dāng)公司的國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)規(guī)模巨大時(shí)不至于丟掉（或輕視）國(guó)際經(jīng)營(yíng)。公司最高管理層通過分離組織法可以將國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)提供給各國(guó)際部門使用，從而開發(fā)出帶有全球系統(tǒng)觀念的決策模式。當(dāng)公司的國(guó)際經(jīng)營(yíng)規(guī)模比較小時(shí)，使用分離組織法具有上述優(yōu)點(diǎn)。而公司的生產(chǎn)部門通常更注意國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而不與國(guó)際部門積極配合，對(duì)向外營(yíng)銷興趣不大。 分離組織法更深一層的問題與公司的政策有關(guān)。 2．集中組織法（“世界公司”） 所謂集中組織法有人又稱“世界公司”或“全球公司”，該方法的核心思想是將公司的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)放在同等重要的位置上。 理論上講，“世界公司”（集中組織法）可使全球經(jīng)營(yíng)盡可能地完善。在這種情況下，總部發(fā)出的指令容易出錯(cuò)，從而使國(guó)際經(jīng)營(yíng)蒙受損失。 矩陣式機(jī)構(gòu)組織是近年來出現(xiàn)的一種新的組織形式。矩陣組織還涉及到橫向（雙重）決策和鏈鎖控制，旨在積極消除部門之間的沖突和保持平衡。該公司分五個(gè)層次組織全球營(yíng)銷活動(dòng)： (1)董事會(huì)（下設(shè)董事長(zhǎng)和兩名副董事長(zhǎng)，分別向董事會(huì)負(fù)責(zé)）； (2)下設(shè)１４個(gè)產(chǎn)品部門，分別負(fù)責(zé)全球產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷； (3)在公司總部所在地埃因德霍芬（Ｅｉｎｄｈｏｖｅｎ）設(shè)“服務(wù)部”，向產(chǎn)品部門和各子公司提供服務(wù)； (4)在相關(guān)地區(qū)設(shè)“地區(qū)處”代表本地區(qū)各子公司“說話”，在該地區(qū)發(fā)揮“大使”作用以加強(qiáng)公司總部與子公司之間的聯(lián)系； (5)國(guó)別性組織（子公司）。據(jù)研究，該組織的不同形式多達(dá)３８種。其實(shí)，靈活的公司往往只須對(duì)單元組織形式略作調(diào)整，然后就可以獲得與矩陣組織形式同樣的效果。 營(yíng)銷控制包括年度計(jì)劃控制、營(yíng)利控制和戰(zhàn)略控制三種不同的控制過程。 首先，管理者要確定年度計(jì)劃中的月份目標(biāo)或季度目標(biāo)；其次，管理者要監(jiān)督營(yíng)銷計(jì)劃的實(shí)施情況；第三，如果營(yíng)銷計(jì)劃在實(shí)施中有較大的偏差，則需要找出發(fā)生的原因；第四，采取必要的補(bǔ)救或調(diào)整措施，以縮小計(jì)劃與實(shí)際之間的差距。這種方法是用來衡量不同因素對(duì)造成銷售差距的影響程度。 （２）地區(qū)銷售量分析。 可見，引起銷售差距的原因主要在于Ｃ地區(qū)銷售量的大幅度減少。營(yíng)銷管理人員要密切注意公司市場(chǎng)占有率的變化情況，如果公司的市場(chǎng)占有率上升，表示公司營(yíng)銷績(jī)效的提高，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)；反之，則說明公司在競(jìng)爭(zhēng)中失利。 管理者應(yīng)該對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用率加以分析，并將其控制在一定限度內(nèi)。 通過上述分析，如果發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷實(shí)際與年度計(jì)劃指標(biāo)差距太大，企業(yè)必須采取調(diào)整措施：或是調(diào)整營(yíng)銷計(jì)劃指標(biāo)，使之更切合實(shí)際；或是調(diào)整營(yíng)銷策略，以利于實(shí)現(xiàn)計(jì)劃指標(biāo)。 １．盈利能力分析 盈利能力分析就是通過對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)的一系列處理，把所獲利潤(rùn)分?jǐn)偟街T如產(chǎn)品、地區(qū)、渠道、顧客等方面，從而衡量出每一因素對(duì)于企業(yè)最終獲利的貢獻(xiàn)的大小，獲利能力如何。通過上述渠道損益分析，此后選擇銷售渠道時(shí)，便有了決策的依據(jù)。營(yíng)銷管理者應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步深入研究，依據(jù)具體情況作出適當(dāng)?shù)臎Q定。 □ 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制的目的是確保企業(yè)目標(biāo)、政策、戰(zhàn)略和措施與市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境相適應(yīng)，因?yàn)樵趶?fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中，原來制定的目標(biāo)和戰(zhàn)略往往很快就過時(shí)。營(yíng)銷審計(jì)通常是由企業(yè)個(gè)部一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的、富有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷審計(jì)機(jī)構(gòu)客觀地進(jìn)行的。從這一意義上說，控制的本質(zhì)就是管理。規(guī)劃涉及到控制過程的第一步，即確定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。在這種情況下，許多控制問題主要由子公司自行解決。因此，公司總部對(duì)決策的指導(dǎo)作用得以增強(qiáng)，而國(guó)際營(yíng)銷管理部門的控制任務(wù)也相應(yīng)增大。此外，財(cái)政和貨幣環(huán)境不同也是問題產(chǎn)生的原因，例如，當(dāng) 地政府的監(jiān)督、外匯控制政策以及貨幣不穩(wěn)（通貨膨脹率不同）等限制著公司控制轉(zhuǎn)讓價(jià)格 、利潤(rùn)匯回和營(yíng)銷系統(tǒng)決策的實(shí)施。另一方面，當(dāng)公司國(guó)內(nèi)主管經(jīng)理只通過紙上指令影響國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)時(shí)，常常遭到抵觸。我們假設(shè)公司采取高度集中化決策辦法，也就是說，公司總部對(duì)子公司的每項(xiàng)經(jīng)營(yíng)事務(wù)都親自過問。有關(guān)方面曾對(duì)國(guó)際營(yíng)銷一體化控制手段做過研究，現(xiàn)歸納為如下幾條： (１)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃系統(tǒng)； (２)國(guó)際產(chǎn)品管理部門； (３)營(yíng)銷委員會(huì)； (４)國(guó)際營(yíng)銷會(huì)議； (５)特別工作組； (６)營(yíng)銷支助性服務(wù)； (７)內(nèi)部營(yíng)銷出版物； (８)營(yíng)銷人事輪換。如果公司的目標(biāo)是為了獲取利潤(rùn)和擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，那么所建立的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有助于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。控制標(biāo)準(zhǔn)可以圍繞著當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷職能而設(shè)立。至于定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可按不同產(chǎn)品的價(jià)格水平和售貨贏利以及價(jià)格的機(jī)動(dòng)性或穩(wěn)定性（包括通脹情況）來制定。比方說，如何評(píng)體營(yíng)銷成本一效益、銷售或投資收益等。這就是說，公司總部不能武斷地將標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給當(dāng)?shù)刈庸?，而只能根?jù)當(dāng)?shù)厍闆r建立當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)。從公司總部的角度來看，為子公司制定的標(biāo)準(zhǔn)必須具有足夠的挑戰(zhàn)性，促使它們努力發(fā)揮自己的潛力，從而獲得最佳經(jīng)營(yíng)效益。這些關(guān)于營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)的基本設(shè)想應(yīng)該在年度規(guī)劃過程中反映出來。召開這類由個(gè)人參加的會(huì)議往往可以消除誤解、減少子公司對(duì)公司總部管理部門的怨恨情緒。  □ 評(píng)估營(yíng)銷績(jī)效 一旦管理部門為子公司擇定適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，那么它必須監(jiān)督關(guān)于這些標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際執(zhí)行效果。 有許多通訊工具可用于獲得關(guān)于子公司經(jīng)營(yíng)情況的信息反饋，如郵件、電報(bào)、電傳、傳真、電話、訪談以及召開討論會(huì)等。各子公司向總部做匯報(bào)時(shí)，應(yīng)該使用標(biāo)準(zhǔn)單位和同一貨幣種類以及某種標(biāo)準(zhǔn)的公司語言。匯報(bào)內(nèi)容應(yīng)包括公司總部希望加以控制的所有事項(xiàng)。 上述指導(dǎo)方針有助于避免國(guó)際匯報(bào)過程中產(chǎn)生某些問題。另一個(gè)容易出現(xiàn)的問題是：信息遲到，以致管理部門不能采取有效行動(dòng)。子公司管理部門常常覺得總部對(duì)匯報(bào)的需要太多、不適當(dāng)?shù)馗深A(yù)本地的經(jīng)營(yíng)、委派不合適的權(quán)力代理人以及對(duì)當(dāng)?shù)貙?shí)情缺乏了解等。 ２．召開會(huì)議 與書面匯報(bào)恰成對(duì)比的是通過人員接觸獲得信息，即召集有公司部經(jīng)理參加的子公司管理部門會(huì)議。由于出席會(huì)議各方親自面談，所以不用再做電報(bào)或郵件匯報(bào)，從而減少了費(fèi)用。有些公司干脆召集電信會(huì)議以克服傳統(tǒng)會(huì)議形式的許多局限性。然后雙方就有關(guān)的經(jīng)營(yíng)問題交換信息和進(jìn)行討論?？墒?，如果要想將各別市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)納入到國(guó)際一體化經(jīng)營(yíng)中去，那么保持控制又十分必要。規(guī)劃是預(yù)防性措施，其目的就是盡量避免使用控制手段。它是我們行動(dòng)的基石。它確定公司不同部門之間的關(guān)系。這既實(shí)際又有效，因?yàn)闅W洲公司的經(jīng)理人員隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定?！敖M織的上下關(guān)系”是指允許總部在變化多端的環(huán)境和形勢(shì)中保持控制力的管理機(jī)制（撇開組織機(jī)構(gòu)本身的變化不論）。 試以管理人員的管理機(jī)制說明戰(zhàn)略控制的作用。公司總部對(duì)重要委員會(huì)中的成員可以按全球或國(guó)外國(guó)別性利害關(guān)系進(jìn)行調(diào)整。問題是當(dāng)實(shí)際經(jīng)營(yíng)中需要它發(fā)揮促進(jìn)作用時(shí)，它卻表現(xiàn)為一種掣肘因素。 ４．作為利潤(rùn)中心的子公司 盡量減輕公司總部控制負(fù)擔(dān)的一個(gè)辦法是使各子公司以利潤(rùn)中心的態(tài)勢(shì)在國(guó)外經(jīng)營(yíng)。 以利潤(rùn)中心的辦法控制子公司經(jīng)營(yíng)具有許多優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)?shù)毓芾聿块T往往只考慮本市場(chǎng)的短期效益，因此久而久之會(huì)損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)和總體利益。的確，那些經(jīng)營(yíng)績(jī)效極差而又獨(dú)斷專行的子公司實(shí)在沒有存在的必要。此外，它們還可以從母公司那里獲得如下一些實(shí)際好處： (1)公司總部進(jìn)行生產(chǎn)投入（從提供原材