【正文】 從精益生產(chǎn)的觀點來看，經(jīng)常搶修設備是設備管理人員的。改善最開始的時候可以不完全以經(jīng)濟目的為重，隨著改善的推進逐漸把經(jīng)濟目標作為一項改善要求，確認其有形的財務效果，經(jīng)過部門領導的認可后，將事例發(fā)表和展示出來，并對當月最有價值的員工進行表彰，過程如圖62所示。改善課題應盡可能從身邊工序做起，圍繞公司的焦點問題。圖61 持續(xù)改善的組織結構全員參與，自主改善在精益生產(chǎn)中，中高層管理人員應以改善大課題為核心，形成一種全員參與、自主改善的氛圍。常務推進部門負責全面推進或跨部門推進課題，在國內(nèi)企業(yè)中又稱為企劃部或全面生產(chǎn)管理部等。持續(xù)改善還需要從組織上加以保證，因此，需要成立專門的持續(xù)改善管理委員會。持續(xù)改善的組織結構與改善大課題持續(xù)改善的組織結構在精益生產(chǎn)中，持續(xù)改善需要非常細致的企業(yè)管理。豐田、理光等企業(yè)的利潤遠遠高于同行的重要原因就在于每個環(huán)節(jié)都做得非常精細，每個環(huán)節(jié)的庫存都很少，生產(chǎn)時間短，信息流和實物流也很短，資金周轉極快。JIT的推行經(jīng)過由點到線、由線到面的改善之后，最終進入鏈的改善，使銷售庫存、工廠庫存與供應商庫存之間達到理想的狀態(tài)。完成整個流水線的改善或者完成全部流程的改造后，就讓別的車間向這個車間看齊，逐漸變成“面的改善”，這一般被稱為縱向展開。一旦人的思想得到解放，人們將樂于接受變革，否則精益生產(chǎn)的推行將會是一件極其困難的事情。因此，5S管理是JIT推行的基礎。JIT的推行不可能是跨越式的，它的推行必須從基礎管理開始，注重細節(jié)，逐步提高員工的職業(yè)素養(yǎng)。常見的問題點包括：瓶頸問題、停滯時間、搬運、庫存過高或過低、產(chǎn)品品質不良、生產(chǎn)設備故障多以及機器換模時間長等。一般而言，JIT的推行遵循由點到線，由線到面，最后由面到鏈的步驟。作業(yè)更換時間的縮短可以依靠改進作業(yè)方法、改善工夾具、提高作業(yè)人員作業(yè)更換速度等來實現(xiàn)。在制造企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，為了實現(xiàn)全部生產(chǎn)過程的JIT化，作業(yè)更換的情況變得越來越頻繁。因此，前工序的加工一結束，就應該能夠立刻轉到下一工序去，從而實現(xiàn)生產(chǎn)的同步化，形成“一個流”。 選擇化216。 標準化 216。 計測方法 216。 設備的精度216。 排除調(diào)整216。 互換性216。 模具、工裝夾具共通化216。 研討模具、工裝夾具的形狀與機構216。 緊固方法 216。 工裝夾具216。 成套安裝內(nèi)部切換216。 人員216。 并行作業(yè) 216。 作業(yè)分擔 216。 基本作業(yè)徹底216。 作業(yè)面216。 模具預熱 216。 工裝夾具點檢 216。 作業(yè)順序216。 放置方法 216。 工具類（種類／數(shù)量） 216。 不移動216。表51 縮短品種切換時間的改善要點外部切換徹底進行作業(yè)準備事項216。如表51所示，為了縮短品種切換時間，就需要注意一系列的要點。但是，模具、刀具和工裝夾具等的切換必須停機，流水線將會中斷。在JIT方式下，流水線的換線只需要將新的產(chǎn)品送到第一個工序，后面跟著生產(chǎn)線流動，這樣就能順利地完成換線。切換動作包括模具、刀具、工裝夾具的切換，組裝生產(chǎn)之零部件、材料的切換，基準變更的切換和制造前的一般準備作業(yè)。SMED方法的運用有四個基本要求：第一、嚴格區(qū)分作業(yè)是內(nèi)部操作還是外部操作；第二、盡可能將內(nèi)部操作轉化為外部操作，減少停機時間；第三、如果內(nèi)部操作確實無法轉化為外部操作，則考慮如何縮短內(nèi)部操作時間；第四、開展徹底、細致的5S管理，做好基礎管理工作。同精益生產(chǎn)追求“零庫存”的目標類似，設備快速換模方法提出的口號是“一分鐘換?！?。因此，提高設備效率的關鍵在于良好的換模管理，把原來的粗放管理轉變到精益管理的上來。如圖52所示，由于當前多品種、小批量的生產(chǎn)特點，精益生產(chǎn)要求盡可能地減少中間庫存，這就要求在制造過程中增加設備生產(chǎn)批次、減少每批次生產(chǎn)數(shù)量，達到“一個流”的水平。對于設備故障問題，通?？刹捎眉訌?S前期管理、污染源防治、定期給設備添加潤滑油以及目視管理等措施來加以防范。通過對瓶頸工序的重點管理，減少了制造過程中的大量停滯時間，這家企業(yè)對生產(chǎn)的控制變得更加容易了。經(jīng)過JIT生產(chǎn)的推行后，這家企業(yè)對生產(chǎn)流程進行了改善，將加工、檢驗和包裝整個生產(chǎn)過程一次性同步完成，大大簡化了整個流程。檢查完畢后再將產(chǎn)品送到一樓包裝。經(jīng)過三次中間暫存后，對半成品磨背面和倒角?！景咐磕称髽I(yè)在實施精益生產(chǎn)之前，每10個小時能夠生產(chǎn)7000個產(chǎn)品?！扒辶骰蹦苁拐麄€生產(chǎn)流程清晰明朗，能夠對瓶頸工序有著直觀的把握，使工作中心同期連貫，控制環(huán)節(jié)少，只要有關鍵工序信息量，生產(chǎn)控制就能實現(xiàn)。這在管理上被稱為“濁流生產(chǎn)”。生產(chǎn)布局要實現(xiàn)“清流化”在國內(nèi)很多企業(yè)的制造流程中，存在實物流長、中間在制品庫存高、對瓶頸工序的管理薄弱等諸多問題，導致企業(yè)資金積壓、設備成本高昂的嚴重后果。例如，對特大設備采用集群導向布局，對一般的設備和手工作業(yè)采用工藝導向的布局。在特殊情況下，如生產(chǎn)飛機、輪船等大型設備時，產(chǎn)品位置不能輕易變動，此時通常采用特殊的固定布局，由設備和人員圍繞產(chǎn)品運動。產(chǎn)品工藝導向布局是按照產(chǎn)品工藝流程的先后順序安置設備的編排，實行一個流向的生產(chǎn)布局。在集群導向布局方式下，有利于產(chǎn)品的大批量加工。 _______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案51JIT對生產(chǎn)布局的要求生產(chǎn)布局的分類在制造過程中，不同的工廠可能采取不同的生產(chǎn)布局方式，常見的有以下幾種：集群導向布局是將加工工藝相似的產(chǎn)品或設備全部擺放在一個區(qū)域內(nèi)，集中進行加工操作。在這樣的生產(chǎn)方式下，企業(yè)除了原料庫和成品庫外，還多了兩個中間產(chǎn)品庫，整個庫存比一般工廠大得多。【自檢】請您閱讀資料，回答問題。最理想的情況是使全體作業(yè)人員成為對各個工序都熟悉的多能工。這樣，工作中就可以減少很多因處理缺陷和失誤造成的成本，工作質量和工作效率也可以得到大幅提高，經(jīng)濟效益才能顯著增長。在精益生產(chǎn)中，留給每個環(huán)節(jié)的配送時間是有限的，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)質量問題，可能會使整個流程被迫停止，導致嚴重后果。因此，必須對每個工序進行動作分析，劃分標準操作時間，明確區(qū)分“人的工作”與“設備的工作”，使人的效率得到最大程度的利用。在很多企業(yè)中，機械設備在加工零部件，人卻在一旁“閑視”或拿取被加工的物品，這種現(xiàn)象經(jīng)常可以看到。JIT生產(chǎn)通過識別和管理瓶頸，提高設備利用率，降低設備故障率，使企業(yè)的改進方向明確化，幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)組織目標。瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率：當某一道工序或設備的加工能力無法改進的時候，其他的工序或設備只能與它相配合。在傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)中，各工序之間相互獨立且批量化生產(chǎn)，作業(yè)人員在加工產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運送到下道工序，此種做法必然導致工序間出現(xiàn)大量在制品，并且增加了搬運時間。為此，JIT的成功推行要求在制造過程中進行一系列的相關變革?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講 實現(xiàn)制造過程的變革【本講重點】JIT對制造過程的變革JIT對生產(chǎn)布局的要求提高設備效率的關鍵在于換模管理JIT對制造過程的變革工廠管理追求的一般管理項目JIT在制造過程中追求的是生產(chǎn)的平衡化、同期化以及“一個流”。如果工作日為22日/月，每日稼動時間530分/日，該產(chǎn)品近期的生產(chǎn)節(jié)拍是多少？市場節(jié)拍要求是多少？如果產(chǎn)品在某工段(區(qū))的制造時間為225分，該如何劃分工序?_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41【本講小結】在JIT生產(chǎn)制造過程中，要特別關注整個作業(yè)流程的瓶頸點，盡可能做到生產(chǎn)能力的匹配與平衡，實現(xiàn)生產(chǎn)的同期化，根據(jù)瓶頸工序的生產(chǎn)能力配置“一個流”的生產(chǎn)，最大限度地追求中間庫存為零?！咀詸z】請根據(jù)要求回答下列問題。生產(chǎn)安排是根據(jù)瓶頸工序來進行資源配置，而不是按照最快工序速度進行配置。在整個制造系統(tǒng)中，如果企業(yè)采用24小時連續(xù)工作制度，或者非瓶頸工序與瓶頸工序工作時間一致時，則以瓶頸工序時間為生產(chǎn)節(jié)拍；如果非瓶頸工序與瓶頸工序操作時間不一致時，則應以計劃安排周期內(nèi)滿足瓶頸需求來確定生產(chǎn)節(jié)拍。與瓶頸設備的固有節(jié)拍相比，如果市場節(jié)拍較長，那么產(chǎn)品的制造過程不存在瓶頸工序，能夠按照訂單要求準時交貨。如果瓶頸設備節(jié)拍為120秒/個，那么生產(chǎn)節(jié)拍必然不能高于120秒/個。市場節(jié)拍是將每天可以用來工作的時間除以客戶的產(chǎn)品需求量；固有節(jié)拍是瓶頸設備生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的時間；生產(chǎn)節(jié)拍是指在實際生產(chǎn)過程中采用的生產(chǎn)時間。對于國內(nèi)的很多企業(yè)來說，情況與這些跨國企業(yè)大為不同，因而應當以追求物流平衡為首要目標。因此，生產(chǎn)平衡不是關鍵，關鍵是要做到生產(chǎn)過程中物流的平衡。遺憾的是，很多企業(yè)的管理者都不了解這四個關鍵點，在制造過程中產(chǎn)生了大量的庫存，不但浪費了庫房資源和人力資源，同時也增加了企業(yè)運作的風險與負擔。就瓶頸點而言，其他工序點與它的時間差是多少，相互之間如何傳遞，每一個看板應如何分發(fā)和傳送，這就形成了JIT系統(tǒng)控制的另一個關鍵點：拉動繩索。精益生產(chǎn)追求的是零庫存，但實際上在瓶頸點不可能不設緩沖庫存區(qū)，因而緩沖庫存區(qū)也是控制的關鍵點之一，非瓶頸點不應有庫存。對于國內(nèi)中小型企業(yè)來說，主要依靠制造過程獲取利潤，而瓶頸設備正是關鍵技術所在，無法外包給供應商。圖46 JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對象JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的四個關鍵點在精益生產(chǎn)系統(tǒng)的控制中，瓶頸點是控制的第一關鍵點。在圖46所示的拉動式生產(chǎn)裝配線中，涉及到注塑件、五金沖壓、線路板等各種零件，整個流程經(jīng)過多臺設備，而中間的設備是大部分零件都須經(jīng)過的中心環(huán)節(jié)。JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)的控制JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對象：瓶頸工序在JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)中，瓶頸點是影響整個流程效率的關鍵，因而是JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的控制對象。在JIT生產(chǎn)中，它的組裝線和子加工線或子組裝線的生產(chǎn)幾乎同步進行，使產(chǎn)品實行單件生產(chǎn)、單件流動，前工序的加工一結束就立刻轉到下一道工序，即實現(xiàn)生產(chǎn)的順暢化，從而使得工序間在制品的數(shù)量接近于零。對于多品種、小批量的市場需求而言，“一個流”的生產(chǎn)方式具有突出的優(yōu)勢，如在制品最小化、搬送最小化等。除主生產(chǎn)計劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計員、計劃員）安排生產(chǎn)計劃，從而消除中間層，縮短生產(chǎn)時間（Lead Time），實現(xiàn)扁平化管理。這就是同期化思維。因此，認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能損失，是一種“見樹不見林”的思維，在精益生產(chǎn)中必須摒棄這種錯誤的思維。如果效率與產(chǎn)能提高了，而銷售量并沒有增加，只能說明僅僅是提前支付了工資、提前使用了原材料、增加了庫存量，這些都屬于浪費。過分強化個體的計件制，往往注意了局部利益，而忽略了整體效益。如圖44所示，工序3的產(chǎn)能最低，那么經(jīng)過整個流程后真正入庫量只有95個，其他工序制造了過多的中間庫存。也就是說，存在人員浪費現(xiàn)象。圖43 流水線平衡率計算舉例根據(jù)流水線平衡率，可以進一步計算出流水線的理論可改善余度。假設流水線稼動時間為27900秒，當前市場日需求為175個產(chǎn)品，那么節(jié)拍（生產(chǎn)每件產(chǎn)品需要的時間）為27900/175=160秒，流水線平衡率則為(97+120+110+159+100+95+140+120+90+126)/（160205。如圖42，稼動時間是Ａ通過①、Ｂ前端到達①所需的時間。節(jié)拍（Cycle Time，簡寫CT）也被稱為線速，是制造單位產(chǎn)品所需要的時間，即稼動時間除以生產(chǎn)計劃數(shù)量。%。圖41中企業(yè)的潛在生產(chǎn)能力即為：（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=。因此，在工廠布局與能力評估過程中，生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)能力和潛在生產(chǎn)能力的匹配性是相當重要的。在精益生產(chǎn)中，把這種現(xiàn)象視作損耗浪費，而不是把它稱為倉儲。如圖41所示，各個工序的生產(chǎn)能力是不一樣的，但對整體而言，企業(yè)的生產(chǎn)能力為8。生產(chǎn)能力匹配與平衡化瓶頸工序是單位產(chǎn)能最低的地方，其設備生產(chǎn)能力最低。在制造過程中，由于瓶頸工序、工藝要求等因素的限制，有時是允許存在中間制品庫存的，如某些產(chǎn)品在工藝上要求干燥處理等。生產(chǎn)能力匹配與均衡化、生產(chǎn)同期化與“一個流”生產(chǎn)就是JIT對制造過程的三大要求。對于中小企業(yè)而言，并不強求完全達到生產(chǎn)能力的平衡，而大型企業(yè)則可相應地提高管理要求。但是，JIT生產(chǎn)計劃在很多方面又打破了傳統(tǒng)生產(chǎn)管理中歷來被認為是常識的觀念，是一種新型的管理觀念和方法。 【本講小結】在JIT生產(chǎn)計劃中，真正作為生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計劃只下達到最后一道工序，其余工序所需要生產(chǎn)的品種與數(shù)量是由后工序在需要的時候順次向前工序傳遞的看板中指定的。由于只在后工序需要時才生產(chǎn)，同時避免和減少了不急需品的庫存量。因此，看板是JIT生產(chǎn)計劃中信息流的載體?？窗逶贘IT拉動式生產(chǎn)計劃中的運用如圖36，在JIT拉動式生產(chǎn)計劃中，公司生產(chǎn)計劃部門僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)計劃。這種計劃方式的好處在于真正實現(xiàn)了信息流與物流的結合，而且在整個過程中不會產(chǎn)生多余的中間產(chǎn)品，也不會出現(xiàn)等待、拖延等浪費。因此,它的信息流和物流是緊密結合在一起的。如圖35所示，虛線代表信息流，實線代表物料流。因此，推動式的生產(chǎn)計劃是一種缺乏科學規(guī)劃的生產(chǎn)計劃。圖34