【正文】 你有改善的課題嗎？正在實施嗎？部下出現(xiàn)了問題，在你的啟發(fā)下，部下改善了并提出了改進的意見，你利用會議在眾人面前表彰他了嗎？部門的問題你會對其分析,并提出改進。圖63 改善大課題的管理制度改善完成之后，形成正式報告和標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)實施控制。通過問題點的定義和識別，將問題點暴露出來。圖62 全員參與的改善需要注意的是，最有價值的員工不是工作特別辛苦的人，也不是經(jīng)常搶修設(shè)備的人，而是改善提案最多的人。但是，當(dāng)企業(yè)中高層沒有改善課題的時候，員工的個人提案也會無人指導(dǎo)。改善的課題需要全員的參與，需要個人的提案。圖61 持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)常務(wù)推進部門負責(zé)全面推進或跨部門推進課題，在國內(nèi)企業(yè)中又稱為企劃部或全面生產(chǎn)管理部等。持續(xù)改善還需要從組織上加以保證，因此，需要成立專門的持續(xù)改善管理委員會。持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)在精益生產(chǎn)中，持續(xù)改善需要非常細致的企業(yè)管理。豐田、理光等企業(yè)的利潤遠遠高于同行的重要原因就在于每個環(huán)節(jié)都做得非常精細，每個環(huán)節(jié)的庫存都很少，生產(chǎn)時間短，信息流和實物流也很短，資金周轉(zhuǎn)極快。JIT的推行經(jīng)過由點到線、由線到面的改善之后，最終進入鏈的改善，使銷售庫存、工廠庫存與供應(yīng)商庫存之間達到理想的狀態(tài)。其中，面的改善還包括：設(shè)計開發(fā)體系、生產(chǎn)管理（PMC）、生產(chǎn)工藝以及柔性生產(chǎn)等。由線到面是在選定樣板（典型）產(chǎn)品之后，對此進行縱向展開。一旦人的思想得到解放，人們將樂于接受變革，否則精益生產(chǎn)的推行將會是一件極其困難的事情。有很多國內(nèi)企業(yè)急于求成，一開始就運用看板方式，結(jié)果問題依然層出不窮。對于這些點的問題，應(yīng)該以課題的形式提出來，用團隊合作推進的方式加以解決。所謂點的改善，就是對生產(chǎn)制造過程中的瓶頸點和問題點進行糾正和改善。一般而言，JIT的推行遵循由點到線，由線到面，最后由面到鏈的步驟。點、線、面、鏈推進方式第11講 JIT推進步驟因此，“一個流”生產(chǎn)的關(guān)鍵在于如何縮短作業(yè)更換的時間。為了實現(xiàn)“一個流”生產(chǎn)，必須根據(jù)加工工件的工序?qū)ιa(chǎn)設(shè)備進行垂直布置，形成相互銜接的生產(chǎn)線?！颈局v小結(jié)】盡量減少工序間在制品的數(shù)量，保證工序間生產(chǎn)的均勻，是JIT生產(chǎn)方式的核心思想之一。 選擇化216。 標(biāo)準(zhǔn)化 216。 計測方法 216。 設(shè)備的精度216。 排除調(diào)整216。 互換性216。 模具、工裝夾具共通化216。 研討模具、工裝夾具的形狀與機構(gòu)216。 緊固方法 216。 工裝夾具216。 成套安裝內(nèi)部切換216。 人員216。 并行作業(yè) 216。 作業(yè)分擔(dān) 216。 基本作業(yè)徹底216。 作業(yè)面216。 模具預(yù)熱 216。 工裝夾具點檢 216。 作業(yè)順序216。 放置方法 216。 工具類（種類／數(shù)量） 216。 不移動216。表51 縮短品種切換時間的改善要點外部切換徹底進行作業(yè)準(zhǔn)備事項216。如表51所示，為了縮短品種切換時間，就需要注意一系列的要點。圖53 品種（作業(yè)）切換時間的劃分因此，流水線的換線屬于外部切換，不需要停機，切換時間較短。如圖53所示，品種（作業(yè)）切換時間主要可以劃分為內(nèi)部切換時間和外部切換時間。品種切換時間的劃分因為要經(jīng)常變換生產(chǎn)的產(chǎn)品品種，因此在生產(chǎn)流水線的運作過程中，就涉及到品種切換的時間問題。SMED方法的運用有四個基本要求：第一、嚴格區(qū)分作業(yè)是內(nèi)部操作還是外部操作；第二、盡可能將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作，減少停機時間；第三、如果內(nèi)部操作確實無法轉(zhuǎn)化為外部操作，則考慮如何縮短內(nèi)部操作時間；第四、開展徹底、細致的5S管理，做好基礎(chǔ)管理工作。通過SMED方法的運用，縮短模型切換時間，壓低產(chǎn)品庫存，進而壓縮資金和廠房，最大程度地節(jié)約成本，積極適應(yīng)多品種、小批量的市場需求。設(shè)備快速換模(SMED)是精益生產(chǎn)管理中的一項核心技術(shù)，其英文名為Single Minute Exchange of Die。【本講重點】因此，提高設(shè)備效率的關(guān)鍵在于良好的換模管理，把原來的粗放管理轉(zhuǎn)變到精益管理的上來。如圖52所示，由于當(dāng)前多品種、小批量的生產(chǎn)特點，精益生產(chǎn)要求盡可能地減少中間庫存，這就要求在制造過程中增加設(shè)備生產(chǎn)批次、減少每批次生產(chǎn)數(shù)量，達到“一個流”的水平。對于設(shè)備故障問題，通?？刹捎眉訌?S前期管理、污染源防治、定期給設(shè)備添加潤滑油以及目視管理等措施來加以防范。提高設(shè)備效率的關(guān)鍵在于換模管理通過對瓶頸工序的重點管理，減少了制造過程中的大量停滯時間，這家企業(yè)對生產(chǎn)的控制變得更加容易了。經(jīng)過JIT生產(chǎn)的推行后，這家企業(yè)對生產(chǎn)流程進行了改善，將加工、檢驗和包裝整個生產(chǎn)過程一次性同步完成，大大簡化了整個流程。檢查完畢后再將產(chǎn)品送到一樓包裝。經(jīng)過三次中間暫存后，對半成品磨背面和倒角?！景咐磕称髽I(yè)在實施精益生產(chǎn)之前，每10個小時能夠生產(chǎn)7000個產(chǎn)品。這樣，制造過程中停滯時間大量減少，真正的制造時間接近制造過程的總L/T 。JIT要求理順生產(chǎn)過程，實現(xiàn)生產(chǎn)的“清流化”，即要求達到單向流動、交叉點少、路徑最短并且中間庫存少的標(biāo)準(zhǔn)。這種問題流程產(chǎn)生的根本原因是沒有徹底解決瓶頸工序，使得瓶頸不斷移動，整個流程中重復(fù)移動多、浪費成本多。例如，對特大設(shè)備采用集群導(dǎo)向布局，對一般的設(shè)備和手工作業(yè)采用工藝導(dǎo)向的布局。在工藝導(dǎo)向布局中，產(chǎn)品按照加工順序流經(jīng)各個加工設(shè)備。在集群導(dǎo)向布局方式下，有利于產(chǎn)品的大批量加工。集群導(dǎo)向布局是將加工工藝相似的產(chǎn)品或設(shè)備全部擺放在一個區(qū)域內(nèi)，集中進行加工操作。JIT對生產(chǎn)布局的要求你認為這樣的企業(yè)其生產(chǎn)方式是否合適？按照JIT中“一個流”生產(chǎn)的要求，應(yīng)該做哪些改進？請簡單敘述你的想法。在比較傳統(tǒng)的國有企業(yè)中經(jīng)?？梢钥吹饺缦聢D所示的情形：每個車間都有各自的倉庫，A車間先從原料庫中領(lǐng)取原料，生產(chǎn)出中間品后存放到倉庫A中；B車間從倉庫A中領(lǐng)出中間品，再加工后存放到倉庫B中；然后C車間又從倉庫B領(lǐng)取中間品，完成最后一道加工工序后放到成品倉庫中去。最理想的情況是使全體作業(yè)人員成為對各個工序都熟悉的多能工。因此，只有每個人都堅持第一次做對，才不會讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位?！傲闳毕荨薄傲闳毕荨惫芾硪蟮谝淮尉桶咽虑樽稣_。因此，必須對每個工序進行動作分析，劃分標(biāo)準(zhǔn)操作時間，明確區(qū)分“人的工作”與“設(shè)備的工作”，使人的效率得到最大程度的利用。在很多企業(yè)中，機械設(shè)備在加工零部件，人卻在一旁“閑視”或拿取被加工的物品，這種現(xiàn)象經(jīng)?？梢钥吹?。需要注意的是，改變瓶頸不是為了追求生產(chǎn)能力的平衡，而是為了追求物流的平衡。因此，瓶頸工序是影響整個生產(chǎn)能力的制約因素。在傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)中，各工序之間相互獨立且批量化生產(chǎn)，作業(yè)人員在加工產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間出現(xiàn)大量在制品，并且增加了搬運時間。要達到生產(chǎn)平衡化、同期化與“一個流”，就必須以瓶頸設(shè)備管理為基礎(chǔ)實現(xiàn)物流平衡。JIT對制造過程的變革第9講 實現(xiàn)制造過程的要求需要的變革（一）【本講小結(jié)】在JIT生產(chǎn)制造過程中，要特別關(guān)注整個作業(yè)流程的瓶頸點，盡可能做到生產(chǎn)能力的匹配與平衡，實現(xiàn)生產(chǎn)的同期化，根據(jù)瓶頸工序的生產(chǎn)能力配置“一個流”的生產(chǎn)，最大限度地追求中間庫存為零。某大型工程機械廠產(chǎn)品近期預(yù)計出貨量為330臺/月。生產(chǎn)安排是根據(jù)瓶頸工序來進行資源配置，而不是按照最快工序速度進行配置。當(dāng)訂單所需的生產(chǎn)節(jié)拍比瓶頸設(shè)備的固有節(jié)拍要小時，則需要向銷售部門反饋信息，通?？蓪⒖蛻舻拇笥唵畏指睿舆t部分數(shù)量產(chǎn)品的交付。企業(yè)在接到訂單后，應(yīng)對自身的生產(chǎn)能力進行評估，確定生產(chǎn)節(jié)拍。如果瓶頸設(shè)備節(jié)拍為120秒/個，那么生產(chǎn)節(jié)拍必然不能高于120秒/個。市場節(jié)拍是將每天可以用來工作的時間除以客戶的產(chǎn)品需求量；固有節(jié)拍是瓶頸設(shè)備生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的時間；生產(chǎn)節(jié)拍是指在實際生產(chǎn)過程中采用的生產(chǎn)時間。對瓶頸工序等數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確掌握以及將這些瓶頸工序外包給供應(yīng)商能確保生產(chǎn)過程中的物流平衡，在這一前提下，豐田等實施JIT的跨國企業(yè)追求的是生產(chǎn)平衡。1.“一個流”的追求目標(biāo)“一個流”是以瓶頸工序能力為依據(jù)，來決定生產(chǎn)的節(jié)拍，以追求物流平衡為最高目標(biāo)；在以節(jié)拍進行生產(chǎn)能力平衡、物流平衡的條件下，追求生產(chǎn)平衡。無論是多么復(fù)雜的生產(chǎn)制造系統(tǒng)，只要把瓶頸點、緩沖庫存區(qū)、節(jié)拍與產(chǎn)能以及拉動繩索這四個控制的關(guān)鍵點掌握清楚，就能把整個精益生產(chǎn)體系建立起來。此外，了解瓶頸點的節(jié)拍與產(chǎn)能也是控制的關(guān)鍵點之一。在這種情況下，國內(nèi)的企業(yè)更應(yīng)當(dāng)注重瓶頸的識別。很多知名跨國企業(yè)的核心價值不在某個制造環(huán)節(jié)上，因此在制造環(huán)節(jié)上通常以較為簡單的裝配線生產(chǎn)為主，復(fù)雜、困難或者需要大設(shè)備制造的工序都外包給供應(yīng)商，因而瓶頸相對較少。圖46 JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對象在圖46所示的拉動式生產(chǎn)裝配線中，涉及到注塑件、五金沖壓、線路板等各種零件，整個流程經(jīng)過多臺設(shè)備，而中間的設(shè)備是大部分零件都須經(jīng)過的中心環(huán)節(jié)。JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對象：瓶頸工序在JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)中，瓶頸點是影響整個流程效率的關(guān)鍵，因而是JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的控制對象?！颈局v重點】對于國內(nèi)企業(yè)來說，目前做到“一個流”還比較困難，但是可以以“一個流”為目標(biāo)，努力減少在制品的數(shù)量。：盡可能實現(xiàn)“一個流”在沒有實施JIT生產(chǎn)的企業(yè)，各個作業(yè)工序之間相互獨立且各自進行批量化生產(chǎn)，各工序的作業(yè)人員在加工出來的產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間大量的在制品出現(xiàn)。對于多品種、小批量的市場需求而言，“一個流”的生產(chǎn)方式具有突出的優(yōu)勢，如在制品最小化、搬送最小化等。理解JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)除主生產(chǎn)計劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計員、計劃員）安排生產(chǎn)計劃，從而消除中間層，縮短生產(chǎn)時間（Lead Time），實現(xiàn)扁平化管理。這就是同期化思維。精益生產(chǎn)是拉動式的生產(chǎn)方式，只有在需要的時候才進行生產(chǎn)?！耙姌洳灰娏帧钡腻e誤思維企業(yè)的利潤絕不是來自中間工序過多生產(chǎn)的在制品，而是來自于銷售。過分強化個體的計件制，往往注意了局部利益，而忽略了整體效益。如圖44所示，工序3的產(chǎn)能最低，那么經(jīng)過整個流程后真正入庫量只有95個，其他工序制造了過多的中間庫存。生產(chǎn)同期化也就是說，存在人員浪費現(xiàn)象。圖43 流水線平衡率計算舉例根據(jù)流水線平衡率，可以進一步計算出流水線的理論可改善余度。假設(shè)流水線稼動時間為27900秒，當(dāng)前市場日需求為175個產(chǎn)品，那么節(jié)拍（生產(chǎn)每件產(chǎn)品需要的時間）為27900/175=160秒，流水線平衡率則為(97+120+110+159+100+95+140+120+90+126)/（160205。圖42 稼動時間的概念其中，稼動時間是一個源自古漢語的專業(yè)用語，指真正可以讓員工在生產(chǎn)中運行的時間。%。在精益生產(chǎn)中，潛在生產(chǎn)能力通常采用這樣的計算方法：各個工序的能力之和除以工序總數(shù)。精益生產(chǎn)要求能夠最大程度地發(fā)揮生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)能力。如果所有工序都按照自身能力滿負荷生產(chǎn)，超過瓶頸工序能力的部分就被視為不平衡時的庫存和損耗。瓶頸工序決定企業(yè)的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)能力匹配與平衡化在其他情況下，應(yīng)當(dāng)努力讓中間庫存為零。事實上，JIT對制造過程的三大要求的核心就是庫存問題。此外，JIT還要求實現(xiàn)生產(chǎn)的同期化與“一個流”生產(chǎn)。在制造過程中，JIT要求盡可能做到生產(chǎn)能力匹配與平衡化，特別要關(guān)注瓶頸管理?！颈局v重點】 但是，JIT生產(chǎn)計劃在很多方面又打破了傳統(tǒng)生產(chǎn)管理中歷來被認為是常識的觀念，是一種新型的管理觀念和方法。【本講小結(jié)】在JIT生產(chǎn)計劃中，真正作為生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計劃只下達到最后一道工序，其余工序所需要生產(chǎn)的品種與數(shù)量是由后工序在需要的時候順次向前工序傳遞的看板中指定的。同時，生產(chǎn)指令只下達給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量（市場需求）是一致的，這樣就減少了中間層，實現(xiàn)了管理的扁平化。圖36 看板在JIT生產(chǎn)計劃中的運用通過看板的運用，各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時間，由“看板”來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點、時間及數(shù)量。這種計劃方式的好處在于真正實現(xiàn)了信息流與物流的結(jié)合，而且在整個過程中不會產(chǎn)生多余的中間產(chǎn)品，也不會出現(xiàn)等待、拖延等浪費。因此,它的信息流和物流是緊密結(jié)合在一起的。如圖35所示，虛線代表信息流，實線代表物料流。由于工序間缺少必要的信息溝通，往往造成中間產(chǎn)品的過多生產(chǎn)或過早生產(chǎn)，致使中間產(chǎn)品積壓，有些企業(yè)甚至專門設(shè)立了很多倉庫用來存儲過剩的半成品。很顯然，推進式生產(chǎn)方式的信息流和物流是分開的。如圖34所示，實線為物流，虛線為信息流。傳統(tǒng)的推進式（PUSH）生產(chǎn)計劃傳統(tǒng)的推進式生產(chǎn)計劃是按產(chǎn)品構(gòu)成清單對所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進行計算，得出每種零部件的投入產(chǎn)出計劃，按計劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。在生產(chǎn)計劃的編排中，存在兩種不同的思路：傳統(tǒng)的推進式生產(chǎn)計劃和JIT拉動式生產(chǎn)計劃。第6講 獨立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（四）隨著市場最新的消耗情況的變化，到第N+2月第二周時，流通庫存超過了庫存上限值，這時候工廠就據(jù)此適當(dāng)?shù)販p少生產(chǎn)，用淺色表示，避免庫存過高導(dǎo)致資金鏈繃緊。根據(jù)最新的銷售預(yù)測發(fā)現(xiàn)，如果按照原來的滾動計劃進行生產(chǎn)，到第N+1月第四周時，流通渠道的庫存將低于下限值，市場上可能缺貨?！景咐磕称髽I(yè)的流通庫存一覽表如下圖所示。無論是銷售流通管理、庫存管理，還是生產(chǎn)計劃管理，都要遵循Plan（計劃）、Do（實施）、See（審核）這樣的經(jīng)營管理流程來開展工作。滾動規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財務(wù)系統(tǒng)、規(guī)避企業(yè)風(fēng)險的重要策略之一。如果沒有形成這種經(jīng)營管理周期，那么庫存管理就會變得非?；靵y，企業(yè)資金