【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)管理部門根據(jù)訂單要求和倉庫內(nèi)的數(shù)量，提出采購需求計劃。采購部門只是按照需求計劃與供應(yīng)商聯(lián)系，采購部經(jīng)理就能集中精力做好三件事情：第一、盡可能降低來料的采購價格；第二、準時交貨；第三、盡可能培養(yǎng)本地區(qū)的供應(yīng)商。這樣對充分發(fā)揮采購部的作用、降低公司成本是十分有利的。3．構(gòu)成組另一個小組是構(gòu)成組，專門負責物料清單的管理。過去由技術(shù)部門來管理物料清單有很多弊端：技術(shù)部門自己變更設(shè)計，同時又要維護物料清單，這樣在生產(chǎn)新產(chǎn)品的時候經(jīng)常遭遇物料清單與實際采購不一致的現(xiàn)象。當物料清單由生產(chǎn)管理部管理時，一旦牽扯到物料變更，就由生產(chǎn)管理部主管進行相應(yīng)的文件修訂，檢查設(shè)計變更前的庫存，并確保制造部門擁有相應(yīng)的工藝變更文件，避免出現(xiàn)混亂過程。生產(chǎn)管理的管理項目生產(chǎn)管理的日常管理項目包括主生產(chǎn)計劃達成率、成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率、物料構(gòu)成準確率和賬務(wù)不符率等，如表2－2所列。影響其中成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率等指標的因素分別是長期呆滯成品金額、長期呆料金額、標準變更次數(shù)和數(shù)量、數(shù)額不符等。但是，生產(chǎn)管理的核心在于主生產(chǎn)計劃的達成率，即能否準時交貨，停線、返工、切換等因素都會影響主生產(chǎn)計劃達成率。表22 生產(chǎn)管理的管理項目一級管理項目二級管理項目三級管理項目主生產(chǎn)計劃達成率停線、返工、切換短料停、故障停成品回轉(zhuǎn)率長期呆滯成品金額原材料回轉(zhuǎn)率長期呆料金額物料構(gòu)成準確率標準變更次數(shù)賬務(wù)不符率數(shù)量、數(shù)額不符【本講小結(jié)】在過去的管理體制上，企業(yè)缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，生產(chǎn)指揮權(quán)被肢解到各個部門，每個部門都按照自己的利益行事，往往導致客戶滿意程度與工廠基礎(chǔ)管理的失衡。因此，隨著市場需求的多樣化，產(chǎn)品品種越來越多、批量越來越小，國外很多知名企業(yè)在精益生產(chǎn)管理中逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理分離的趨勢，對生產(chǎn)過程進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，演變出供應(yīng)鏈管理的概念，從而在很大程度上保證了向客戶及時交貨，降低了庫存，加速了資金流的周轉(zhuǎn)。第5講 獨立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（三）【本講重點】滾動的生產(chǎn)計劃JIT生產(chǎn)計劃的分類在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)計劃可以分為月度生產(chǎn)計劃、周次生產(chǎn)計劃、翌日生產(chǎn)計劃等多種類別。其中，月度生產(chǎn)計劃的制定應(yīng)當明確當月生產(chǎn)機型、數(shù)量、品種以及下月大致生產(chǎn)的機型、數(shù)量和品種，以便制造、采購等部門進行準備。周次生產(chǎn)計劃或翌日生產(chǎn)計劃主要是根據(jù)市場客戶的需求、完成品在庫以及最近實際生產(chǎn)進度情況，在月度生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ)上進行調(diào)整，形成未來一周或幾日的生產(chǎn)計劃。一般應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品特點，采用恰當類型的計劃作為生產(chǎn)執(zhí)行方式：金額高、組織生產(chǎn)復(fù)雜的產(chǎn)品通常以月度計劃為主；金額低、組織生產(chǎn)相對容易或?qū)r格變化比較敏感的產(chǎn)品，則以周次或翌日計劃為主。例如，汽車行業(yè)以月度計劃為核心，電腦行業(yè)以周計劃為核心，而啤酒的需求變化快速，應(yīng)以翌日生產(chǎn)計劃為主。滾動式生產(chǎn)計劃模式所謂滾動式生產(chǎn)計劃模式，就是周期性地進行生產(chǎn)計劃的制定。如圖31所示，在傳統(tǒng)的計劃模式下，企業(yè)沒有數(shù)據(jù)庫，生產(chǎn)部門固定在第N1周的周五制定出第N周的生產(chǎn)計劃，并在周五對生產(chǎn)計劃進行合同評審。如果臨時有加單或減單，則不再進行合同評審，直接對生產(chǎn)計劃加以變更。圖31 傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃模式當公司擁有生產(chǎn)能力、庫存能力等現(xiàn)代數(shù)據(jù)庫時，就不再需要采用定期的評審方式，而是每天都可以進行合同評價。例如，當接到一個客戶訂單后，電腦能夠自動計算出產(chǎn)能、庫存等狀況，隨時都能以7天為周期制定全滾動生產(chǎn)計劃，客戶的資金到位后就能立即組織生產(chǎn)。對于啤酒等需求變化快的特殊產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)該保留合適的庫存。JIT月度（周）滾動生產(chǎn)計劃的制定富士康、戴爾、IBM、理光等知名企業(yè)在精益生產(chǎn)中，始終以滾動式生產(chǎn)計劃貫穿整個過程。如表31，以周計劃為例，市場部在第N1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時接受第N+N+2周的訂單。其中，第N+N+2周的訂單不是固定不變的，可隨實際情況在一定范圍內(nèi)發(fā)生變動。通常情況下，第N+2周的變動幅度大于第N+1周。生產(chǎn)部門根據(jù)市場部門接受的訂單情況，在周五確定第N周的生產(chǎn)計劃。并根據(jù)已接受的第N+N+2周的訂單情況，大致提供第N+N+2周的生產(chǎn)計劃。采購、制造、倉庫等部門根據(jù)生產(chǎn)部門制定的計劃進行相應(yīng)的生產(chǎn)準備。這樣就可以周而復(fù)始、不斷地循環(huán)改進生產(chǎn)計劃。表31 月度（周）滾動生產(chǎn)計劃的制定月度市場營業(yè)部生產(chǎn)計劃其他部門N1周周四N周訂單截止N+1周訂單X177。αN+2周訂單Y177。β周五確定N周計劃大致提供N+N+2周計劃采購制造倉庫N周周四N+1周訂單截止N+2周訂單X1177。αN+3周訂單Y2177。β周五確定N+1周計劃大致提供N+2周、N+3周計劃采購制造倉庫合同評審與問題評價1．合同評審傳統(tǒng)的合同評審需要生產(chǎn)部門根據(jù)市場部門提供的生產(chǎn)情報，列出詳細的清單，交給采購、制造等部門評審。采購部門需要對第N、N+N+2周的物料供應(yīng)情況作出評價，制造部門則評估現(xiàn)有生產(chǎn)能力是否能夠按照合同要求完成生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)部門在獲得這些反饋信息后才能夠制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。隨著企業(yè)資源計劃（ERP）、物流需求計劃（MRP）等數(shù)據(jù)庫技術(shù)的發(fā)展，電腦系統(tǒng)已經(jīng)能夠替代傳統(tǒng)人工完成合同評審。2．問題評價無論是人工評審還是電腦評審，一旦合同評審發(fā)現(xiàn)存在問題的時候，則由生產(chǎn)管理部門牽頭召集相關(guān)部門及需要配合的部門對問題進行討論評價。評價主要是為了解決問題，如果在周四之前不能找到解決方案，那么周五制定出來的生產(chǎn)計劃將無法得到落實。因此，讓生產(chǎn)計劃滾動的目的之一是贏得較長的準備時間，以便于問題得到切實有效的解決。生產(chǎn)計劃管理的模式選擇1．生產(chǎn)計劃管理的三種模式面對不斷變化的市場需求，企業(yè)可以選擇多種生產(chǎn)管理的模式和方法：第一、從滿足市場和客戶需求的角度出發(fā)或從市場部的工作考慮，可以選擇隨市場任意變動，嘗試滿足所有客戶的需求；第二、從組織生產(chǎn)的角度出發(fā)，或從計劃、生產(chǎn)部門的工作考慮，生產(chǎn)量的變動越小越好；第三、根據(jù)市場需求并結(jié)合銷售、生產(chǎn)、供給整個鏈條的能力考慮，可以設(shè)定合理的滾動變動幅度。2．三種模式的效果分析如表32，第一種模式下的生產(chǎn)量變動過大，致使成本上升且效率低下，顧客得不到價廉物美的商品，企業(yè)面臨資金鏈截斷的危險；第二種模式下的生產(chǎn)量變動顯得過小，對市場的適應(yīng)能力差，無法令客戶滿意；第三種模式對企業(yè)自身的產(chǎn)能數(shù)據(jù)有非常準確的把握，能夠按照訂單要求及時交貨，不但運行成本較低，而且能夠獲得較高的客戶滿意度。因此，第三種模式是最合適的選擇，能夠為企業(yè)帶來長久的效益。表32 三種生產(chǎn)管理模式的特點及效果選擇主要特點負面或正面效果模式一生產(chǎn)量變動過大供應(yīng)商怨聲不斷，內(nèi)部物品停滯和效率低下，成本上升。由于成本和效率拖累，客戶得不到價廉物美的商品，影響經(jīng)營。模式二生產(chǎn)量變動過小適應(yīng)能力極差，市場和客戶不滿意，企業(yè)失去市場訂單。結(jié)果是銷售萎縮，購買訂單減少，供應(yīng)商也會因此不滿意。模式三合理的變動幅度客戶絕大多數(shù)時候滿意，運行成本降低，同時與供應(yīng)商之間按約定的規(guī)則運行，會贏得供應(yīng)商的尊重，造成良性循環(huán)！3．國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)計劃管理現(xiàn)狀目前，國內(nèi)企業(yè)選擇第一種生產(chǎn)管理模式的居多，即犧牲內(nèi)部資源，不切實際地滿足客戶需求，有時甚至是盲目追逐市場需求。以市場為導向、最大限度滿足客戶需求，這本是正確的經(jīng)營思想，但是由于企業(yè)管理水平的局限而被動接受市場的推動，企業(yè)將為此付出庫存增加、效率降低、成本上升的慘重代價，最終導致惡性循環(huán)，影響了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。4．國內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循的變革程序市場變化是不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的，但是我們可以分析市場的基本規(guī)律，如淡旺季和過去的經(jīng)驗等，事先約定判斷基準，有所為有所不為。從價值分析和源頭改善的原則出發(fā)，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循以下的科學變革程序：制定銷售和主生產(chǎn)計劃變動規(guī)則根據(jù)現(xiàn)有對應(yīng)能力，制定恰當?shù)匿N售和主生產(chǎn)計劃變動規(guī)則，便于組織生產(chǎn)，降低內(nèi)部管理（如庫存）風險。內(nèi)部管理優(yōu)化主計劃與分計劃銜接、從內(nèi)部看板制度導入，并進行流程改善，從而提升內(nèi)部應(yīng)變能力。制定購買滾動規(guī)則通過購買滾動規(guī)則的制定，為供應(yīng)商組織生產(chǎn)提供便利，降低供應(yīng)商的風險，進而增加雙方的信任，便于價格談判?！咀詸z】請您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。有一家專門生產(chǎn)燈具的企業(yè)，每年的營業(yè)額大約為1個億。過去，這家企業(yè)嘗試滿足所有的訂單，即使是只有一臺燈具的訂單也接，結(jié)果為了制造一臺燈具往往要采購數(shù)十套原料。幾年下來，工廠的庫存高達700多萬元，報廢過期的產(chǎn)品不計其數(shù)。后來，這家工廠聽從專家的意見，制定了一整套銷售和主生產(chǎn)計劃變更規(guī)則。實施6個月后，大幅度降低了庫存，獲得了顯著的效果。您認為造成這家企業(yè)前后狀況大相徑庭的主要原因是什么？您身邊的企業(yè)是否也存在類似的問題？應(yīng)該如何加以變革？請結(jié)合實際情況，簡要闡述您的見解。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31滾動計劃的“游戲規(guī)則”滾動的時間跨度1．時間跨度的計算滾動的生產(chǎn)計劃必須要有一個時間跨度。這是因為：即使以1個月為周期制定計劃，其計劃涉及的范圍不一定同計劃周期一樣也為一個月。滾動計劃時間跨度等于計劃周期和計劃對象產(chǎn)品的最長前置時間的總和。其中，計劃周期是產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時間，最長前置時間是指從零件采購到開始使用零件之間的間隔。時間跨度對滾動生產(chǎn)計劃的制定有直接的影響。例如，圖32中的對象產(chǎn)品生產(chǎn)時間為13天，而供應(yīng)商供應(yīng)物料所需的最長時間為3周，因而滾動計劃的時間跨度大概需要6周。因此，以周計劃為核心，在第N1周需要制定第N、N+N+N+N+N+5等共計6周的生產(chǎn)計劃。其中，第N周的計劃是基本不變的，而其他周的計劃均是彈性可變的。圖32 時間跨度與滾動生產(chǎn)計劃的關(guān)系示例生產(chǎn)計劃的版本與變動量由于隨時可能插單或刪單，因此可能會有多個版本的生產(chǎn)計劃。在第N1周制定的第N周計劃稱為決定版，在第N周計劃實施過程中有變更則稱為修訂版2等，其他依次類推。在第N1周制定的第N+1周、N+2周計劃稱為草案版，草案版同樣可以分為草案版草案版2等不同版本號。在生產(chǎn)管理中，應(yīng)當有嚴格的生產(chǎn)計劃版本管理，保證每個部門執(zhí)行的都是最新版本的生產(chǎn)計劃。、β與庫存設(shè)第N+1周訂單為X177。α、第N+2周訂單為Y177。β，其中α、β 即為第N+1周和第N+2周的變動量，通常時間越長變動量越大，即β＞α。一般說來，生產(chǎn)高單價成品（或嚴格按訂單生產(chǎn)）的企業(yè)，并不提前生產(chǎn)出成品α（或α的一部分），但是為了應(yīng)對變化的量，原材料的安全庫存量同α相關(guān)。隨著精益生產(chǎn)推進，在公司采購周期與制造周期不斷壓縮時，α、β可以逐步變大，同時計劃周期時間也可以不斷減少。銷售與訂單、庫存的“透明水杯”如果我們用透明水杯喝茶，當水位超過最高點時，就不再加水；當水位不夠時，就該往里注水；當茶水放了很長時間時，就應(yīng)該換水。同樣道理，精益生產(chǎn)中的銷售與訂單、庫存之間也應(yīng)該做到如“透明水杯”那樣，否則安排滾動生產(chǎn)計劃就如同盲人摸象，風險極大。如圖33所示，，，上限值為1月。，則應(yīng)該增加庫存，保證市場的供應(yīng)；當總庫存超過1月時，則應(yīng)該停止生產(chǎn)或者促銷，否則庫存過高容易導致公司資金鏈的繃緊。圖33 銷售與訂單、庫存的“透明水杯”滾動規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財務(wù)系統(tǒng)的重要策略滾動計劃實質(zhì)上是要建立一種滾動的財務(wù)周期。如果沒有形成這種經(jīng)營管理周期，那么庫存管理就會變得非?；靵y，企業(yè)資金很可能因為壓在庫存上而斷流，這樣的企業(yè)往往采用拖欠貸款方式作為經(jīng)營策略。實際上，這種情況在國內(nèi)很多企業(yè)身上表現(xiàn)得尤為突出，需要引起人們的足夠重視。滾動規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財務(wù)系統(tǒng)、規(guī)避企業(yè)風險的重要策略之一。企業(yè)如果想成為持續(xù)經(jīng)營的百年老店，滾動的生產(chǎn)計劃是其中的必要條件之一。無論是銷售流通管理、庫存管理，還是生產(chǎn)計劃管理，都要遵循Plan（計劃）、Do（實施）、See（審核）這樣的經(jīng)營管理流程來開展工作?！景咐磕称髽I(yè)的流通庫存一覽表如下圖所示。從圖中可以看出，這家企業(yè)是以周計劃為核心組織生產(chǎn)的，該公司從產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品上市需要三周的時間。根據(jù)最新的銷售預(yù)測發(fā)現(xiàn)，如果按照原來的滾動計劃進行生產(chǎn)，到第N+1月第四周時，流通渠道的庫存將低于下限值，市場上可能缺貨。因此，工廠在N月第四周和N+1月第一周追加了淺色部分產(chǎn)品的生產(chǎn)以滿足市場的供應(yīng)。隨著市場最新的消耗情況的變化，到第N+2月第二周時，流通庫存超過了庫存上限值，這時候工廠就據(jù)此適當?shù)販p少生產(chǎn)，用淺色表示，避免庫存過高導致資金鏈繃緊。通過不斷地預(yù)測平均量，并進行不斷調(diào)整，就能夠有效地降低庫存，減少風險。第6講 獨立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（四）【本講重點】生產(chǎn)計劃編排的兩種思路在生產(chǎn)計劃的編排中，存在兩種不同的思路：傳統(tǒng)的推進式生產(chǎn)計劃和JIT拉動式生產(chǎn)計劃?，F(xiàn)分別對二者闡釋如下：傳統(tǒng)的推進式（PUSH）生產(chǎn)計劃傳統(tǒng)的推進式生產(chǎn)計劃是按產(chǎn)品構(gòu)成清單對所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進行計算，得出每種零部件的投入產(chǎn)出計劃，按計劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。每一生產(chǎn)車間都按計劃生產(chǎn)零部件，將實際完成情況反饋到生產(chǎn)計劃部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，不管下一道工序和下游生產(chǎn)車間當時是否需要。如圖34所示，實線為物流，虛線為信息流。推進式生產(chǎn)方式的物流是從工序3一直到N1，而信息流則是生產(chǎn)計劃部門和每一道工序的虛線的延續(xù)。很顯然，推進式生產(chǎn)方式的信息流和物流是分開的。圖34 推進式的生產(chǎn)方式推進式生產(chǎn)計