淺談人力資源管理中績效考核的作用(參考版)
2025-04-19 05:42本頁面
【正文】 參考文獻：（1）夏恩君,霍海濤,孫蘭. 淺析績效考核在企業(yè)人力資源管理中的應用[J]. 北京理工大學學報(社會科學版), 2006,(05)（2） [M].中國經濟出版社，2005.（3） [J].,5（4） [J].,6.15。所以，公司把不裁員看作是對人力資源的一種投資，領導率先減薪，表達出整個團隊共度難關、公司要長期經營下去的信心，這其實也是對員工和用戶負責的做法。 自愿離職主要是針對一些二三線富余人員，出臺一些扶持優(yōu)惠政策，多渠道多形式分流職工。對于沒有一技之長的普通員工來說，裁員往往能促使他們重新學習和充電，增強競爭力。很多人在企業(yè)經營出現困難時，如果不是因為裁員而被迫離開，也許根本不會離開，這就會喪失找到一個更具發(fā)展前景的崗位的機會。 （五）對結構性富余人員及虧損單位實行的辦法減員對員工的發(fā)展并不一定是徹頭徹尾的壞事。建立動態(tài)目標管理的績效評估體系，改變以往側重對員工的態(tài)度與工作量的評估，轉向與動態(tài)目標管理相結合的評估體系，以員工的個人目標和企業(yè)的經營目標完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)更大的工作熱情。其特點是：“一突出”，即突出崗位因素，明確崗位職能和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變；“二掛鉤”，即工資標準、收入水平與單位效益、個人貢獻掛鉤，與單位效益好壞掛鉤；“三傾斜”，即收入分配向一線崗位傾斜，向苦、臟、累、險崗位傾斜，向技術含量高、責任重、貢獻大的崗位傾斜，適當拉開分配差距，打破分配上的“大鍋飯”。（四）對操作層實行崗位績效工資績效考核是人力資源管理中的一個重要概念，一個好的績效考評系統(tǒng)在企業(yè)中能對員工起到激勵作用，同時使員工產生公平感?？冃Э己耸侨肆Y源管理的核心。同時， 薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深的知識和技能， 以應付知識經濟時代變化無常的挑戰(zhàn)。360 度測評法它一般從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識，進行量化評估，每個方面分成不同的等級并對應相應的分值， 這樣每個職位經過分析、評價后便得到一個量化的分數，分數越高表示該崗位越重要、價值越大，并將能力的提高作為重要的評估指標， 賦予更高的評估權重， 然后將各崗位得分比較接近的歸為一檔， 各檔對應不同的工資水平。崗位評價針對的是各個崗位本身， 而非某崗位目前的任職者。所以必須改變過去工資齊步走，你加我也加，人人都得加的傳統(tǒng)思想，建立市場化的薪酬分配體系，使人才的貢獻得到合理的回報 。對比的結果顯而易見，正是由于這種收入關系的反差，使我們的企業(yè)在人才的競爭中處于劣勢。目前，有些企業(yè)普遍存在中層管理崗位人員和關鍵技術崗位人員的收入水平基本都低于同地區(qū)勞動力市場價位的現象，高層管理人員和高級技術崗位人員收入則相對更低。引入勞動力市場價位，就有效引入了競爭，強化了激勵作用，有利于形成尊重人才、穩(wěn)定人才、吸引人才的好機制。目前，在我們的企業(yè)中，平均主義、“大鍋飯”仍是影響甚至挫傷職工積極性的主要弊端。 在市場經濟條件下，企業(yè)是市場競爭的主體，企業(yè)參與市場競爭，不僅是產品品種、質量、成本、服務的競爭，最關鍵的還是人才的競爭。 1997年國家勞動和社會保障部提出建立工資指導線制度以來，經過幾年的試點，目前企業(yè)已普遍將工資指導線作為確定年度企業(yè)工資增長的重要依據，根據企業(yè)效益情況合理確定工資增長。 （二）對核心技術人才實行的制度 隨著中國市場化進程的加快， 人才作為資源要素之一， 其配置也必須符合市場經濟的規(guī)律， 因此人才向出價高的企
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