【正文】 企業(yè)如果每擴展到一地，都要改變產品的話，那它就很難迅速地在學習曲線上移動，或者更好地利用其生產能力。?應該采用什么樣的戰(zhàn)略和組織結構，這個問題經常被加以討論。上述三種情況可見以下三個圖。企業(yè)不應該只考慮用一種方式進入市場，應當有所選擇，同樣，你也不能對所有的外國市場都使用相同的進入模式，這取決于你要追求上述三個好處中的哪一個。、戰(zhàn)略和組織結構企業(yè)可以通過不同的方式參與國際化，進入模式的范圍包括直接和間接出口，許可，合資，結盟和對外直接投資等。國際化迫使企業(yè)在不同的國家和商業(yè)環(huán)境中，與更多的企業(yè)競爭，企業(yè)也許可以從中學到很多，并將其運用到全部的商業(yè)活動中，他們可能因此而變得更加強大，因為他們學會了在不同的環(huán)境下競爭，以及成功地去管理而不是躲避多樣化。為什么顧客愿意在國外買你的東西呢？可能是顧客認同你的價值，所以你所要避免的就是不要盲從于顧客而不考慮成本或是網絡利益?！痹谝恍┬袠I(yè)，國際化的確是企業(yè)實現價值的精髓。與成本優(yōu)勢不同，網絡利益主要影響企業(yè)的收益。技能推廣的成本優(yōu)勢更能體現在服務業(yè)上。（5）通過國際化，一個企業(yè)還可以推行專有技能和各種資源。（4）微觀經濟學家也強調了學習曲線現象。在早年企業(yè)經常國際化已經獲得更好或更便宜的生產要素。那是否說有閑置生產力的企業(yè)都應該進行國際化呢？答案是否定的，原因是企業(yè)為什么會受困于閑置的生存能力，即使在一個全球性的行業(yè)中，那些只具備小生產能力的當地企業(yè)也能取得成功，它們只是需要一種不同的戰(zhàn)略和市場手段，而不是更大的國際性玩家。（2）企業(yè)的成本優(yōu)勢還體現在優(yōu)化生產力利用系數。但實際上，一個企業(yè)并不能完全從規(guī)模經濟中獲益，很難想象企業(yè)標榜“大”就足夠了。（1）企業(yè)的成本優(yōu)勢主要體現在規(guī)模經濟。企業(yè)的國際化是為了獲得成本優(yōu)勢、網絡利益或學習機會，如右圖。國際化的原因很多，不止一個，關鍵是走向國際化后，你是否最大花增加你的商業(yè)價值。本講主要講述如下的三個問題，圍繞這三個問題進行探討：（1） 為什么公司要國際化？（2） 什么是可使用的國際化模式和戰(zhàn)略結構？（3） 如何去管理一個國際化進程？我們先來研究是什么原因在推動其他公司進行國際化的。在20世紀80年代起，管理者的目光從國際化移開了，二更多地轉向企業(yè)重構，而20世紀90年代，國際化又卷土重來，那些沒有利用這些新機會的公司，被認為是犯了戰(zhàn)略上的錯誤，并將長期影響他們的生存能力，并將受制于人。十二、企業(yè)全球化戰(zhàn)略（）導言： 本講主要框架如右圖所示?？偨Y： 從上我們討論了客觀存在的文化差異和人類文明普遍存在的三個問題，并就三個問題提出了一些解決方案。這種企業(yè)文化傾向于把企業(yè)看作自然的產品，他們能夠從自然中吸取養(yǎng)分并達到有益的生態(tài)平衡。如右圖：內向型的人控制環(huán)境，并希望外界能適應他們的語言，比如美國人、英國人不會說日語，但日本人卻會努力學習多種語言，因為日本人是外向型的人，因此他們認為應該適應環(huán)境，而西方人會認為亞洲人偷了他們的靈感，亞洲人把西方的技術看成是環(huán)境的一部分。我們與自然的關系關注的是人賦予環(huán)境的角色，經商的群體在對待自然的兩種主要態(tài)度下發(fā)展起來了。明智的跨文化經理人，會保持居中，不緊不慢，方法是通過提出能從當前的競爭引向新的著眼點的計劃和方案。如右圖：時間順序者認為，每個事件都有自己的時間和空間位置，在這個過程中任何的改變都會讓連續(xù)的人生更加不確定，而同步方法需要人們在同一時間內進行不同的活動，這對于沒有這種文化背景的人來說并不容易，同樣的，在同一時間內只能做一件事情的人會冒犯那些在同一時間做好多事情的人。開會時間可能是近似的或精確的，時間上的統(tǒng)一對完成任務而言，是極為重要的或者起到一個主導作用。因此一個值得信賴的人，就是一個尊重改變環(huán)境的人。在不同的文化背景下，這三個問題有不同的解決方式，下面我們需要明白基于三個普遍存在問題的文化的七個基本方面：。為了了解那些敏感的、無意識的差異性，我們必須明白文明的本源以及人類文明的基本問題，這就存在至少三個問題。這些基本設想具有很強的無意識性，需要不時地溫習一下那些記憶，它們是對許多問題解決方法的積累。 基本設想就是對生存問題的解決方法是積累。一種文化的行為準則和價值觀的獨特性，產生自人類與之斗爭的特定的自然環(huán)境和特定的奮斗目標。加入行為準則是群體對是非的定義，那么價值就指的是好和壞的定義，價值可能更為接近你內心的感受。為了更好地理解公司里的評價體系，我們還必須學習行為準則和價值觀。文化產物就是那些清晰可見的事物，就是最外層的東西。 文化維持著我們的生活。本講主要為那些想到國外去當管理者的人提供有關跨文化管理的主要知識，讓他們意識到文化的差異，有其是這些差異是如何影響生意和管理過程的。從某種意義上講，管理者要消除對他人的敵意，重新開始，這需要新的角色和技巧，而且這些技巧要在招聘和培訓人員前就確定，并且能在考評中反映出來?？偨Y： 如上通過對雙贏管理模式的學習可知：你一旦擁有了合作關系，只要市場的交易在進行，你就不能放棄合作，放棄意味著無形資產受損。合作關系不是說沒有矛盾或不同意見，實際上，合作關系比其他關系包含有更大程度的矛盾，不同的是，其他矛盾側重于找出引起矛盾的人，對其實行懲罰甚至解除這種關系，而合作更側重于解決矛盾的思路。環(huán)境是合作關系的產物，是過去所有宏觀微觀決策的結果，它積累成為現階段的信任，并反映了相互依靠的水平，或更準確地說，是合作關系中互相信任互相投資的程度。如右圖所示。合作關系包括兩個要素：合作關系運行的環(huán)境和管理者可以影響的過程。合作關系又一次出現在圖的右上角，這是因為一方面是較高的合作另一方面則是競爭的壓力，兩者形成了某種微秒的平衡，在傳統(tǒng)組織里，工作主要集中于內部各部分。另一個很難建立卻又容易受損的要素是信譽，市場信譽和歷史記錄可能會避免合作的強勢方對另一方的不公平待遇。人們總是在爭取一些短期的機會，如果這種短期機會破壞了已有的合作關系，那么風險將會更大，吸引一方繼續(xù)投資的動力是對未來成功和成本降低的預測，這種投資的關系典型轉向其他關系的難度就越大成本也越高。成熟或穩(wěn)定的技術環(huán)境一旦形成，公司就應當選擇購買一般產品的方式，這樣可以較容易地避開混在高水平生產者中的投機商；當一方擁有先進的技術、獨特的部件，或非常好的客戶服務時，合作關系就變成了理想的選擇。有些公司與競爭對手有不同的特點，能夠體現出自身的核心競爭力，制造是最好的選擇。、購買還是合作？有三個因素決定了制造、購買還是合作之間的選擇，第一個因素與產品或服務的狀態(tài)有關，即是普通產品還是個性化產品；第二個因素與競爭市場的結構有關，即競爭對手的多少；三個因素涉及潛在的合作者及公司對于某些問題如市場份額、規(guī)模和生產能力的態(tài)度。這些專業(yè)島如何影響內部職員的行為呢？這種文化司一種保護性文化，每一個專業(yè)島會形成一種亞文化，努力尋找與自己擁有相似教育背景的會計。隨著市場的成長，CEO們會為他們的市場劃定穩(wěn)定的界線，并預測其產品和服務的需求量，在管理者確立戰(zhàn)略之后，一切活動都要嚴格按計劃執(zhí)行，為此，一個理想的企業(yè)，應當有一個責任制，使責任和義務圍繞著主要任務產生，垂直一體化公司正是按照專業(yè)分工的思路產生的。戰(zhàn)略適應的概念還解釋了近年來合作關系出現的原因，通過對當今最優(yōu)秀企業(yè)的研究，我們發(fā)現，它們已經從原來的高度垂直一體化方式轉向更小、更精悍、更專業(yè)化的組織。我們在這里用一個簡單的模型來闡述競爭環(huán)境，對于關鍵性制勝因素和發(fā)展戰(zhàn)略的影響及其對于組織結構的決定性作用。在本講中，我們將和大家共同探討那些對合作關系有影響的潛在因素，從理論上講，改變一個組織的結構并不難，但要使一新結構完全適應市場，卻是另外一件事。我們認識到：在并購中，我們所真正需要的是一種健康合理的平衡，并通過并購應該更加直接高效，破壞性的并購和壟斷性的收購應該被制止，我們更需要的是透明的、明確的規(guī)劃，以及公平的行為，也許有很多事情太重要了，而不能單獨讓金融界和政治家們去任意處理。第三，公司應該確保并購工作組與公司其他部門之間通暢的業(yè)務聯(lián)系與信息交流。第一，大型公司應該將并購規(guī)劃確立為公司商業(yè)規(guī)劃的一部分，這樣一來，每當出現并購機會時，公司就能有準備地迅速做出反應。如果被收購的公司非常精明，那么就會知道促成交易的捷徑，就是盡量迎合專家團的各種想法，最后每個專家都同意完成交易，但這不是為收購者的利益考慮，這樣在收購完成后，決定公司整合方式的時候，就會產生大量的問題。由于大公司在并購過程中不自覺地設置了大障礙，才導致該公司沒有機會真正評估目標公司的價值，而是費盡心機促成并購的交易實現。公司并購常是一項危險的商業(yè)行為，我們對公司來說，還是對于相關經理的職業(yè)生涯來說，都充滿了不確定性，公司收購的參與人員總是欠缺經驗，面臨較大的壓力、而且缺乏信息，為了降低風險，大型公司一般傾向于不讓公司經營經理處置并購事宜，而是從不同的地方聘請專家展開工作，但是這種做法產生的問題很多，如右圖所示：第一個問題是許多行業(yè)的專家（如法律、稅務、研發(fā)、營銷等等）經過研究后得出解決方案，但這就產生了龐雜分散的觀點，往往錯過商機。最關鍵的問題是：一項并購如何才能提高公司的業(yè)務能力以及將來怎樣創(chuàng)造價值？成功的并購一般事先都有周全詳細的戰(zhàn)略規(guī)劃。無論什么類型的并購，也無論價值是如何創(chuàng)造的，公司并購的過程都包括六個部分，前五部分構成公司并購的決策程序（如右圖）：在實踐中，這些環(huán)節(jié)之間的界限并非如此清晰，而且也不一定完全符合上述順序。第三， 管理技能轉移。價值創(chuàng)造的來源包括：第一， 資源共享，意味著增加公司實力。最后一種方式是全新領域拓展，越來越多的公司都避免進入一個全新的、與原來業(yè)務不相關的領域，一般講，這種行為是比較正確的。戰(zhàn)略并購主要有三種類型，每一種類型的動機都各不相同，如圖：領域滲透戰(zhàn)略可以帶來立竿見影的效果，這是在擴大規(guī)模、進行產業(yè)重組的市場壓力下的自然反映。其次，總是有些公司樂意進行并購，這或許是因為這些公司擁有多余的現金，或許是因為這些公司本身因為擁有潛在的價值，吸引潛在的被收購者。目前的公司并購浪潮更具有多元化的特征，21世紀也將會成為公司并購風起云涌的時代，一個全新的并購產業(yè)即將產生，這個產業(yè)中也將出現大批銀行家和專業(yè)律師。我們希望大家通過對以上的企業(yè)整合管理的學習后，能夠明白以下道理：良好的收購管理能力是隨著時間的推移慢慢形成的，而且還需要高產管理者的指導，他們的作用在于創(chuàng)造了一個合適的內容，并且在組織里面形成了正確的能力和態(tài)度， 九、企業(yè)收購與兼并（）導言：本講提綱如右圖。提高協(xié)調管理層的管理，要求形成這樣一種態(tài)度：把收購整合看成是一種達到最佳狀態(tài)的雙向過程，這能實現收購帶來的好處，同時它將證明被購公司的經理們害怕被收購是一個多么錯誤的想法。如果我們想把收購提到戰(zhàn)略議程上來，那么我們首先需要形成能很好處理他們的組織能力。成功管理收購的一個基本要素就是以戰(zhàn)略能力為基礎，來考察公司的成功之處，確定哪些能力是形成競爭優(yōu)勢所必需的，以這個為標準來判斷收購，這種以能力為基礎的考察也是過程考察的關鍵。這些組織上的挑戰(zhàn)對收購重組來說意味著什么？一方面，他們在重組階段所采取的典型組織方式遠遠不能不能滿足協(xié)調能力的要求；另一方面，最初采用的方式讓他們偏向于用一種分散的網絡方式來形成戰(zhàn)略能力，而不管公司是否理解了這種變化的需要。傳統(tǒng)的方式，是從組織的中心進行協(xié)調。在早期市場分割較為簡單，通常某個單一的細分市場就占據了整個市場的絕大部分份額，很多市場都有被分割得更為細微的趨勢，同時每個細分市場也將會變得越來越小。此外，公司的重新定位問題可能會被擴大，因為長期以來收購發(fā)展產生的動力掩飾了我們對重新定位的需求。這時候可能會出現一定程度的不相容，而且在爭取顧客時可能會發(fā)生沖突，公司很難讓不相容的技術繼續(xù)發(fā)展，不過我們要把各種設計、產品線和品牌合理化，讓他們在戰(zhàn)略上變得有次序和符合邏輯。每次收購都擴大了公司的規(guī)模和統(tǒng)計到的收益，同時也能使公司吸引資金和其他的資源，從而進行下一次收購，不過從某種意義上講，公司前進的動力也停滯了，最后可能出現這樣的狀態(tài)，即顧客開始抵制進