【正文】 技術(shù)員在客人處新接的其他業(yè)務(wù)活，當(dāng)即處理完后，很少回企業(yè)。員工作弊一般來源于三個方面：第一，該公司面對的顧客比較廣泛，有些客人為了少支付費用，與該公司的技術(shù)員私下合作，將大問題化小，收點小費用應(yīng)付企業(yè)（甚至不給企業(yè)任何費用），除非技術(shù)上出了較大問題，否則企業(yè)很難發(fā)現(xiàn)。有幾單由于技術(shù)原因，客戶投訴返修，管理者在追究時才發(fā)現(xiàn)問題。生產(chǎn)部經(jīng)理應(yīng)該首先考慮如何來完成目標(biāo)，然后找班組長討論，集思廣益，尊重員工代表的看法，即使面對的是員工的反對，也不至于讓自己陷入被動的尷尬境地。生產(chǎn)部經(jīng)理直接來到車間對所有的員工講：“從明天開始，每個人每天生產(chǎn)鼠標(biāo)7個，完不成任務(wù)者扣工資。在具體操作時要注意方法技巧，讓員工容易接受而不至于產(chǎn)生抵觸心理。做事要有前瞻性，要系統(tǒng)思考?！贝笸跻苫蟮貑枺骸澳愕拿麣獗饶愦蟾绾投绱蟮枚啵瑸槭裁凑f他們比你更精通醫(yī)術(shù)呢？”扁鵲答道：“我大哥能一眼看出人的身體狀況，能教人防止生病；二哥比大哥稍遜，但能明察秋毫，把小病化了，與他在一起不會生大??；而我一定要等到病人病入膏肓才知道病因，做大手術(shù)，治疑難雜癥，所以我和他們相比醫(yī)術(shù)最差?！景咐恐袊鴼v史上的著名神醫(yī)扁鵲有兩個哥哥。聰明的管理者主要是做例外管理，預(yù)先考慮事情可能帶來的狀況，然后針對可能的狀況進(jìn)行計劃。因此，優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該想辦法讓其他人做事情，自己逐步退出，避免陷入繁瑣的日常事務(wù)當(dāng)中。【案例】萬科的總經(jīng)理王石是我國著名的企業(yè)家，他個人愛好探險，爬過珠穆朗瑪峰，到南極考察過，每次探險都會花費很長時間。劉邦帶兵打仗、攻城掠地不如韓信；儲運糧草、安撫百姓不如蕭何；運籌帷幄、制勝千里之外不如張良。他的競爭對手項羽是蓋世英雄，但是項羽最后落得自刎烏江的下場，劉邦卻成了漢高祖。管理者要有大局觀，運用他人的努力實現(xiàn)目標(biāo)，讓其他人去做事情，而不一定要自己去親歷親為。企業(yè)管理也同樣如此。如果一支軍隊的所有士兵不但不怕死，而且很講究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，那么，這支軍隊必然無往而不勝。 考核的指標(biāo)要有關(guān)鍵性，一些無關(guān)緊要的日常工作沒有必要作為一個考核指標(biāo)，因為日常工作屬于“規(guī)定動作”，“規(guī)定動作”要求不折不扣地完成。在企業(yè)中，上到董事長下到基層員工，全部一月考核一次是不合理的。198。若是一年才考核一次，考核的時候心驚膽戰(zhàn)，考核之后難關(guān)就渡過去了，不會有任何起色。（二）目標(biāo)考核的因素198。但是，這種挑戰(zhàn)性還不會對成功的機(jī)會構(gòu)成威脅，人們可以通過采取一些手段或者通過一些工作實現(xiàn)目標(biāo)。A——可實現(xiàn)性（Achievable）：目標(biāo)必須具有可實現(xiàn)性，不能實現(xiàn)的目標(biāo)是沒有意義的。（一）設(shè)置目標(biāo)的SMART原則S——特殊性（Specific）：目標(biāo)應(yīng)該具有一定的特殊性，一些重要因素應(yīng)該在目標(biāo)制定過程中給予重視。企業(yè)制定目標(biāo)是為了讓下屬實現(xiàn)目標(biāo)，如果下屬完成得不好，管理者就應(yīng)該對其進(jìn)行批評指正，完成得好就予以表揚，讓員工感覺到自己有奮斗目標(biāo)，否則就會失去斗志，不知道工作的意義。目標(biāo)管理是一種管理手段，也是一項管理技能，無論企業(yè)的規(guī)模多大，目標(biāo)管理都適用。在此過程中，管理者需要考慮此人的可替代性如何，辭退的理由是否有“警示”性，是否能以此為契機(jī)對公司進(jìn)行整頓，并重組員工隊伍。 觀察問題員工，監(jiān)控改進(jìn)情況。在良好的企業(yè)文化氛圍中，新老員工都能夠準(zhǔn)確無誤地把握公司弘揚什么、反對什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求自己。如果制度建設(shè)是剛性的，那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性的。198。管理者應(yīng)該反思自身的管理意識、觀念及企業(yè)的管理體制，及時把漏洞堵上。案例中的員工既然資歷很深，說明公司里有其長期生存的土壤。作為財務(wù)部經(jīng)理，你會不會給小趙簽字報銷？案例討論企業(yè)有一名負(fù)責(zé)電腦硬件維護(hù)的員工，職務(wù)不高，但資歷很深，常常忽視企業(yè)的制度，對同事的態(tài)度也比較惡劣，愛占企業(yè)的小便宜，常常拿私人的打的費報銷，讓企業(yè)很頭痛，此人工作中業(yè)績不是很突出，但沒有犯大錯，請問該如何處理這樣的員工？198。第二天，小趙來找財務(wù)部簽字報銷招待費。”張某聽了盡管很失望，但是也不會將郁悶發(fā)泄到經(jīng)理身上?！鄙院笤俎D(zhuǎn)入正題對張某說道：“是這樣的，你到企業(yè)來也已經(jīng)兩年了，為企業(yè)做了不少的事情?！景咐磕称髽I(yè)要裁員，張某在被裁名單之列。然后由情入理，以理為主，跟員工講道理。第三，假設(shè)管理者檢查了，但是沒有用，員工還是不做，那就要加大懲罰力度。第二，假設(shè)員工會做，但卻不做。（三）制度要有三個假設(shè)管理者要充分了解該企業(yè)的員工處于什么樣的位置，然后設(shè)法讓員工取得最好的工作業(yè)績。按照企業(yè)的制度，企業(yè)對該員工進(jìn)行了罰款?！景咐磕称髽I(yè)售后服務(wù)部的一個員工遭到客戶投訴，盡管該員工并沒有太大的過錯。（二）制度要有剛性制度要有剛性，不應(yīng)留有討價還價的余地。最后規(guī)定遲到一次罰款10元，同時在工廠的大門口掛牌要求每一個遲到的人把自己的名字寫上去，保留三天。后來，企業(yè)就加大罰款力度，改為遲到一次罰款100元。【案例】某企業(yè)規(guī)定：遲到一次罰款5元。可是沒有起到任何作用，大家都認(rèn)為飯館主人沒有資格罰款，于是這個制度就成了虛設(shè)，沒有起到實際的效果?！景咐磕筹堭^門前的空地上經(jīng)常有人停車，影響了飯館的生意。因此，制度建設(shè)是常改常新的一個話題。在不同的市場環(huán)境和員工數(shù)量下，制度也是不同的。（一）制度要實用制定企業(yè)的制度，應(yīng)注意制度的實用性。制度不是橡皮筋可以拉長縮短。制度就像火爐，人碰到火爐會立即感覺到燙，而且事先知道火爐是不能碰的。如果制度執(zhí)行得好，管理者的工作就會很輕松，企業(yè)的整體業(yè)績也會隨之提高。快樂的進(jìn)化，就是讓員工很忘我、很愉悅地提升能力，從而達(dá)到管理者的要求。由于每個企業(yè)的情況不一樣，每個部門的情況不一樣，而每個經(jīng)理下面的員工情況也不同，因此每個部門經(jīng)理，都應(yīng)該自己去思考該用何種辦法和模式去促進(jìn)下屬進(jìn)化。最后，經(jīng)過一段時間培訓(xùn)，管理者讓員工獨立完成工作，如果員工仍然難以獨立完成的話，那么就應(yīng)該按照企業(yè)現(xiàn)有制度，給予員工相應(yīng)的懲罰。如果員工明白了，管理者應(yīng)該將任務(wù)重復(fù)確認(rèn)一遍。管理者不能將自己的權(quán)威建立在員工犯錯誤的基礎(chǔ)之上。管理者要求新員工一開始就認(rèn)同企業(yè)文化及企業(yè)的產(chǎn)品不太現(xiàn)實，但是隨著時間的推移，員工還是對企業(yè)沒有感情，對崗位沒有認(rèn)同則是不正常的現(xiàn)象，所以中層管理者平時要做好教練，“部隊”必須由自己培養(yǎng)出來。二、做教練式經(jīng)理（一）嫡系部隊是培養(yǎng)出來的員工不可能天生態(tài)度很好，能力很強。她們給予顧客的微笑不是培養(yǎng)出來的，某種意義上講是天生的。管理者在用人選人的時候，首先就要考慮到員工主動性的問題，這樣后期的工作才能順暢；否則，麻煩也就接踵而來?！钡诙欤揖徒o工商局打電話舉報企業(yè)違法經(jīng)營，給稅務(wù)局寫信舉報企業(yè)偷稅漏稅，可見員工態(tài)度不好會給企業(yè)造成嚴(yán)重后果。尤其是能力很強的人如果態(tài)度不好，其能力會對企業(yè)造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。 （二）態(tài)度比能力更重要“江山易改，本性難移。即這類人今天在企業(yè)，可能明天就被解雇或自己跳槽了。能力很強，態(tài)度有問題在實際工作中，有些員工能力很強，但是總認(rèn)為自己得到的太少，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對自己不公平，因此愛發(fā)牢騷、講怪話，感覺自己委屈。態(tài)度很好，工作能力缺乏企業(yè)中常常有些員工，態(tài)度沒有問題，但是剛剛參加工作，沒有經(jīng)驗或剛剛調(diào)任新的崗位，對工作不太熟悉，此類人被稱為“人才”，是企業(yè)的后備隊。第四部分 如何帶領(lǐng)下屬取得好成績一、員工的類型無論是3萬人的企業(yè)，還是300人的企業(yè)，所有員工都能在由能力和態(tài)度組成的坐標(biāo)系里，找到自己的位置。如果此項工作確實很重要，則該經(jīng)理應(yīng)該試著改善自己的說服、溝通與公關(guān)能力；如果這項工作本身只是點綴，那就索性換一個崗位。 其他管理者對該經(jīng)理說：“反正我們不交報告，最后挨批評的是你而不是我們。 總經(jīng)理不對下屬管理者考核這一工作，是該經(jīng)理就此項工作的重要度與總經(jīng)理溝通不力，還是該經(jīng)理的錯?！安魂P(guān)心甚至反感”，可能是由于該經(jīng)理講得空洞而無法引起其他管理者的興趣，是該經(jīng)理的錯。198?！?請討論：該部門經(jīng)理該怎么辦？應(yīng)如何推進(jìn)自己的工作？198。其面臨的問題是：第一，雖然領(lǐng)導(dǎo)大力支持該部門經(jīng)理的工作，但在各部門的所有業(yè)務(wù)中實際所占份額只有2%－3%；第二，各部門領(lǐng)導(dǎo)包括所屬員工從來以基本業(yè)務(wù)為主，不關(guān)心甚至反感改善活動，而該經(jīng)理對這些員工沒有直接管轄權(quán)；第三，總經(jīng)理雖然總是強調(diào)其工作的重要性，但只對該經(jīng)理進(jìn)行考核，其他人完不成指標(biāo)沒有任何懲罰措施，但是會導(dǎo)致該經(jīng)理的考核評價降低。所謂促進(jìn)就是真正從事改善活動的人屬于各業(yè)務(wù)部門，該部門只是對所有部門此方面的工作進(jìn)行推進(jìn)、管理。如果該大將與同僚關(guān)系很惡劣，那么將要被推出去斬首時，必然沒有人為其求情?！痹獛洸煌猓€是要把他推出去斬掉，這時所有的人跪倒在地懇求元帥?！景咐克卧u話中經(jīng)常有如下情節(jié)：大將吃敗仗回來，元帥大為惱火，怒斥道：“敗軍之將，還有什么面目回來？推出去斬了。自己取得的成績要懂得與他人分享。不要過于關(guān)注同僚的私事，應(yīng)該給同僚留有自己的空間。如果大家都等別人先排，那么結(jié)果必然是秩序混亂。如果質(zhì)問某個人：“為什么不排隊呢？排隊不好嗎？”那人肯定會答道：“排隊當(dāng)然好了，但大家都不排隊，我一個人排隊有什么用??！”這是很多人的一貫想法?！咀詸z41】你認(rèn)為豬八戒是一個好經(jīng)理嗎？____________________________________________________________________________________________________________________________________五、博得其他中層好感的三個建議（一）彼此尊重，從我做起同事之間一定要互相尊重，要從我做起，而不是等別人先尊重自己，自己再尊重別人，尊重需要每個人從自己做起。（二）孫悟空是不是好經(jīng)理假如孫悟空是一名中層管理者，則必然屬于有能力、力量型管理者，敢作敢當(dāng)，說到做到，雷厲風(fēng)行，風(fēng)風(fēng)火火。包容力是指雖然不同意他人的觀點，但是支持他人有發(fā)表觀點的權(quán)利。表達(dá)能力是指將自己的想法準(zhǔn)確、全面、清晰地向他人予以表述，不讓對方有其他誤解。人人都尊敬有親和力的人并愿意與之交往。”關(guān)羽到最后的下場是人頭落地，這也是其性格的悲劇。劉備封關(guān)羽、張飛、趙云、馬超、黃忠為五虎大將，關(guān)羽初聞自己被封為五虎大將首位時很高興，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)黃忠居然也是五虎大將之一，就大為惱火地說：“黃忠何等人，居然與吾等為伍?！景咐咳龂鴷r的關(guān)羽溫酒斬華雄，過五關(guān)斬六將，是一個英雄人物。但是為人最好低調(diào)一點，不要太張揚。一次，李經(jīng)理回請張經(jīng)理，提前一個星期就發(fā)出了邀請，張經(jīng)理也欣然接受。三、與其他中層相處的原則（一）面子第一，道理第二中層管理者之間的權(quán)力相當(dāng)，因此要注意相處原則：面子第一、道理第二。因此，在橫向管理中，中層管理者彼此間應(yīng)盡量避免沒必要的猜疑。聯(lián)想的前總裁柳傳志曾將這作為企業(yè)紀(jì)律之一，要求所有管理人員必須進(jìn)行彼此間的直接溝通，避免背后的相互議論，造成誤會的加深。 保證完成的前提是其他部門的支持：銷售部下的訂單要準(zhǔn)確、清晰，且不能隨意更改；采購部要保證零配件的供應(yīng)；人力資源部要保證相關(guān)培訓(xùn)順利展開。如果銷售部門在市場上千辛萬苦把客戶爭取過來了，但是生產(chǎn)部門沒有貨，銷售部門就會對生產(chǎn)部門有意見。當(dāng)總經(jīng)理過問此事時，張經(jīng)理和李經(jīng)理又會一致否定這些事，并說兩個人合作很好，個人關(guān)系也不錯，他們是不會在總經(jīng)理面前暴露矛盾的。而就算李經(jīng)理知道張經(jīng)理對他有意見，他也不能直接去問張經(jīng)理是不是對他有意見，因為一問就會自討沒趣。而且中國人習(xí)慣的做法是，對某個人的異議不向當(dāng)事人講，卻向第三者講。中國企業(yè)與西方企業(yè)不同的一點是：西方的管理依靠制度；而中國的企業(yè)更講究人情味，企業(yè)并不一定非常注重員工的能力和貢獻(xiàn)或職責(zé)之間的匹配關(guān)系。 二、橫向管理的難點及對策（一）橫向管理的難點【案例】吉利企業(yè)的總裁曾經(jīng)問過中層管理者兩個問題：第一個問題是“大家是不是認(rèn)為企業(yè)成本太高，浪費很嚴(yán)重”？所有中層管理者都舉手，一致認(rèn)為企業(yè)成本太高。各部門之間出現(xiàn)爭論的時候應(yīng)轉(zhuǎn)換思想，不要一味地認(rèn)為對方是錯的，而要多從對方的角度上看問題，反省自己的過錯。圖41 一個肖像的不同視角【圖解】有的人可能會認(rèn)為畫中人物是一個西方的老太太，一個鷹勾鼻子，尖下巴；有的人可能會認(rèn)為這畫的是西方的一個美少女，一個很小巧的鼻子，長長的眼睫毛。生產(chǎn)人員可能從生產(chǎn)的角度看企業(yè)的發(fā)展，而銷售人員則更看重產(chǎn)品在商場上的競爭力。事實上，團(tuán)隊中每個人都很重要，誰也離不開誰。（一）不要以自我為中心各部門經(jīng)理在合作中也會形成相互競爭的關(guān)系。中層管理者“打群架”的思想意味著極強的團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力。兩家公司員工都具有極強的團(tuán)隊競爭意識。企業(yè)間的競爭是員工團(tuán)隊之間的競爭，包括員工的凝聚力、戰(zhàn)斗力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力，以及對產(chǎn)品的認(rèn)知，對市場的把握，對客戶的服務(wù)等。若你作為該企業(yè)的部門經(jīng)理，你該如何處理此事？____________________________________________第三部分 如何與其他經(jīng)理共事一、要有“打群架”的思想中層管理者應(yīng)具有團(tuán)隊協(xié)作和參與市場競爭的意識，也就是“打群架”思想。企業(yè)員工不可以隨便外傳企業(yè)人事調(diào)整方面的信息，小張犯了這樣的大錯，人事部經(jīng)理應(yīng)該把小張辭掉。198。人力資源部經(jīng)理應(yīng)該立即向總經(jīng)理如實匯報，假如總經(jīng)理認(rèn)為小李該留，那么人力資源部經(jīng)理就應(yīng)該給小李做適當(dāng)?shù)陌才?。假如你是人力資源部經(jīng)理老張，該如何處理小李？198。何處長是小李親戚，并影響企業(yè)80%的業(yè)務(wù)。老張與老李商定一周后辭退小李。老李把辭退申請遞交到人力資源部，小張看到小李即將被辭退，大吃一驚。小張、小李是好朋友。 不可用不負(fù)責(zé)任的方式發(fā)泄不滿、顯示自己價值。要想提高自己薪水，就要想辦法提高自己的能力和業(yè)績。198。 198。 不要只是一味等候吩咐，覺得只要自己不做決策，就算出了錯也不用受到譴責(zé)。 不要與競爭對手有太多往來，更不要為了私利，就將企業(yè)機(jī)密外泄或者在對手企業(yè)里兼職。 不要推脫一些自己認(rèn)為不重要的、輔助別人的工作，人人都喜歡甘愿做配角的人。 不要每天都是一張苦瓜臉，要試著從工作中尋找樂趣，表現(xiàn)得苦中