【正文】 對(duì)于下屬好的和不好。因此，經(jīng)理人必須重視追蹤，才能真正把任務(wù)的執(zhí)行落到實(shí)處。中國(guó)企業(yè)不缺少分配任務(wù)的人，但缺少跟蹤任務(wù)的人。這樣，不但可以縮減會(huì)議時(shí)間，還能保證會(huì)議不流于形式。開會(huì)最重要的是有議題，有內(nèi)容，準(zhǔn)時(shí)開始、按時(shí)結(jié)束。這是經(jīng)營(yíng)者造成時(shí)間浪費(fèi)的重要原因。大家在會(huì)中信口開河。 有些企業(yè)文山會(huì)海，永遠(yuǎn)有討論不完的主題，每天都在開會(huì)，卻收效甚微。如果“猴子”不能成功回到照顧喂養(yǎng)它的正確的“飼養(yǎng)人”身上，就意味著本該屬于下屬的工作將永遠(yuǎn)占用主管的時(shí)間，也就是找了個(gè)不適合的人來完成工作?！昂镒印辈皇菃栴}、項(xiàng)目、計(jì)劃或機(jī)會(huì)，“猴子”只是解決問題、進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃或是投入機(jī)會(huì)的下一個(gè)步驟、下一個(gè)措施、下一個(gè)行動(dòng)。如果時(shí)間管理做得不好，主管就難免淪為“救火者”。有些主管事無巨細(xì)均要過問，結(jié)果造成員工拿了薪水卻不做份內(nèi)的工作。為了避免這種錯(cuò)誤，可以在每天晚上或早晨花點(diǎn)時(shí)間將文件瀏覽一遍，然后按照輕重緩急將文件依次歸類，依序解決。 ，把問題分清層次，核心是短板管理經(jīng)理人應(yīng)該對(duì)各種事情做全面衡量，然后按照事態(tài)的輕重緩急合理分配時(shí)間。每個(gè)人自覺不自覺地都有一定程度的拖延習(xí)慣，這個(gè)習(xí)慣若不去有意識(shí)地加以克服，會(huì)慢慢放大，導(dǎo)致整體效率下降。合理的安排時(shí)間，你就不會(huì)在事情紛至沓來的時(shí)候手忙腳亂，做到“有計(jì)劃不忙，有原則不亂，有預(yù)算不窮，有實(shí)踐不敗”。 你的時(shí)間管理出問題了嗎 ，有原則不亂管理者要很好地完成工作任務(wù)，就必須善于利用自己的工作時(shí)間。只有這樣，整個(gè)企業(yè)傳遞信息的速度和推動(dòng)事業(yè)的力度才能加大。有效的管理是一定程度的放權(quán)，但不是把整個(gè)制度體系放到?jīng)]有人監(jiān)管的平臺(tái)上。OEC是執(zhí)行的關(guān)鍵，要求主管對(duì)下屬的每一天、每一件事情都能夠全方位掌控到位。 全員開展OEC運(yùn)動(dòng)OEC管理法即全面質(zhì)量管理法，是英文“Overall everyone everyday everything control and clear”的縮寫。作為企業(yè)的中堅(jiān)力量，中層需要發(fā)揮強(qiáng)大的主人翁意識(shí)來打造企業(yè)文化，成為理念文化的先行者，通過以身作則讓每一個(gè)人認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要性。思想建設(shè)、文化建設(shè)、理念建設(shè)已經(jīng)被擺到了軟性平臺(tái)建設(shè)的核心位置。 —愿景、使命、價(jià)值觀、核心理念企業(yè)文化的核心價(jià)值觀一般都是令人奮進(jìn)、具有極強(qiáng)的感召力，能激發(fā)員工熱情，使之全力以赴走向成功。如果這些行動(dòng)規(guī)范能夠?qū)φ麄€(gè)企業(yè)的行為和目標(biāo)塑造有效推動(dòng)，這些制度就是優(yōu)秀的。非凡的公司都是將制度、流程以及標(biāo)準(zhǔn)作為企業(yè)最高的行為守則的。在很多情況下，管理者對(duì)待制度的態(tài)度將會(huì)嚴(yán)重影響到制度的執(zhí)行力。由此可見，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員來自于對(duì)自己承諾的有效執(zhí)行。這樣，有時(shí)候要到凌晨三點(diǎn)半鐘，他才能回家睡一個(gè)安穩(wěn)覺。但是于文博不是這樣，只要還差一個(gè)客戶沒有拜訪，他就不回家。最后出于對(duì)目標(biāo)的忠誠(chéng)，他參考了泰國(guó)保險(xiǎn)大師莊忠鵬的辦法，每天早上放20個(gè)硬幣，每拜訪一個(gè)顧客就翻轉(zhuǎn)一個(gè)硬幣，到晚上必須把這20個(gè)硬幣全部翻轉(zhuǎn)后才能回家。于文博老師在開始的時(shí)候，第一天拜訪20家客戶，第二天拜訪了七八家客戶，第三天拜訪了三四家客戶，第四天不敢再去拜訪了。為了忠實(shí)于自己的承諾，于文博只好硬著頭皮繼續(xù)干。在成長(zhǎng)過程中，他曾經(jīng)一度想放棄。 【案例】中國(guó)教育電視臺(tái)“保險(xiǎn)英雄”欄目的主持人于文博最初只是保險(xiǎn)公司的普通業(yè)務(wù)推銷員。執(zhí)行力缺失的根本就在于要做的事情與目標(biāo)不一致。建立優(yōu)秀的企業(yè)與營(yíng)造溫馨的家庭相似，要嚴(yán)格關(guān)注行為與目標(biāo)忠誠(chéng)度的關(guān)系。因此，企業(yè)在管理進(jìn)入到新階段時(shí)，就必須改變自身的文化取向，以求得可持續(xù)發(fā)展。真正有效的管理者，是用組織、制度或文化來實(shí)現(xiàn)執(zhí)行，通過一套組織程序來約束違規(guī)行為，或者用內(nèi)在文化改變行動(dòng)觀念。 第7講 執(zhí)行篇（上） 【本講重點(diǎn)】管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心（一） 管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心(一) 打造員工理念與行為的組織忠誠(chéng) 總經(jīng)理的執(zhí)行能力是“人治”，制度的執(zhí)行能力是“法治”。例如，杰克經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)努力做一個(gè)有激情的領(lǐng)導(dǎo)，能夠帶領(lǐng)一個(gè)有激情的團(tuán)隊(duì)走向成功。領(lǐng)導(dǎo)人要學(xué)會(huì)適當(dāng)?shù)馁澝篮图?lì)員工。企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)注意在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立競(jìng)賽的規(guī)則，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍，通過精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法，最大程度地發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性?！?很多企業(yè)都可以把遠(yuǎn)大集團(tuán)當(dāng)作自己的標(biāo)桿，然后找到自身與標(biāo)桿之間的差距，制定內(nèi)部的競(jìng)賽規(guī)則，使自己朝著標(biāo)桿一步一步前進(jìn)。遠(yuǎn)大一枝獨(dú)秀，不斷前進(jìn)的奧秘在哪里？遠(yuǎn)大集團(tuán)總裁說了一句話：“很多企業(yè)都盯在營(yíng)銷、盯在生產(chǎn)、盯在產(chǎn)品上，而我們企業(yè)是盯在建立一個(gè)大的人文社區(qū)、文明社區(qū)上。韋爾奇、居里夫人、毛澤東等，都給人一種很強(qiáng)的震撼感。 【案例】走進(jìn)遠(yuǎn)大集團(tuán)公司的大門，你就能感受一種撲面而來的文化的力量。為了用文化的力量訓(xùn)練、熏陶員工，讓他們有積極性，首先要找到一個(gè)目標(biāo)作為標(biāo)桿。 【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講 素養(yǎng)與執(zhí)行篇 【本講重點(diǎn)】建立贏的文化與精神 建立贏的文化與精神 標(biāo)桿管理企業(yè)文化的建設(shè)對(duì)于企業(yè)執(zhí)行體系的建設(shè)至關(guān)重要。經(jīng)理人必須保證對(duì)員工心理狀況的監(jiān)控，成為員工積極心理狀態(tài)的建設(shè)者。要?dú)w屬于這個(gè)群體，成為這個(gè)群體中稱職的一員，就必須具備相應(yīng)的素質(zhì)、屬性、特征，并鑄造相應(yīng)的自我內(nèi)涵。 【本講小結(jié)】管理是當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的一種特殊的職業(yè)與工作。 所謂領(lǐng)導(dǎo)力模型，就是領(lǐng)導(dǎo)者的考核評(píng)價(jià)體系。通過持續(xù)不斷的反饋可以使員工正確認(rèn)識(shí)自己的不足，不斷調(diào)整與改進(jìn)，使自己更好地適應(yīng)公司的要求。 經(jīng)理人需要在平時(shí)認(rèn)真觀察并記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)，形成系列化的文檔，對(duì)于比較典型和重大的事件還應(yīng)該請(qǐng)員工簽字認(rèn)可，以便形成績(jī)效考核經(jīng)常性的文字資料，使績(jī)效考核有據(jù)可依，有據(jù)可察。因此，經(jīng)理人應(yīng)注意采取以下措施： 消除績(jī)效黑洞就要建立完善的績(jī)效管理體系，理順績(jī)效管理的流程，明確績(jī)效管理的目標(biāo)，建立必要的績(jī)效面談?shì)o導(dǎo)制度和考核評(píng)價(jià)制度。這些員工的消極行為會(huì)嚴(yán)重影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作成績(jī)，形成可怕的績(jī)效黑洞。經(jīng)理人應(yīng)該改變被動(dòng)的工作狀態(tài)，主動(dòng)與企業(yè)更高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)交流意見，將上級(jí)管理和下級(jí)管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來。實(shí)際上這說明企業(yè)的中層管理者在上級(jí)管理和下級(jí)管理方面出現(xiàn)了失誤。_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案52 所謂上級(jí)管理，是指下級(jí)對(duì)上級(jí)關(guān)系的處理。有一些女下屬喜歡對(duì)男上司表現(xiàn)出體貼入微之情，如幫忙整理桌子，打掃衛(wèi)生，或者當(dāng)男上司走進(jìn)辦公室時(shí)，女下屬走上去幫助上司脫上衣。 【自檢】請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題。越來越多的企業(yè)開始排斥辦公室緋聞，“辦公室情文化”逾越了正常的同事文化。男性主管與女性下屬之間進(jìn)行交流的過程中，一定要注意適度。這些觀念是錯(cuò)誤的，企業(yè)的主管應(yīng)該尊重男女平等的權(quán)利。很多男性主管認(rèn)為：女性下屬要談戀愛，要結(jié)婚，又要生孩子，精力有限，所以不能委以重任。就男性主管而言，可能更適合管理男人，而不適合管理女人。如果不用維爾這樣的強(qiáng)手，貝爾公司的命運(yùn)也許就是另一種情況了。他心胸寬廣，從不計(jì)較個(gè)人的名利，對(duì)反對(duì)過他的人也是寬厚相待，不擺架子，總能認(rèn)真地聽取別人的意見，鼓勵(lì)下屬提出不同意見。維爾的經(jīng)營(yíng)管理是非常出色的，僅在用人方面，他認(rèn)為：要達(dá)到自己的目標(biāo)，必須爭(zhēng)取群眾，公司能否穩(wěn)定發(fā)展，關(guān)鍵在接班人和領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)上。他深知自己在經(jīng)營(yíng)管理方面并非強(qiáng)手，1879年7月1日，他聘請(qǐng)西奧多”貝爾是電話的發(fā)明人，還是美國(guó)當(dāng)代著名大實(shí)驗(yàn)室—貝爾實(shí)驗(yàn)室的創(chuàng)始人。如他在擔(dān)任二十五軍軍長(zhǎng)時(shí)，見到一位在中央紅軍中當(dāng)過師長(zhǎng)，進(jìn)過黃埔軍校分校，革命經(jīng)驗(yàn)比較豐富的同志，便主動(dòng)讓那位同志擔(dān)任軍長(zhǎng)，自己當(dāng)副軍長(zhǎng)。這三個(gè)人均為杰出人才，我能用之，就是我取得勝利的原因。中國(guó)的漢高祖劉邦本是個(gè)草莽英雄，大字不識(shí)幾個(gè)，但他推翻了秦朝，建立了漢王朝?！笨▋?nèi)基之所以能成為鋼鐵大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因?yàn)樗矣谌斡帽茸约簭?qiáng)的人。大家的意見是團(tuán)隊(duì)最寶貴的資源，如果每個(gè)經(jīng)理人都能夠虛心接受下屬的反面意見，都能成為下屬的知己，那么團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系將變得越來越緊密，企業(yè)的成功與輝煌將指日可待。經(jīng)理人要成就事業(yè)，必須有寬闊的胸懷。_______________________________________________________________________________________________________________________參考答案51 心胸狹窄，推過攬功心胸狹窄、嫉賢妒能是一種典型的自私行為。為此，歐美很多公司都專門開設(shè)了特殊的房間供員工們發(fā)泄情緒。 【自檢】請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題?！惫湃擞性疲骸坝袆t改之，無則加勉”，企業(yè)家們應(yīng)對(duì)此時(shí)常進(jìn)行反省。 狂妄自大部分中國(guó)企業(yè)家不注重學(xué)習(xí)以提高自身素養(yǎng)，但所講的話卻非常狂妄。“小報(bào)告文化”容易在員工之間造成分裂效應(yīng)，形成多個(gè)小集團(tuán)，這將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的嚴(yán)重內(nèi)耗。因此，經(jīng)理人應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)中建立正確的上下級(jí)關(guān)系，不要形成溜須拍馬的庸俗文化。實(shí)際上，大多數(shù)人都喜歡被人奉承，但是應(yīng)該掌握好分寸。 缺乏主見，被“馬屁精”與“小報(bào)告”牽著鼻子走經(jīng)理人應(yīng)該具備較強(qiáng)的分析問題的能力，能對(duì)事情的真相做出敏銳的判斷。你是管理者的事實(shí)給了你分配任務(wù)時(shí)的權(quán)力—可以讓別人以你的名義為某事負(fù)責(zé)。無論你認(rèn)為自己是一個(gè)多么強(qiáng)有力的管理者，你都不可能插手所有的事情，不可能把握所有的細(xì)節(jié)。邁克與這五名員工合作，做出了明智的決定。但是，他沒有直接宣布自己的解決方案，也沒有說他要親自把五個(gè)問題研究透徹后再選擇正確決策，而是做出了一項(xiàng)不尋常的舉動(dòng)：他要求雇員們選出五個(gè)在每一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)都最有發(fā)言權(quán)的人作為代表來提意見。優(yōu)秀的人才來之不易，如果因?yàn)橹鞴艿那榫w化致使人才流失，使得團(tuán)隊(duì)的后續(xù)發(fā)展受到影響，這種后果是極其嚴(yán)重的。同樣的問題在主管“忽軟”的狀態(tài)下被放過了，“忽硬”的狀態(tài)下卻遭到了處罰。所謂“忽軟”，指的是有些時(shí)候“心太軟”，該辭退的員工不辭退，該批評(píng)的不批評(píng)，該進(jìn)行處罰的不處罰，結(jié)果負(fù)面情緒與不良思想蔓延，致使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效下降?！巴鈧笔侵改芰Σ粔颍皟?nèi)傷”則是產(chǎn)生于內(nèi)在的行為體系，是由于思想和思維而導(dǎo)致的不足。因此，經(jīng)理人在進(jìn)行自我修煉的過程中，除了以高標(biāo)準(zhǔn)要求自己外，還需要提防自身存在的、可能對(duì)職業(yè)成長(zhǎng)產(chǎn)生致命影響的問題。 【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第5講 素養(yǎng)篇（下） 【本講重點(diǎn)】新中層經(jīng)理人的五大內(nèi)傷績(jī)效黑洞：?jiǎn)T工消極行為 新中層經(jīng)理人的五大內(nèi)傷 管理是當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)中一種特殊的職業(yè)與工作，職業(yè)經(jīng)理人是一個(gè)特殊的群體。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)明確自身的職責(zé)，警惕那些容易在管理工作中出現(xiàn)的錯(cuò)誤，勇于承擔(dān)責(zé)任，努力追求精益求精的高標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的經(jīng)理人必須在人格、能力、意志、態(tài)度以及身體等多方面具備必要的素養(yǎng)。只有了解事情的真實(shí)情況后，主管才能壓抑情緒管理，實(shí)現(xiàn)真正的科學(xué)管理、理性管理和卓越管理。所有管理人員都要勤于問“為什么”。因此，企業(yè)應(yīng)該建立起培養(yǎng)員工開放性思維的管理體系。了解差距之后，主管應(yīng)該讓下屬親自去解決問題，主管們扮演的角色應(yīng)該是下屬解決問題過程中的幫助者與建議補(bǔ)充者。 一個(gè)企業(yè)要想獲得騰飛和發(fā)展，就必須去了解差距在哪里，從而激發(fā)員工的斗志。下屬匯報(bào)問題時(shí)要包括兩個(gè)內(nèi)容：第一，問題的原因在哪里，第二，準(zhǔn)備怎么解決這個(gè)問題。主管遇到這種情況時(shí)不要先亂陣腳，要反問一句：“你說怎么辦？”問題是由下屬造成的，他應(yīng)該最了解情況和解決措施。”此時(shí)管理者應(yīng)當(dāng)反對(duì)下屬用“我們”這種說法，而必須明確一點(diǎn)：“這是你的問題，不要把我扯進(jìn)去。因此，當(dāng)企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)這種原諒過錯(cuò)的思想時(shí)應(yīng)當(dāng)給予當(dāng)頭棒喝，將下屬的發(fā)條擰緊。只有主觀上變得積極，才能有更強(qiáng)的執(zhí)行力來推動(dòng)整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施。因此，經(jīng)理人必須從一開始就嚴(yán)格按照已經(jīng)確立的規(guī)則辦事，才能杜絕下一次問題的發(fā)生。 、下次注意在發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候，有些經(jīng)理人會(huì)采取原諒第一次的做法，即“這次算了，下次注意”。在現(xiàn)有資源的前提下，努力把事情做到最好是主管們應(yīng)該追求的標(biāo)準(zhǔn)。 經(jīng)理人“三忌” 、過得去、慢慢來很多中國(guó)企業(yè)的管理者將“差不多、過得去、慢慢來”掛在嘴邊，這是缺乏精益求精精神的體現(xiàn)。 經(jīng)理人“三忌”與“三問” 領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)高低決定著領(lǐng)導(dǎo)的行為方向與有效程度，影響著組織目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度，影響著群體建設(shè)和組織發(fā)展，影響著團(tuán)隊(duì)中個(gè)體積極性的充分發(fā)揮。寶鋼最近與日本的新日鐵、歐洲的阿塞洛合作，就是因?yàn)檫@些公司的合金鋼和不銹鋼質(zhì)量最好，可以使寶鋼的品質(zhì)更上一層。寶鋼做的第二件事情是尋找策略伙伴來擔(dān)任其物流渠道，臺(tái)灣現(xiàn)在有多家鋼鐵廠都在與寶鋼合作，寶鋼就是想借助臺(tái)灣鋼鐵廠的經(jīng)驗(yàn)，研究臺(tái)灣的銷售策略，甚至利用臺(tái)灣的鋼鐵廠來進(jìn)行銷售。于是，寶鋼從一開始就與三菱、三井等著名企業(yè)合作，引進(jìn)日本的技師和品質(zhì)管理，把日本人請(qǐng)到寶鋼來徹底改變?cè)械墓ぷ鲬B(tài)度。寶鋼集團(tuán)是采取務(wù)實(shí)、積極策略最為成功的國(guó)內(nèi)企業(yè)。 【案例】