【正文】 不但責(zé)任心強(qiáng)，而且工作能力不錯(cuò)，平時(shí)表現(xiàn)比別人都好。但是，馬經(jīng)理最近聽(tīng)到許多同事對(duì)王鵬很有意見(jiàn)，因?yàn)橥貔i常常在同事面前炫耀自己的才華，并認(rèn)為沒(méi)有人能夠替代自己來(lái)完成那些重要的任務(wù)。馬經(jīng)理不想讓員工的關(guān)系變得很糟糕，也不愿意看到王鵬的士氣受挫。在這個(gè)時(shí)候，他有點(diǎn)不知所措。馬經(jīng)理該怎么辦？有人說(shuō)馬經(jīng)理應(yīng)該再培養(yǎng)一個(gè)像王鵬那樣的人，讓他產(chǎn)生危機(jī)感；也有人說(shuō)馬經(jīng)理應(yīng)該給每個(gè)員工展示自己能力的機(jī)會(huì)，讓王鵬意識(shí)到他并不是惟一優(yōu)秀的人；還有人說(shuō)應(yīng)該首先肯定王鵬的能力，讓他帶動(dòng)周?chē)膯T工進(jìn)行培訓(xùn)和促進(jìn)內(nèi)部交流，帶動(dòng)周?chē)膯T工與他一起成長(zhǎng)等。但是，這些方法都忽略了一個(gè)問(wèn)題：王鵬為什么要炫耀？王鵬炫耀的主要原因有：第一，他表現(xiàn)得很好，老板卻沒(méi)有看到；第二，老板即使看到了但沒(méi)有公開(kāi)表?yè)P(yáng)。下屬炫耀自己的目的就是讓自己的上級(jí)了解。如果王鵬對(duì)工作很負(fù)責(zé)，表現(xiàn)得很好，馬經(jīng)理就應(yīng)在職員大會(huì)上給他頒發(fā)最佳員工獎(jiǎng)，這樣他就不會(huì)在員工中間私下炫耀。下屬炫耀是因?yàn)楹芏嘀鞴芑蚪?jīng)理沒(méi)有給員工肯定的機(jī)會(huì)，這是企業(yè)一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。從“馬經(jīng)理的煩惱”案例可以看出：人才的自我意識(shí)是否得到滿足，對(duì)人才的士氣及去留有著重要的影響。經(jīng)理人只有掌握正確的思維原則，才能從根本上解決問(wèn)題。系統(tǒng)思考、換位思考是進(jìn)行頂尖修煉的必經(jīng)途徑。因此，經(jīng)理人在面對(duì)問(wèn)題時(shí)，應(yīng)注意遵循以下原則： ，后處理事情人們總是容易給某件事、某個(gè)人加上一些沒(méi)有根據(jù)的推論，而且總認(rèn)為這些推論是事實(shí)，實(shí)際上這些先入為主的假設(shè)容易埋沒(méi)正確的認(rèn)知。因此，經(jīng)理人在面臨問(wèn)題時(shí)首先應(yīng)調(diào)整自我，應(yīng)該學(xué)會(huì)先處理心情，再處理事情，否則，帶著情緒去處理事情，容易導(dǎo)致混亂，使員工士氣受挫。 “魷魚(yú)”下屬離職實(shí)際上首先炒的是他直接主管的“魷魚(yú)”。下屬離職的時(shí)候很多中層管理者也需要反省以下問(wèn)題：我與他關(guān)系好嗎？我對(duì)他的成長(zhǎng)、以前的表現(xiàn)都進(jìn)行評(píng)估了嗎？對(duì)于他的職業(yè)設(shè)計(jì)與發(fā)展，我有過(guò)卓越的貢獻(xiàn)嗎？每個(gè)中層要進(jìn)行足夠的反省，才能讓自己的管理更出色。調(diào)整自我、換位思考，從而真正了解下屬離職的原因。 作為經(jīng)理人，可以不知道下屬的短處，但一定要知道下屬的長(zhǎng)處。了解下屬有哪些優(yōu)勢(shì)并把這些優(yōu)勢(shì)加以發(fā)展。很多主管到工作現(xiàn)場(chǎng)去都是為了找員工的缺點(diǎn)，這是一種不正常的心理。因此，主管要擺脫專找錯(cuò)誤的誤區(qū)，不要讓偏見(jiàn)影響到經(jīng)理人的鑒人準(zhǔn)則，尤其不要有先入為主的假設(shè)。 【自檢】請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問(wèn)題。在上面的案例中，馬經(jīng)理既不想使員工的關(guān)系變得糟糕，也不想挫傷員工的工作積極性，這讓他頭痛異常。如果你處在馬經(jīng)理的位置上，你準(zhǔn)備如何處理這一問(wèn)題？請(qǐng)簡(jiǎn)要闡述你的見(jiàn)解。@_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案22 高效經(jīng)理人的自我認(rèn)知 在古希臘巴納斯山脈的入口處刻著這樣一句話：認(rèn)識(shí)你自己。古希臘的哲學(xué)家把認(rèn)識(shí)自己看成是人類最高的智慧：如何征服自己，戰(zhàn)勝自己，挑戰(zhàn)自己。作為一名經(jīng)理人，最基本的前提是要知道如何挑戰(zhàn)自己的困難，挑戰(zhàn)自己的思維誤區(qū)，挑戰(zhàn)自己的弱點(diǎn)，如何讓自己的優(yōu)點(diǎn)呈現(xiàn)在別人的面前。因此，高效能的經(jīng)理人首先要解決的問(wèn)題是自我認(rèn)知的問(wèn)題。 —老板意識(shí)身為公司的中層，經(jīng)理人應(yīng)該具備責(zé)任意識(shí)，即老板意識(shí)和主人翁意識(shí)。在企業(yè)具體的管理過(guò)程中，可以說(shuō)，中層管理者代表著總經(jīng)理的意志，謀劃著整個(gè)企業(yè)的利益，因此要有全局思維和系統(tǒng)思維，要具有很強(qiáng)的老板意識(shí)，要站在老板的利益角度看問(wèn)題，而不是簡(jiǎn)單地把自己當(dāng)成打工仔。 中層經(jīng)理需要注意自己的言行和立場(chǎng)，接近員工但不能把自己等同于員工，否則會(huì)導(dǎo)致管理的誤區(qū)。中層管理者是一個(gè)重要的影響源，在企業(yè)管理層中起承上啟下的作用。因此中層管理者，要注意自己是一個(gè)有重要影響的人，一言一行，都會(huì)對(duì)他人產(chǎn)生重大的影響。 “影響源”時(shí)常有人會(huì)抱怨企業(yè)的規(guī)章制度與流程的不完善給企業(yè)帶來(lái)問(wèn)題，實(shí)際上問(wèn)題的關(guān)鍵在于中層管理者能不能做到“上行下效，以身作則”。對(duì)于規(guī)章制度和流程，中層管理者要說(shuō)到做到，這樣才能建立一支有高執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。如果中層管理者不注意自己是一個(gè)影響源，那么就很容易在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中制造一些消極、悲觀、錯(cuò)誤的情緒，從而導(dǎo)致嚴(yán)重的管理誤區(qū)。 中層管理者不能用過(guò)去來(lái)指揮將來(lái)，也不能用過(guò)去來(lái)指揮現(xiàn)在，不能憑著過(guò)去的思維給下屬和上級(jí)貼上標(biāo)簽。有些中層管理者以為自己用人無(wú)數(shù)，不再需要調(diào)查研究就能對(duì)一個(gè)人的能力做出正確的判斷。此外，中層管理者不能用自己的喜好來(lái)評(píng)價(jià)別人、影響別人、約束別人。否則，中層管理者與員工之間的互動(dòng)就會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題，從而會(huì)影響到以后的人員管理和關(guān)系建設(shè)。 【自檢】請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問(wèn)題。在國(guó)內(nèi)的有些企業(yè)內(nèi)部，一些主管有兩個(gè)重要的用人標(biāo)準(zhǔn)：第一要會(huì)喝酒，第二要會(huì)打牌。打牌經(jīng)常輸?shù)膯T工就能夠得到主管的欣賞。這樣的主管犯了哪些錯(cuò)誤？對(duì)企業(yè)有何危害？該如何處理？請(qǐng)你結(jié)合實(shí)際對(duì)此問(wèn)題進(jìn)行思考，簡(jiǎn)要闡述你的觀點(diǎn)。@_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案23 【本講小結(jié)】企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要經(jīng)理人的參與和執(zhí)行。企業(yè)經(jīng)理人不但要具備執(zhí)行思維，還應(yīng)該具備戰(zhàn)略思維。在具體管理過(guò)程中，中層管理者要注意克服無(wú)形的慣性鎖鏈對(duì)自身創(chuàng)造性思維的束縛，突破傳統(tǒng)的束縛，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)飛躍式發(fā)展。高效、優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)如何挑戰(zhàn)自身的困難，挑戰(zhàn)自己的思維誤區(qū)，挑戰(zhàn)自身的弱點(diǎn)，展示出自己的優(yōu)秀才華。為此，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)具備高度的責(zé)任感，站在老板的角度看問(wèn)題，并且要以身作則、實(shí)事求是。 【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第3講思維篇（下） 【本講重點(diǎn)】新中層經(jīng)理人的三個(gè)警惕優(yōu)秀企業(yè)“新中層”的角色定位正確面對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)中的問(wèn)題及解決問(wèn)題的思維原則經(jīng)理人與企業(yè)的惰性將埋葬企業(yè)的未來(lái) 新中層經(jīng)理人的三個(gè)警惕 每個(gè)中層經(jīng)理人都應(yīng)該思考：我對(duì)于自我有清楚的認(rèn)知嗎？我的責(zé)任是什么？我的影響力有哪些？我所負(fù)責(zé)的部門(mén)建設(shè)和發(fā)展方向是什么？解決了這些自我認(rèn)知問(wèn)題以后，中層經(jīng)理人還必須面對(duì)一個(gè)問(wèn)題：為什么要當(dāng)經(jīng)理？作為職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)當(dāng)時(shí)常進(jìn)行自我反省，尤其要注意“三個(gè)警惕”： 警惕“老大情結(jié)”、“面子文化”、“金錢(qián)思維” 彼得原理認(rèn)為：人們總是趨向于把自己引向自己不勝任的位置，從而導(dǎo)致組織效率的下降。具體說(shuō)來(lái)就是：人們?cè)谀硞€(gè)崗位取得一定成就后，就會(huì)趨向于被晉升到更高一級(jí)的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位為止，這樣，可能就會(huì)導(dǎo)致組織的所有崗位都被不勝任此職的人所占據(jù)。而在新的崗位上，被晉升者往往使用的是他們?cè)诘蛯哟螎徫簧蠒r(shí)使用的管理經(jīng)驗(yàn)和辦法，顯然，這種管理經(jīng)驗(yàn)和辦法在具有層級(jí)性的崗位中是不適應(yīng)的，由此會(huì)導(dǎo)致整個(gè)組織內(nèi)部的管理水平、組織效率的下降。 2.“老大情結(jié)”與“面子文化”很多人認(rèn)為當(dāng)主管是為了能做老大，覺(jué)得有面子，這是一種“老大情結(jié)”和“面子文化”。在這種思想的主導(dǎo)下，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力將無(wú)法得到保證。外資企業(yè)對(duì)此的解決方法是進(jìn)行輪崗，即干滿三年換一次崗位。中國(guó)企業(yè)要解決這個(gè)問(wèn)題，就不能讓主管長(zhǎng)期在一個(gè)崗位上，否則將最終限制他的思維。 3.“金錢(qián)思維”相對(duì)于普通員工而言，主管有比較高的薪水和額外的津貼。如果以拿到高工資和津貼為自己的工作目的，這種想法就是“金錢(qián)思維”。作為主管要有較強(qiáng)的責(zé)任感、主人翁意識(shí)以及建設(shè)性思維，警惕“金錢(qián)思維”的侵害。 警惕“獨(dú)木橋式”的管理方法在企業(yè)中，對(duì)技術(shù)人才的晉升往往以行政升職為慣用手段。優(yōu)秀的人才起初均衡地分布在行政和專業(yè)技術(shù)兩條路線上（如字母h的下部?jī)啥耍?，但積累到一定程度就都走上行政這座獨(dú)木橋（如h的上端）。這種情況意味著：本來(lái)兩條路線的人才最終走到一條路線上并展開(kāi)相互爭(zhēng)奪，爭(zhēng)過(guò)“行政升職”這座獨(dú)木橋。發(fā)展下去，勢(shì)必造成企業(yè)面臨技術(shù)人才匱乏的窘境。與小h路線相對(duì)應(yīng)的是：在大H路線中，行政路線可以到副總經(jīng)理，技術(shù)路線可以到工程師，可以到相當(dāng)高級(jí)別的研發(fā)部的副總經(jīng)理。有些人自己能力很強(qiáng)，但不代表他能領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)部門(mén)，不一定能讓他的團(tuán)隊(duì)變得很強(qiáng)。大H的人力資源框架，能夠讓員工的整個(gè)職業(yè)生涯的規(guī)劃各得其所，走向合理化、理性化。因此，應(yīng)當(dāng)警惕企業(yè)在設(shè)定人力資源框架的過(guò)程中走小h路線，而應(yīng)該改成大H的人力資源管理途經(jīng)。無(wú)論是行政路線，還是專業(yè)路線，都能有目標(biāo)，一直向前走，從而得到持續(xù)發(fā)展。 警惕“晉升后遺癥”“能者上，平者讓，庸者下”的晉升思想在現(xiàn)實(shí)中存在很大的誤區(qū)：能力強(qiáng)的人就能做經(jīng)理人嗎？實(shí)際上，很多銷售業(yè)績(jī)頂尖的人成為銷售經(jīng)理后卻不能勝任。因此，“能者上”應(yīng)改成“適者上”。真正適合做經(jīng)理人的人本身不需要很有能力，但卻要有能夠使別人充分發(fā)揮自身能力的能力。企業(yè)應(yīng)該多培養(yǎng)、激發(fā)、鼓勵(lì)這類人成為主管。 【案例】彼得個(gè)案彼得擔(dān)任測(cè)試工程師已經(jīng)10年了，公司的一半產(chǎn)品都要經(jīng)過(guò)他的手才會(huì)發(fā)送給客戶。雖然有時(shí)需要加班，但他對(duì)自己作為一名測(cè)試工程師感到心滿意足，并非常喜歡自己的工作。他工作很少出錯(cuò)，老板對(duì)他的表現(xiàn)也非常滿意。最近，公司的生產(chǎn)擴(kuò)容了，更多的測(cè)試工程師被招聘進(jìn)來(lái)，但他們還不能獨(dú)立工作，彼得被提升為測(cè)試組經(jīng)理，但他從來(lái)沒(méi)有管理過(guò)一個(gè)小組，他依舊工作在生產(chǎn)線上親自測(cè)試產(chǎn)品。為此，他的老板決定與他談一談。在會(huì)上，老板告訴他公司的生產(chǎn)擴(kuò)容了，公司需要更多的測(cè)試人員，不能只靠彼得一個(gè)，因此彼得要對(duì)新的工程師進(jìn)行培訓(xùn)，以便使他們盡快獨(dú)立工作，彼得表示同意。不久，彼得的老板收到許多投訴，生產(chǎn)經(jīng)理告訴他，由于產(chǎn)品不能適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行測(cè)試，產(chǎn)品無(wú)法下生產(chǎn)線。許多次，彼得不得不工作到深夜。 【自檢】請(qǐng)你閱讀著名的“彼得個(gè)案”，討論并回答下列問(wèn)題。上面案例中彼得的角色轉(zhuǎn)換成功嗎？他能否勝任新的職位？業(yè)務(wù)突出是否等同于管理能力突出？如果你是彼得的老板，你將如何解決這一矛盾？請(qǐng)結(jié)合本講內(nèi)容，簡(jiǎn)明扼要地闡述你的觀點(diǎn)。@_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案31 優(yōu)秀企業(yè)“新中層”的角色定位 高效經(jīng)理人必須解決角色定位問(wèn)題。角色定位包括：自我認(rèn)知、對(duì)崗位的認(rèn)知等。作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)“新中層”，其決策定位包括以下幾個(gè)方面： 三承三啟：承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)起面很多主管都做不到承上啟下，所做的僅僅是上傳下達(dá)，有些甚至連上傳下達(dá)都無(wú)法做到，變成欺上瞞下，信息在此級(jí)別出現(xiàn)斷層，更可怕的是信息被扭曲。保持信息的一致性，即從下到上、從上到下的信息不失真，是企業(yè)正常發(fā)展的重要前提。一個(gè)組織的健康程度主要取決于信息傳遞的速度和失真度，這決定了整個(gè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展情況。此外，中層管理者還要做到承前啟后，承點(diǎn)起面，從逐步到全局，從過(guò)去到現(xiàn)在到將來(lái)。 業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)帶頭人與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)者勝任主管的人不一定是業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)的頂尖者，但必須是業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)的帶頭人。此外，主管還必須承擔(dān)起下屬員工的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)者的職責(zé)。主管并不是員工惟一的老師，主管應(yīng)該引導(dǎo)下屬相互學(xué)習(xí)，使他們?cè)谌后w工作中自然學(xué)習(xí)各種改進(jìn)工作的技能和技巧，使下屬?gòu)钠渌芾砣藛T、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和組織外的咨詢?nèi)藛T那里吸取有益的知識(shí)。同時(shí)，這并不意味著主管只需要教會(huì)下屬基本技巧就可以撒手不管了。主管還需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)環(huán)境，鼓勵(lì)員工互相學(xué)習(xí)。一個(gè)卓有成效的播撒知識(shí)種子的方法是指派某些員工在特定的領(lǐng)域內(nèi)培訓(xùn)其他員工，這樣就能在團(tuán)隊(duì)內(nèi)逐步建立起教育體系。 下屬心態(tài)建設(shè)者與行為監(jiān)控者主管還必須是下屬心態(tài)的建設(shè)者和下屬行為的監(jiān)控者。很多主管對(duì)下屬聽(tīng)之任之，這是錯(cuò)誤的心理。既然當(dāng)上主管，就要對(duì)下屬的行為負(fù)責(zé)，而下屬的行為必須為推動(dòng)部門(mén)業(yè)績(jī)、整個(gè)公司的發(fā)展做出有益的貢獻(xiàn)。 很多銷售主管都面臨一個(gè)很可怕的問(wèn)題：上級(jí)分配任務(wù)，主管將任務(wù)分解到下屬，然后讓下屬去完成，而沒(méi)有培訓(xùn)、指導(dǎo)的過(guò)程。這些銷售人員拎著皮包到處轉(zhuǎn)商場(chǎng)、網(wǎng)吧、電影院，最后一事無(wú)成，躲在角落里一籌莫展。造成這種結(jié)果的根源是員工的心理狀態(tài)不正確。主管必須認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題并解決問(wèn)題，這樣才能提高下屬的信心，讓下屬勇敢地去尋找客戶。 對(duì)下屬的行為進(jìn)行監(jiān)控是非常必要的。管理者能夠制定出大量的行為守則、流程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)范員工的職業(yè)成長(zhǎng)，但管理者絕不能認(rèn)為有了標(biāo)準(zhǔn)和流程就可以不用監(jiān)管，一定要承認(rèn)人是有劣根性的，是有惰性的，而且會(huì)犯錯(cuò)誤，這樣才能做好管理。對(duì)下屬放任自流是很難取得良好的管理效果的。每個(gè)人在成長(zhǎng)的過(guò)程中都需要?jiǎng)e人進(jìn)行輔導(dǎo)，都必須有人監(jiān)控其行為，這樣才能走的每一步都是踏踏實(shí)實(shí)的。因此，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)在企業(yè)中設(shè)立一定的目標(biāo)體系，使員工能夠健康地成長(zhǎng)。 【案例】海爾的銷售部門(mén)每天都要監(jiān)控其銷售人員的行為。海爾的市場(chǎng)部工作人員每天去拜訪客戶時(shí)都要求客戶幫助填寫(xiě)詳細(xì)的行為反饋表，以備營(yíng)銷檢查部門(mén)的詳細(xì)調(diào)查。營(yíng)銷監(jiān)察部計(jì)劃對(duì)某個(gè)客戶進(jìn)行調(diào)查時(shí)，會(huì)提前打電話，詢問(wèn)營(yíng)銷人員是否及時(shí)到達(dá)。如果不準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，則記下遲到的時(shí)間。公司的處罰標(biāo)準(zhǔn)是，每遲到一分鐘從當(dāng)月的獎(jiǎng)金中扣除一元錢(qián)。這種行為監(jiān)控能夠了解每個(gè)員工每時(shí)每刻的狀態(tài)，這是一些企業(yè)可以效仿學(xué)習(xí)的。 部門(mén)項(xiàng)目發(fā)展的建議者主管還應(yīng)是部門(mén)項(xiàng)目發(fā)展的建議者。作為主管，要對(duì)部門(mén)的發(fā)展提出策略，應(yīng)規(guī)劃該部門(mén)在下一個(gè)階段，如三個(gè)