【正文】 從經(jīng)驗式?jīng)Q策到預(yù)算式。其實不然，事物的發(fā)展規(guī)律是波浪式前進(jìn)、螺旋式上升的。要合理安排生產(chǎn)、避免斷貨、減少庫存，就必須利用經(jīng)驗數(shù)據(jù)對預(yù)算結(jié)果進(jìn)行修正?！　∨e個例子，在前面所提到的裝瓶廠做供求預(yù)算時有一個近似公式：　　PQp(本期產(chǎn)量) = F { SQf (前期銷量)、SQf1(上年度同期銷量)、 SQf2(前年同期銷量)、 SQf3(前第三年同期銷量)、FQp(本期預(yù)算)、S(季節(jié)修正因子)}　　當(dāng)然，這樣的結(jié)果并不十分準(zhǔn)確。這些公式可以通過多元回歸求出，利用線性規(guī)劃方法進(jìn)行近似優(yōu)化計算。供應(yīng)需求預(yù)算根據(jù)前期銷量、當(dāng)期預(yù)算、上年同期銷量、自然因素（天氣變化）、政策因素（宏觀調(diào)控）等因素做出預(yù)測，調(diào)整生產(chǎn)、各倉庫存、物流運力等指標(biāo)。在預(yù)算執(zhí)行的過程中需要對下一周期的目標(biāo)作滾動預(yù)算。有了上面的常規(guī)預(yù)算數(shù)據(jù)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)的市場引力、行業(yè)的政策取向、行業(yè)內(nèi)部的競爭環(huán)境、管理人員的綜合分析判斷等因數(shù)，加以加權(quán)修正，以便更確切地保障市場目標(biāo)的實現(xiàn)。這些數(shù)據(jù)分別來自：　　銷量完成部門（銷售部）的銷量與銷售費用預(yù)算數(shù)據(jù)；　　市場開發(fā)與維護(hù)部門（市場部）的市場費用、產(chǎn)品占有率和市場增長率指標(biāo)；　　產(chǎn)品供應(yīng)及保障部門（廠房部包括生產(chǎn)部、供應(yīng)部、工程維護(hù)部、物流部）的產(chǎn)量預(yù)算、運力預(yù)算、生產(chǎn)與維護(hù)費用預(yù)算；　　行政部的行政費用預(yù)算；　　財務(wù)部的財務(wù)費用、資本需求等預(yù)算數(shù)據(jù)；　　人力資源部提供的人事費用與人力資源需求預(yù)算。在一般企業(yè)中，次年的預(yù)算取決于會計年度預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃?！　≡谄髽I(yè)里如何建立和實施彈性預(yù)算管理？這才是問題的核心。 但一般企業(yè)的費用都是有限或有很大成本的，決策效率也難以跟上市場的變化?！　∪绾文芟戎扔X、如何能做到未雨綢繆？我們需要在預(yù)算中加入彈性，在做預(yù)算時充分考慮到預(yù)算年度的需求和突發(fā)需求。機會迅速失去，可能難再有這樣好的時機。如果“天與地茶”能抓住這個機會，投入費用行動起來，占據(jù)消費者的臨時的消費心理空虛，憑借可口可樂良好的形象，也許能從KSF手中奪回失去的市場。機會終于來了，一家裝瓶廠所在城市地方新聞節(jié)目在黃金時間播出一條消息：KSF綠茶被投訴有嚴(yán)重沉淀，當(dāng)KSF地區(qū)經(jīng)理在就此事接受電視臺記者采訪時語出驚人，喝了死不了人……消息播出后消費者反響很大。為了節(jié)約開支，可口可樂中國總部幾乎沒有批準(zhǔn)預(yù)算外費用?！?TG飲料是英國TG集團(tuán)與可口可樂合作生產(chǎn)可口可樂系列飲料的事業(yè)部，在全國有多家合資裝瓶廠。科學(xué)性借以提高管理效率，藝術(shù)性借以提高準(zhǔn)確性、管理適應(yīng)能力。如何在預(yù)算中和預(yù)算執(zhí)行中進(jìn)行風(fēng)險規(guī)避，如何在預(yù)算管理中不丟失市場機會? 這就是題目中的柔性管理思想。　 但是，是不是有了很好的預(yù)算就可以按部就班、高枕無憂了呢？當(dāng)然不是，市場在不斷變化，好的預(yù)算能屏蔽正常的市場波動。合適的銷量預(yù)算可以穩(wěn)健市場發(fā)展，對未來先知先覺。預(yù)算的依據(jù)主要由往年歷史數(shù)據(jù)、下年規(guī)劃增加需求、本年執(zhí)行情況、下年自然增長率等因素構(gòu)成，包括財務(wù)預(yù)算、人力資源需求預(yù)算、銷量預(yù)算、市場銷售費用預(yù)算、行政費用預(yù)算、生產(chǎn)費用預(yù)算等。唯有如此，預(yù)算管理才能不流于形式，取得應(yīng)有的效果。廣度，即全面性，由于預(yù)算管理的綜合性，財務(wù)人員必須樹立大財務(wù)的觀念，走出就“帳”論“帳”的狹小天地，把自己鍛煉成復(fù)合型人才，力求把財務(wù)管理同生產(chǎn)營銷管理有機的結(jié)合起來；深度，即精細(xì)化，財務(wù)管理不能紙上談兵，財務(wù)人員必須把財務(wù)管理落實到每一種有限的資源的盡可能充分利用的程度上，最終達(dá)到促進(jìn)各個部門效率的提高，和整個企業(yè)的不斷發(fā)展總目標(biāo)上。企業(yè)預(yù)算管理的核心是財務(wù)管理，財務(wù)人員素質(zhì)的高低直接關(guān)系到預(yù)算管理的成敗。具體執(zhí)行時應(yīng)發(fā)動和依靠企業(yè)全體職工，充分調(diào)動各個方面的積極性。決策部門的期終決算要好預(yù)算相銜接（內(nèi)部報表必須分設(shè)“預(yù)算數(shù)”、“決算數(shù)”攔），依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核，季度兌現(xiàn)，年度清算的辦法，清算結(jié)果要堅決獎懲到位，是預(yù)算制度與經(jīng)濟(jì)責(zé)任有效的結(jié)合起來。按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理，重點要圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項活動中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動。按照目標(biāo)利潤－－銷售預(yù)算－－成本預(yù)算－－采購預(yù)算－－現(xiàn)金流量預(yù)算編制程序，遵循三結(jié)合的原則，即由總到分和由分到總相結(jié)合，由上到下和由下到上相結(jié)合，由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合，在反復(fù)策劃、調(diào)整的過程中，尋求實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的最佳預(yù)算組合。筆者認(rèn)為，大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該以一個起點為主，其它為輔，實行“一國兩制或多制”。（二）選擇適宜的預(yù)算起點，明確預(yù)算管理的基準(zhǔn)。（2）建立經(jīng)理層次的預(yù)算規(guī)范?？梢哉f，正式由于不同主體在預(yù)算管理上的“分工”，才強化了預(yù)算的全方位管理與控制，使最高決策者的戰(zhàn)略思想得以細(xì)化落實，并最終帶來效益的提高?，F(xiàn)代預(yù)算管理制度強調(diào)協(xié)同，并使責(zé)、權(quán)、利三結(jié)合原則能真正落到實處。二 、企業(yè)預(yù)算管理的運作技巧。這種依據(jù)用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，并將各個預(yù)算統(tǒng)一于總預(yù)算體系，所以是全面的預(yù)算。企業(yè)預(yù)算既是由銷售、采購、現(xiàn)金流量等單項預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，又是公司的整體“作戰(zhàn)方案”，還是年終獎懲的標(biāo)準(zhǔn)，激勵和約束的核心。不認(rèn)識這一點，預(yù)算就可能變成形式主義的東西，沒有實際效用。預(yù)算是權(quán)力控制者采用的合理方式，即在為實現(xiàn)整體利益的目標(biāo)下，明確各單位間，在此范圍內(nèi) ，各預(yù)算單位既有權(quán)力又有義務(wù)為自己該為之事，且多為不行，少亦不行。預(yù)算使各責(zé)任單位的權(quán)力得以用表格化的形式體現(xiàn)。預(yù)算不等于預(yù)測或計劃，預(yù)算制定后如同公司內(nèi)部的“憲法”各責(zé)任單位必須執(zhí)行。一、對企業(yè)預(yù)算管理的本質(zhì)認(rèn)識。由此可見，在我國大中型企業(yè)推行預(yù)算管理是多么的必要和緊迫。如果企業(yè)真正嚴(yán)格預(yù)算管理，就會責(zé)、權(quán)、利明晰，也將不會存在諸多的“懶漢”部門和“懶人”。第三，優(yōu)勝略汰機制，激勵約束機制需要具有法律效力的預(yù)算管理。確保資產(chǎn)安全完整，光靠單一的資產(chǎn)管理法規(guī)和制度顯然不夠，必須輔之必要的預(yù)算手段。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，出資者 、經(jīng)營者、經(jīng)營者與各部門及職工之間的關(guān)系有了更復(fù)雜的變化，如何有效的規(guī)范三者之間的關(guān)系需要有力的預(yù)算約束手段。但國有企業(yè)也有搞得好的，如邯鋼，寶鋼等，它們的一個共同特征就是靠集體確定的預(yù)算統(tǒng)一協(xié)調(diào)，從而完善了機制，規(guī)范了運作，嚴(yán)格了管理。神龍公司成立八年來的實踐充分證明：全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理方面確實起到了“龍頭”的作用。99年當(dāng)年實現(xiàn)扭虧為盈。特別是發(fā)現(xiàn)了總裝車間開展“黃金計劃”后，迅速寫出《總裝車間‘黃金計劃’初顯成效》的專題報告，先后三次組織召開全公司“增收節(jié)支經(jīng)驗交流會”，和“增收節(jié)支座談會”，組織主辦了“增收節(jié)支成果展”，同時還利用公司新聞媒體及時在電視和報紙上進(jìn)行系列報道，把“黃金計劃”變成了“黃金工程”。還制定了以提高營銷質(zhì)量為前提的經(jīng)營預(yù)算考核方案，提出了取消經(jīng)銷商分期付款，實行工資、獎金與回款掛勾，銷售費用與銷量掛勾,市場占有率與個人業(yè)績評價掛勾的考核激勵方案，進(jìn)一步提高了商務(wù)政策的透明度，穩(wěn)定了市場物價，避免了銷售風(fēng)險，提高了營銷質(zhì)量，使企業(yè)資金及效益雙雙開始走向良性循環(huán)。近幾年，我們結(jié)合公司實際確立了采購成本,日常費用,生產(chǎn)消耗等數(shù)十項預(yù)算考核指標(biāo),頒布出臺了神龍公司預(yù)算考核管理辦法。目前神龍公司已成立了預(yù)算考核委員會，建立健全了預(yù)算考核組織機構(gòu),建立了以季度為考核周期、年終綜合評比的獎懲制度。建立良好的預(yù)算考核制度，貫徹“個人收益與工作業(yè)績掛鉤”的原則，獎懲分明。對個別預(yù)算項目執(zhí)行不好的部門幫助分析問題，查找原因，督促采取措施，以保證其按照預(yù)算的方向發(fā)展。三是預(yù)算管理部門適時開展預(yù)算跟蹤。月累計實際原則上不得超過月累計預(yù)算。各部門發(fā)生的費用，必須控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。二是會計人員分項控制預(yù)算目標(biāo)。公司各責(zé)任中心都設(shè)置了專（兼）職預(yù)算管理人員，負(fù)責(zé)本部門管理的預(yù)算項目和進(jìn)度目標(biāo)，實施日?？刂?。全面預(yù)算管理就是公司從領(lǐng)導(dǎo)決策層,到部門執(zhí)行層，一切經(jīng)濟(jì)活動均受控于預(yù)算，即，事前受制于預(yù)算控制，事中受制于會計監(jiān)督，事后受制于預(yù)算考核。促各部門強化預(yù)算管理及財務(wù)控制，圍繞目標(biāo)，明確職責(zé)，提出具體措施，達(dá)到降低成本、增加效益、增強公司的生存和發(fā)展能力的目的。層層分解就是將每一責(zé)任部門作為一個成本責(zé)任中心，把預(yù)算目標(biāo)按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理級次、管理職能和經(jīng)濟(jì)內(nèi)容、費用歸口管理部門進(jìn)行逐級分解，指標(biāo)細(xì)化不懸空。指標(biāo)分解從時間上看要以年度預(yù)算為前提按季、按月、按周分解，并以月度財務(wù)收支計劃的形式，分階段保證預(yù)算的全面實現(xiàn)。預(yù)算目標(biāo)確定之后，如何保證這一目標(biāo)的實現(xiàn)是經(jīng)營管理層的一大難題。其中年度預(yù)算生效后,原則上不得任意變更。待全部預(yù)算匯總后，結(jié)合整體目標(biāo)由總經(jīng)理最終確定各部門的年度預(yù)算目標(biāo)，自上而下的正式下達(dá)預(yù)算確認(rèn)文件和目標(biāo)責(zé)任書。其次是要調(diào)整預(yù)算編制方法，改“三個自下而上”為“三上三下”。首先是要搜集大量的數(shù)據(jù)資料，借以確定先進(jìn)合理的預(yù)算目標(biāo)，使總經(jīng)理與部門“談”預(yù)算時心中有底。如96年按照“三個自下而上”的原則編制的97年度預(yù)算，險些形成“資不抵債”。由于公司事先沒有確定預(yù)算目標(biāo)，形成了“會叫的孩子有奶吃”，下面報多少，總經(jīng)理認(rèn)多少，財務(wù)部匯總多少，漫無目標(biāo)，“走到哪兒算哪兒”。制定先進(jìn)合理的預(yù)算管理目標(biāo)是一項很關(guān)鍵、很繁重的工作。其明細(xì)構(gòu)成及相互關(guān)系見下圖：年度預(yù)算和中長期預(yù)算相結(jié)合，使三五年內(nèi)的預(yù)算前后銜接，使公司的經(jīng)營活動始終有一個長遠(yuǎn)的總體戰(zhàn)略布局，使企業(yè)的發(fā)展始終朝著預(yù)算控制的方向發(fā)展。短期預(yù)算即年度預(yù)算，指公司根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展需要,對下一年度的經(jīng)營活動進(jìn)行的全面的系統(tǒng)的綜合性預(yù)算,是實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)步發(fā)展所需目標(biāo)利潤的具體化。中期計劃是指對未來三到五年內(nèi)對公司經(jīng)營活動進(jìn)行的比較全面的規(guī)劃、分析和預(yù)測。其中長期預(yù)算包括長期規(guī)劃和中期計劃。其中損益預(yù)算又包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、日常費用預(yù)算、其他損益預(yù)算等。全面預(yù)算管理是一個有機的整體，保證企業(yè)始終處于受控狀態(tài)全面預(yù)算管理是“把預(yù)算的原理與技術(shù)應(yīng)用于總體企業(yè)的一切經(jīng)營活動領(lǐng)域并將企業(yè)下轄各部門預(yù)算統(tǒng)一于總體預(yù)算體系”。2022/5/5實施全面預(yù)算管理、有效控制經(jīng)營過程（W）神龍公司全面預(yù)算管理實踐與探討神龍汽車有限公司財務(wù)部王承超神龍汽車有限公司（簡稱“神龍公司”）是由東風(fēng)汽車公司和法國雪鐵龍公司于1992年合資組建的特大型中外合資企業(yè)，神龍公司兼收中法合資者不同的管理哲學(xué)和經(jīng)營理念，并蓄其財務(wù)管理的精髓，融合揚棄，形成了有自身特點的財務(wù)管理模式“以預(yù)算為龍頭，以成本為中心，以效益為目的”。其三，合理有效地分配經(jīng)濟(jì)資源，加強成本控制及成本效益分析，調(diào)節(jié)公司生產(chǎn)能力和外部市場的需求。神龍公司全面預(yù)算管理的作用概括起來有四點：其一，以預(yù)算統(tǒng)馭各項支出，財務(wù)管理各項工作圍繞完成預(yù)算目標(biāo)和降低成本費用展開，從而實現(xiàn)公司價值最大化。公司成立七年來的實踐充分證明了全面預(yù)算控制制度在經(jīng)營管理方面的重要性及不可替代性。目標(biāo)成本成了聯(lián)系全面預(yù)算控制制度和成本管理和成本控制制度的橋梁，這兩個制度相輔相成,密不可分，相得益彰，具有鮮明的神龍公司的財務(wù)管理特色。目標(biāo)成本是全面預(yù)算控制制度的一個重要組成部分，是預(yù)算管理的“綱”，綱舉則目張。全面預(yù)算與目標(biāo)成本管理突出事前策劃、事中控制，事后考核，隨著成本管理基礎(chǔ)工作和財務(wù)管理基礎(chǔ)工作不斷加強和深入。按季分月定期對責(zé)任中心的業(yè)績進(jìn)行考核，促使責(zé)任部門調(diào)查分析差異原因，不斷整改，提高管理水平。全面預(yù)算與目標(biāo)成本管理突出事前策劃和過程中的事中控制,責(zé)任考核則是對預(yù)算管理成效的評價,起到事后監(jiān)督的作用，也為日后預(yù)算管理和成本管理工作積累經(jīng)驗。引用責(zé)任成本就是對各目標(biāo)的成本中心劃分可控成本與不可控成本，可控成本就是其責(zé)任成本，總部將定期對責(zé)任中心的業(yè)績進(jìn)行考核，獎懲并重，促使責(zé)任部門調(diào)查分析差異原因，不斷整改，積累經(jīng)驗。各部門預(yù)算指標(biāo)的分解，也便于各部門二次考核，考核到部門，責(zé)任到人。四、預(yù)算的考核預(yù)算考核總的原則是，以公司董事會確定的年度預(yù)算為依據(jù)，以部門預(yù)算為目標(biāo)成本，以事前事中事后的財務(wù)監(jiān)督為財務(wù)控制手段，以經(jīng)濟(jì)效益為目的，建立獎懲嚴(yán)明、恩威并重的目標(biāo)責(zé)任制考核體系，促進(jìn)公司的發(fā)展，使公司社會價值最大化。財務(wù)控制以調(diào)整后的預(yù)算對費用加以監(jiān)督控制。公司各項支出用目標(biāo)成本加以控制，預(yù)算編制有一定彈性，對不可預(yù)見費用和因?qū)嶋H生產(chǎn)經(jīng)營狀況的變化導(dǎo)致預(yù)算額度出現(xiàn)大幅度波動，則對年度預(yù)算實行預(yù)算項目的彈性調(diào)整，不可預(yù)見費用的預(yù)算調(diào)整經(jīng)預(yù)算管理部門同意后統(tǒng)由總經(jīng)理核批或追加預(yù)算額度。從部門預(yù)算員到公司預(yù)算管理部門財務(wù)部門各職能室亦按照預(yù)算要求進(jìn)行會計核算和財務(wù)管理,突出了預(yù)算的龍頭作用，使公司的經(jīng)營活動始終沿著預(yù)算的目標(biāo)展開。公司上下從領(lǐng)導(dǎo)決策層,到部門執(zhí)行層，一切財務(wù)開支均受控于預(yù)算，一切財務(wù)開支必須符合預(yù)算管理的原則。將固定預(yù)算和彈性預(yù)算有機地結(jié)合起來，一方面約束費用支出并實施絕對控制，降低成本費用；另一方面考慮到經(jīng)營變化使預(yù)算額度隨經(jīng)營活動的水平做相應(yīng)的調(diào)整這樣既達(dá)到了控制日常費用支出的目的，又不因預(yù)算的控制而制約公司的生產(chǎn)經(jīng)營使經(jīng)營圍繞預(yù)算，管理促進(jìn)經(jīng)營。在部門預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，總的預(yù)算制度進(jìn)行的整體管理也可收到預(yù)期的效果達(dá)到降低成本（生產(chǎn)成本和流通成本）的目的，增強公司的生存能力和發(fā)展能力。對降低成本的重要項目，如和采購成本相關(guān)聯(lián)的進(jìn)口件國產(chǎn)化采購計劃、利用技術(shù)措施降成本等，甚至要列出詳盡的實施計劃。把目標(biāo)成本按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理級次、管理職能和經(jīng)濟(jì)內(nèi)容、費用歸口管理部門層層分解，將每一責(zé)任部門作為一個成本中心，各部門圍繞目標(biāo)，明確職責(zé)，提出降低成本措施。經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分解；把產(chǎn)品成本分解為直接材料、直接人工、變動費用、折舊費、辦公費等。按管理職能分解:如財務(wù)部負(fù)責(zé)資金籌措及還本付息，資產(chǎn)折舊攤銷；采購部負(fù)責(zé)材料采購成本；產(chǎn)品部負(fù)責(zé)國產(chǎn)化可行性分析及產(chǎn)品研究開發(fā)；質(zhì)量部負(fù)責(zé)質(zhì)量成本，人事部負(fù)責(zé)人員費用；工廠負(fù)責(zé)制造費用、動能、材料消耗及廢品損失；銷售部門負(fù)責(zé)銷售費用等。層層分解的方式多種多樣或綜合交