【正文】 。從部門預(yù)算員到公司預(yù)算管理部門財(cái)務(wù)部門各職能室亦按照預(yù)算要求進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理,突出了預(yù)算的龍頭作用，使公司的經(jīng)營活動(dòng)始終沿著預(yù)算的目標(biāo)展開。各部門預(yù)算指標(biāo)的分解，也便于各部門二次考核，考核到部門，責(zé)任到人。全面預(yù)算與目標(biāo)成本管理突出事前策劃、事中控制，事后考核，隨著成本管理基礎(chǔ)工作和財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作不斷加強(qiáng)和深入。神龍公司全面預(yù)算管理的作用概括起來有四點(diǎn)：其一，以預(yù)算統(tǒng)馭各項(xiàng)支出，財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)工作圍繞完成預(yù)算目標(biāo)和降低成本費(fèi)用展開，從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。其中損益預(yù)算又包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、日常費(fèi)用預(yù)算、其他損益預(yù)算等。其明細(xì)構(gòu)成及相互關(guān)系見下圖：年度預(yù)算和中長期預(yù)算相結(jié)合，使三五年內(nèi)的預(yù)算前后銜接，使公司的經(jīng)營活動(dòng)始終有一個(gè)長遠(yuǎn)的總體戰(zhàn)略布局，使企業(yè)的發(fā)展始終朝著預(yù)算控制的方向發(fā)展。首先是要搜集大量的數(shù)據(jù)資料，借以確定先進(jìn)合理的預(yù)算目標(biāo)，使總經(jīng)理與部門“談”預(yù)算時(shí)心中有底。預(yù)算目標(biāo)確定之后，如何保證這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是經(jīng)營管理層的一大難題。全面預(yù)算管理就是公司從領(lǐng)導(dǎo)決策層,到部門執(zhí)行層，一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)均受控于預(yù)算，即，事前受制于預(yù)算控制，事中受制于會(huì)計(jì)監(jiān)督，事后受制于預(yù)算考核。月累計(jì)實(shí)際原則上不得超過月累計(jì)預(yù)算。目前神龍公司已成立了預(yù)算考核委員會(huì)，建立健全了預(yù)算考核組織機(jī)構(gòu),建立了以季度為考核周期、年終綜合評(píng)比的獎(jiǎng)懲制度。99年當(dāng)年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。確保資產(chǎn)安全完整，光靠單一的資產(chǎn)管理法規(guī)和制度顯然不夠，必須輔之必要的預(yù)算手段。一、對(duì)企業(yè)預(yù)算管理的本質(zhì)認(rèn)識(shí)。不認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)，預(yù)算就可能變成形式主義的東西，沒有實(shí)際效用?，F(xiàn)代預(yù)算管理制度強(qiáng)調(diào)協(xié)同，并使責(zé)、權(quán)、利三結(jié)合原則能真正落到實(shí)處。筆者認(rèn)為，大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該以一個(gè)起點(diǎn)為主，其它為輔，實(shí)行“一國兩制或多制”。決策部門的期終決算要好預(yù)算相銜接（內(nèi)部報(bào)表必須分設(shè)“預(yù)算數(shù)”、“決算數(shù)”攔），依據(jù)各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績效考核，季度兌現(xiàn)，年度清算的辦法，清算結(jié)果要堅(jiān)決獎(jiǎng)懲到位，是預(yù)算制度與經(jīng)濟(jì)責(zé)任有效的結(jié)合起來。唯有如此，預(yù)算管理才能不流于形式，取得應(yīng)有的效果。如何在預(yù)算中和預(yù)算執(zhí)行中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，如何在預(yù)算管理中不丟失市場機(jī)會(huì)? 這就是題目中的柔性管理思想。機(jī)會(huì)終于來了，一家裝瓶廠所在城市地方新聞節(jié)目在黃金時(shí)間播出一條消息：KSF綠茶被投訴有嚴(yán)重沉淀，當(dāng)KSF地區(qū)經(jīng)理在就此事接受電視臺(tái)記者采訪時(shí)語出驚人，喝了死不了人……消息播出后消費(fèi)者反響很大。 但一般企業(yè)的費(fèi)用都是有限或有很大成本的，決策效率也難以跟上市場的變化。有了上面的常規(guī)預(yù)算數(shù)據(jù)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)的市場引力、行業(yè)的政策取向、行業(yè)內(nèi)部的競爭環(huán)境、管理人員的綜合分析判斷等因數(shù)，加以加權(quán)修正，以便更確切地保障市場目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！　∨e個(gè)例子，在前面所提到的裝瓶廠做供求預(yù)算時(shí)有一個(gè)近似公式：　　PQp(本期產(chǎn)量) = F { SQf (前期銷量)、SQf1(上年度同期銷量)、 SQf2(前年同期銷量)、 SQf3(前第三年同期銷量)、FQp(本期預(yù)算)、S(季節(jié)修正因子)}　　當(dāng)然，這樣的結(jié)果并不十分準(zhǔn)確。從經(jīng)驗(yàn)式?jīng)Q策到預(yù)算式。這些公式可以通過多元回歸求出，利用線性規(guī)劃方法進(jìn)行近似優(yōu)化計(jì)算。這些數(shù)據(jù)分別來自：　　銷量完成部門（銷售部）的銷量與銷售費(fèi)用預(yù)算數(shù)據(jù)；　　市場開發(fā)與維護(hù)部門（市場部）的市場費(fèi)用、產(chǎn)品占有率和市場增長率指標(biāo)；　　產(chǎn)品供應(yīng)及保障部門（廠房部包括生產(chǎn)部、供應(yīng)部、工程維護(hù)部、物流部）的產(chǎn)量預(yù)算、運(yùn)力預(yù)算、生產(chǎn)與維護(hù)費(fèi)用預(yù)算；　　行政部的行政費(fèi)用預(yù)算；　　財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)費(fèi)用、資本需求等預(yù)算數(shù)據(jù)；　　人力資源部提供的人事費(fèi)用與人力資源需求預(yù)算?！　∪绾文芟戎扔X、如何能做到未雨綢繆？我們需要在預(yù)算中加入彈性，在做預(yù)算時(shí)充分考慮到預(yù)算年度的需求和突發(fā)需求。為了節(jié)約開支，可口可樂中國總部幾乎沒有批準(zhǔn)預(yù)算外費(fèi)用?！?但是，是不是有了很好的預(yù)算就可以按部就班、高枕無憂了呢？當(dāng)然不是，市場在不斷變化，好的預(yù)算能屏蔽正常的市場波動(dòng)。廣度，即全面性，由于預(yù)算管理的綜合性，財(cái)務(wù)人員必須樹立大財(cái)務(wù)的觀念，走出就“帳”論“帳”的狹小天地，把自己鍛煉成復(fù)合型人才，力求把財(cái)務(wù)管理同生產(chǎn)營銷管理有機(jī)的結(jié)合起來；深度，即精細(xì)化，財(cái)務(wù)管理不能紙上談兵，財(cái)務(wù)人員必須把財(cái)務(wù)管理落實(shí)到每一種有限的資源的盡可能充分利用的程度上，最終達(dá)到促進(jìn)各個(gè)部門效率的提高，和整個(gè)企業(yè)的不斷發(fā)展總目標(biāo)上。按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，重點(diǎn)要圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會(huì)貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。（二）選擇適宜的預(yù)算起點(diǎn)，明確預(yù)算管理的基準(zhǔn)。二 、企業(yè)預(yù)算管理的運(yùn)作技巧。預(yù)算是權(quán)力控制者采用的合理方式，即在為實(shí)現(xiàn)整體利益的目標(biāo)下，明確各單位間，在此范圍內(nèi) ，各預(yù)算單位既有權(quán)力又有義務(wù)為自己該為之事，且多為不行，少亦不行。由此可見，在我國大中型企業(yè)推行預(yù)算管理是多么的必要和緊迫。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，出資者 、經(jīng)營者、經(jīng)營者與各部門及職工之間的關(guān)系有了更復(fù)雜的變化，如何有效的規(guī)范三者之間的關(guān)系需要有力的預(yù)算約束手段。特別是發(fā)現(xiàn)了總裝車間開展“黃金計(jì)劃”后，迅速寫出《總裝車間‘黃金計(jì)劃’初顯成效》的專題報(bào)告，先后三次組織召開全公司“增收節(jié)支經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)”，和“增收節(jié)支座談會(huì)”，組織主辦了“增收節(jié)支成果展”，同時(shí)還利用公司新聞媒體及時(shí)在電視和報(bào)紙上進(jìn)行系列報(bào)道，把“黃金計(jì)劃”變成了“黃金工程”。建立良好的預(yù)算考核制度，貫徹“個(gè)人收益與工作業(yè)績掛鉤”的原則，獎(jiǎng)懲分明。各部門發(fā)生的費(fèi)用，必須控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。促各部門強(qiáng)化預(yù)算管理及財(cái)務(wù)控制，圍繞目標(biāo)，明確職責(zé)，提出具體措施，達(dá)到降低成本、增加效益、增強(qiáng)公司的生存和發(fā)展能力的目的。其中年度預(yù)算生效后,原則上不得任意變更。如96年按照“三個(gè)自下而上”的原則編制的97年度預(yù)算，險(xiǎn)些形成“資不抵債”。短期預(yù)算即年度預(yù)算，指公司根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展需要,對(duì)下一年度的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行的全面的系統(tǒng)的綜合性預(yù)算,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)步發(fā)展所需目標(biāo)利潤的具體化。全面預(yù)算管理是一個(gè)有機(jī)的整體，保證企業(yè)始終處于受控狀態(tài)全面預(yù)算管理是“把預(yù)算的原理與技術(shù)應(yīng)用于總體企業(yè)的一切經(jīng)營活動(dòng)領(lǐng)域并將企業(yè)下轄各部門預(yù)算統(tǒng)一于總體預(yù)算體系”。公司成立七年來的實(shí)踐充分證明了全面預(yù)算控制制度在經(jīng)營管理方面的重要性及不可替代性。按季分月定期對(duì)責(zé)任中心的業(yè)績進(jìn)行考核，促使責(zé)任部門調(diào)查分析差異原因，不斷整改，提高管理水平。四、預(yù)算的考核預(yù)算考核總的原則是，以公司董事會(huì)確定的年度預(yù)算為依據(jù)，以部門預(yù)算為目標(biāo)成本，以事前事中事后的財(cái)務(wù)監(jiān)督為財(cái)務(wù)控制手段，以經(jīng)濟(jì)效益為目的，建立獎(jiǎng)懲嚴(yán)明、恩威并重的目標(biāo)責(zé)任制考核體系，促進(jìn)公司的發(fā)展，使公司社會(huì)價(jià)值最大化。公司上下從領(lǐng)導(dǎo)決策層,到部門執(zhí)行層，一切財(cái)務(wù)開支均受控于預(yù)算，一切財(cái)務(wù)開支必須符合預(yù)算管理的原則。把目標(biāo)成本按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理級(jí)次、管理職能和經(jīng)濟(jì)內(nèi)容、費(fèi)用歸口管理部門層層分解，將每一責(zé)任部門作為一個(gè)成本中心，各部門圍繞目標(biāo)，明確職責(zé)，提出降低成本措施。提交總經(jīng)理批準(zhǔn)并經(jīng)公司董事會(huì)批復(fù)后頒發(fā)實(shí)施，并將預(yù)算指標(biāo)逐項(xiàng)分解下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行部門，作為控制各部門財(cái)務(wù)開支綱領(lǐng)性文件。日常費(fèi)用預(yù)算涵蓋面最廣，涉及除項(xiàng)目投資（固定資產(chǎn)投資）及產(chǎn)品研究開發(fā)以外的各項(xiàng)成本費(fèi)用支出預(yù)算。將當(dāng)期預(yù)算和中長期預(yù)算相結(jié)合，使三五年內(nèi)的預(yù)算前后銜接，對(duì)未來時(shí)期的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行籌劃，使公司的經(jīng)營活動(dòng)始終有一個(gè)長遠(yuǎn)的總體戰(zhàn)略布局。神龍公司兼收中法合資者不同的管理哲學(xué)和經(jīng)營理念，并蓄其財(cái)務(wù)管理的精髓，融合揚(yáng)棄，形成了有自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理模式。在現(xiàn)實(shí)中，不同的企業(yè)具有不同的組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，以資本是主要資源為基礎(chǔ)，目的在于支持企業(yè)多元化經(jīng)營，開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場，以及實(shí)施多種戰(zhàn)略。但是，在新的高技術(shù)制造環(huán)境下，變動(dòng)成本的比例愈來愈小，變動(dòng)成本法將逐漸失去其意義。充分鼓勵(lì)各級(jí)經(jīng)理人和普通員工，對(duì)各自的責(zé)任業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行資源分析和計(jì)算，同時(shí)要鼓勵(lì)各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和信息，縱向和橫向地充分流通和共享。從傳統(tǒng)的基于成本中心會(huì)計(jì)的預(yù)算方法，到項(xiàng)目和資金預(yù)算技術(shù)，乃至作業(yè)預(yù)算法，從“固定預(yù)算”到“彈性預(yù)算”，從“滾動(dòng)預(yù)算”到“零基預(yù)算”，從“以銷售為目標(biāo)的預(yù)算”到“以利潤為目標(biāo)的預(yù)算”等等，這些復(fù)雜的專業(yè)知識(shí)和計(jì)算方法，對(duì)非財(cái)務(wù)的直線職能經(jīng)理和員工來說，簡直是眼花繚亂。一方面，傳統(tǒng)預(yù)算制度受其形成時(shí)期相對(duì)靜態(tài)穩(wěn)定以及賣方市場的經(jīng)營環(huán)境的影響，注重于成本控制，而不是經(jīng)營計(jì)劃。成本大幅度下降。第三步：預(yù)算的考評(píng)。建立公司內(nèi)部結(jié)算中心。利潤預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算的最終目的，也是預(yù)算體系的起點(diǎn)，利潤目標(biāo)的確定主要是利用以前35年的歷史數(shù)據(jù)，通過對(duì)本年度市場營銷情況的預(yù)測，加上一定的增長比例，即目標(biāo)利潤=基期利潤X（1+增長率），增長率是由預(yù)算管理委員會(huì)招集各部門主管（包括銷售部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門、采購部門）共同確定。利潤預(yù)算管理的內(nèi)容包括建立利潤預(yù)算體系、預(yù)算實(shí)施與控制和預(yù)算考評(píng)?！　。?）AnthonyandYoung，“ManagementControlInNonprofitOrganization”，Third Edition，1984。下級(jí)和上級(jí)都是相對(duì)而言的?！　】茖W(xué)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)制度可以減輕管理者執(zhí)行預(yù)算的壓力，避免過度的預(yù)算松馳，其實(shí)，管理者本身也在約束自己的行為。但環(huán)境的變化可能要求預(yù)算執(zhí)行者突破部門預(yù)算。由此來看，參與性預(yù)算導(dǎo)致預(yù)算松馳的根源不在“參與”本身，而在于企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)制度。　　預(yù)算松馳是一種動(dòng)機(jī)和行為的結(jié)果，參與性預(yù)算給下級(jí)管理者提供了創(chuàng)造松馳預(yù)算的機(jī)會(huì)，但參與預(yù)算與預(yù)算松馳之間的關(guān)系并非如此簡單?！　〉谒?，防備上級(jí)的層層削減或?qū)訉蛹哟a。在這種情況下，下級(jí)憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會(huì)利用參與預(yù)算的機(jī)會(huì)，建立較為松馳的預(yù)算。事實(shí)上，只要企業(yè)是按是否達(dá)到預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的，就會(huì)產(chǎn)生目標(biāo)不一致的問題?！　。?）預(yù)算松馳、預(yù)算錯(cuò)誤、客觀環(huán)境變化和工作不努力等都會(huì)產(chǎn)生不利的預(yù)算差異。在預(yù)算過程中特別注重各級(jí)管理人員的態(tài)度與協(xié)調(diào)。參與本身是一個(gè)聯(lián)合決策過程，聯(lián)合決策可使企業(yè)目標(biāo)整體化。上下級(jí)對(duì)預(yù)算指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法，一項(xiàng)上級(jí)認(rèn)為富有挑戰(zhàn)性的指標(biāo)，而在下級(jí)看來可能不切實(shí)際，難于達(dá)到，因此失去信心，放棄努力；預(yù)算指標(biāo)太低，輕易地能實(shí)現(xiàn)，又起不到激勵(lì)作用?！　。?）分預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)和考核，主要依靠預(yù)算執(zhí)行者自行完成。預(yù)算編制采用自下而上（Bottom—up）和自上而下相結(jié)合的方法，整個(gè)過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各基層單位據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報(bào)分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算委員會(huì)；最后，預(yù)算委員會(huì)審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行綜合平衡，擬訂整個(gè)組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。企業(yè)追求的通常是令人滿意的結(jié)果而不是最優(yōu)結(jié)果。利潤最大化不是唯一的目標(biāo)，相對(duì)來說，求生存對(duì)企業(yè)更顯重要。操縱信息的行為因人而宜，如果一個(gè)人不想在目前企業(yè)中長期任職，操縱信息的傾向就比較明顯。下級(jí)管理者為了謀求即時(shí)業(yè)績（ImmediatePerformance），會(huì)不惜犧牲企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。以這種標(biāo)準(zhǔn)衡量下級(jí)行為，會(huì)產(chǎn)生以下問題：　　第一，目標(biāo)不一致。如果強(qiáng)加性預(yù)算依據(jù)的行為假設(shè)完全符合實(shí)際，則這樣的預(yù)算是有效率的，會(huì)取得成功，但事實(shí)并非如此，在許多特殊情況下并不符合其行為假設(shè)。所有的決策都由高層管理者作出，并不征求下級(jí)管理人員和職工的意見。　?。?）管理者（主要是高層管理者）的職責(zé)是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化。古典經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為：　?。?）企業(yè)的目標(biāo)是利潤最大化?！　∫?、古典的組織行為觀和強(qiáng)加性預(yù)算　　1．古典的組織行為觀　　傳統(tǒng)預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)是關(guān)于企業(yè)組織行為的古典經(jīng)濟(jì)理論，主要是泰羅的“科學(xué)管理”學(xué)說。因此，企業(yè)可以用經(jīng)濟(jì)手段刺激職工工作的積極性。強(qiáng)加性預(yù)算采用自上而下（Top—down）的方法編制。　?。?）集權(quán)管理的優(yōu)勢能得以充分發(fā)揮?！　≡俅?，從業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的角度看，企業(yè)是以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的，認(rèn)為預(yù)算目標(biāo)的完全實(shí)現(xiàn)是可能的，實(shí)際與預(yù)算的偏差越小越好。相對(duì)來說，企業(yè)是固定的，人員卻是流動(dòng)的。操縱信息可以回避不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn)?！　∑髽I(yè)目標(biāo)是多元的，可以表現(xiàn)為謀求利潤最大化、爭取較高的投資回報(bào)率、保持一定的市場份額并逐步擴(kuò)大市場占有率、提高顧客的滿意度、獲取良好的商譽(yù)等多方面。故個(gè)人和部門利潤的最大化并不意味著整個(gè)企業(yè)的利潤最大化。其主要特點(diǎn)表現(xiàn)在以下幾方面：　　（l）所有層次的管理人員和關(guān)鍵崗位的雇員都要參與預(yù)算的編制。預(yù)算調(diào)整的權(quán)力在于高層管理者。以高層管理者為主體制定的預(yù)算指標(biāo)難免主觀性太強(qiáng)和脫離實(shí)際。　　第三，促進(jìn)了企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的融合。參與性預(yù)算的實(shí)質(zhì)是集體決策、集體監(jiān)督，在做出最終決策前，上下級(jí)要進(jìn)行充分的協(xié)商，上級(jí)的建議只是討論的基礎(chǔ)，不是最終決策。按照古典經(jīng)濟(jì)理論，由于成本沒有實(shí)現(xiàn)最小化，利潤也就達(dá)不到最優(yōu)。目標(biāo)不一致會(huì)導(dǎo)致各利益集團(tuán)之間的利益沖突。下級(jí)可以修飾提供給上級(jí)的信息，或限制信息的供應(yīng)量，上級(jí)得到的可能是不完整的及非原始的信息。大部分人是厭惡風(fēng)險(xiǎn)追求穩(wěn)健的，一個(gè)松馳的預(yù)算可以為預(yù)算的執(zhí)行留出余地，抵消客觀環(huán)境發(fā)生的不利變化的影響。這就形成了一種惡性循環(huán)，后果是預(yù)算松馳逐步制度化。松馳的預(yù)算無疑會(huì)提高管理者的工作回報(bào)和個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率。管理者對(duì)預(yù)算負(fù)有責(zé)任，其行為也會(huì)受到預(yù)算的約束?；诖?，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中就應(yīng)考慮適當(dāng)介人不可控因素，擴(kuò)大評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的控制范圍。　　注：　?。╨）本文所指的管理者包括高層、中層和基層管理者?！　。?）CharlesT．Horngren，GeorgeFosterandSrikantM．Datar，“CostAccounting”，NinthEdition，1997。以此為基礎(chǔ)，將利潤預(yù)算目標(biāo)層層分解，進(jìn)而延伸到生產(chǎn)、成本和資金收支等方面，并對(duì)各生產(chǎn)、經(jīng)營、輔助管理等單位進(jìn)行控制，然后通過分析實(shí)際與預(yù)算的差異，明確各經(jīng)營管理者的業(yè)績。如何實(shí)施利潤預(yù)算管理利潤預(yù)算管理的具體