【正文】 事先沒有確定預(yù)算目標(biāo)，形成了“會(huì)叫的孩子有奶吃”，下面報(bào)多少，總經(jīng)理認(rèn)多少，財(cái)務(wù)部匯總多少，漫無(wú)目標(biāo)，“走到哪兒算哪兒”。中期計(jì)劃是指對(duì)未來(lái)三到五年內(nèi)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行的比較全面的規(guī)劃、分析和預(yù)測(cè)。2022/5/5實(shí)施全面預(yù)算管理、有效控制經(jīng)營(yíng)過程（W）神龍公司全面預(yù)算管理實(shí)踐與探討神龍汽車有限公司財(cái)務(wù)部王承超神龍汽車有限公司（簡(jiǎn)稱“神龍公司”）是由東風(fēng)汽車公司和法國(guó)雪鐵龍公司于1992年合資組建的特大型中外合資企業(yè)，神龍公司兼收中法合資者不同的管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)理念，并蓄其財(cái)務(wù)管理的精髓，融合揚(yáng)棄，形成了有自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理模式“以預(yù)算為龍頭，以成本為中心，以效益為目的”。目標(biāo)成本成了聯(lián)系全面預(yù)算控制制度和成本管理和成本控制制度的橋梁，這兩個(gè)制度相輔相成,密不可分，相得益彰，具有鮮明的神龍公司的財(cái)務(wù)管理特色。全面預(yù)算與目標(biāo)成本管理突出事前策劃和過程中的事中控制,責(zé)任考核則是對(duì)預(yù)算管理成效的評(píng)價(jià),起到事后監(jiān)督的作用，也為日后預(yù)算管理和成本管理工作積累經(jīng)驗(yàn)。財(cái)務(wù)控制以調(diào)整后的預(yù)算對(duì)費(fèi)用加以監(jiān)督控制。將固定預(yù)算和彈性預(yù)算有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，一方面約束費(fèi)用支出并實(shí)施絕對(duì)控制，降低成本費(fèi)用；另一方面考慮到經(jīng)營(yíng)變化使預(yù)算額度隨經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的水平做相應(yīng)的調(diào)整這樣既達(dá)到了控制日常費(fèi)用支出的目的，又不因預(yù)算的控制而制約公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)使經(jīng)營(yíng)圍繞預(yù)算，管理促進(jìn)經(jīng)營(yíng)。經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分解；把產(chǎn)品成本分解為直接材料、直接人工、變動(dòng)費(fèi)用、折舊費(fèi)、辦公費(fèi)等。預(yù)算管理部門會(huì)同預(yù)算編制部門經(jīng)對(duì)各部門的日常費(fèi)用預(yù)算反復(fù)磋商，加以修訂調(diào)整，幾上幾下，確定日常費(fèi)用預(yù)算草案。預(yù)算的編制基礎(chǔ)就是以董事會(huì)確定的年度和中長(zhǎng)期（預(yù)算）計(jì)劃主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（如產(chǎn)銷量、經(jīng)營(yíng)成果、資金占用和資金周轉(zhuǎn)指標(biāo)）作為編制編制年度預(yù)算和中長(zhǎng)期（預(yù)算或計(jì)劃的基礎(chǔ)，是預(yù)算的總目標(biāo)。其構(gòu)成詳見下圖：全面預(yù)算包括年度預(yù)算和跨度三五年乃至更長(zhǎng)時(shí)期的中長(zhǎng)期預(yù)算兩個(gè)部分。作者StephenChen為本刊副文摘編輯。這種結(jié)構(gòu)比較精簡(jiǎn)，以市場(chǎng)為關(guān)注重點(diǎn)，對(duì)變化具有較強(qiáng)的反應(yīng)能力。多事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（M型結(jié)構(gòu)），是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)組織的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)。在過去生產(chǎn)過程和系統(tǒng)技術(shù)含量較低的情況下，直接人工等變動(dòng)成本是產(chǎn)品成本的主要組成部分，固定性制造費(fèi)用比例很小。具體包括：“預(yù)算”激勵(lì)：預(yù)算是一個(gè)十分重要的管理工具，已經(jīng)超越了原來(lái)“成本控制”的意義，因此要從整體管理的角度對(duì)待預(yù)算。經(jīng)營(yíng)環(huán)境的迅速變化，經(jīng)常使在用的預(yù)算流程和方法成為過時(shí)。輕松有效地預(yù)算在預(yù)算方面，許多經(jīng)理人常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，沒有真正把預(yù)算過程當(dāng)作一個(gè)計(jì)劃過程。利潤(rùn)預(yù)算管理的明顯效果干部職工的工作積極性不斷提高。預(yù)算卡片是能夠記錄各部門各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算額與實(shí)際額及差異的卡，通過預(yù)算卡片執(zhí)行部門能檢查自己部門的預(yù)算執(zhí)行情況，并隨時(shí)記錄實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)，經(jīng)常將實(shí)際數(shù)與預(yù)算對(duì)比，從而達(dá)到控制的目的。在預(yù)算的實(shí)施過程中，我們的辦法如下：不可突破費(fèi)用法。利潤(rùn)預(yù)算管理有以下6大好處：企業(yè)目標(biāo)明確；企業(yè)各單位之間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)能夠協(xié)調(diào)一致；責(zé)、權(quán)、利分明；企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到了有效的控制；有利于考評(píng)和獎(jiǎng)懲；為了保證利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各單位能夠嚴(yán)格地控制銷售、費(fèi)用、產(chǎn)品成本，全面硬化了企業(yè)內(nèi)部管理。此法通過市場(chǎng)調(diào)查、預(yù)測(cè)和同行業(yè)先進(jìn)水平、本企業(yè)最好水平的比較，從而對(duì)企業(yè)將來(lái)一定期間所獲得的利潤(rùn)作出科學(xué)的預(yù)算?！　。?）周健臨主編，《管理學(xué)》，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1996年12月版。但我們必須承認(rèn)，不管哪種模式，預(yù)算的編制和控制過程都是人的行為過程，是不同利益相關(guān)者之間的博弈，重視人的行為因素對(duì)預(yù)算編制與控制的影響，當(dāng)然是預(yù)算成功與否的關(guān)鍵所在?！　。?）經(jīng)營(yíng)過程中，由于不確定性的存在，企業(yè)會(huì)對(duì)下級(jí)進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，使其能在面臨不確定性情況時(shí)作出對(duì)企業(yè)最有利的決策，并分擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。　?。?）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要服從于企業(yè)的整體目標(biāo)而非預(yù)算目標(biāo)。因此，建立了預(yù)算制度的企業(yè)往往把預(yù)算的實(shí)現(xiàn)與否或?qū)崿F(xiàn)的程度作為評(píng)價(jià)管理者業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。下級(jí)為了防備上級(jí)的層層削減或?qū)訉蛹哟a而將各項(xiàng)指標(biāo)訂得很寬松，上級(jí)管理者也會(huì)考慮到這一點(diǎn)，必然會(huì)采取相反的措施。企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，充滿了不確定性，預(yù)算執(zhí)行過程中，難免會(huì)出現(xiàn)某些偶發(fā)性事件，造成難以預(yù)料的開支，妨礙預(yù)算的順利完成。下級(jí)參與預(yù)算使得上級(jí)有機(jī)會(huì)了解各部門的真實(shí)情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。　　前面我們已經(jīng)提到過目標(biāo)不一致的問題?！　?．預(yù)算松馳對(duì)預(yù)算管理的影響　　預(yù)算松馳直接影響到預(yù)算管理的有效性：　?。?）過于寬松的預(yù)算，難以激發(fā)企業(yè)的潛力，帶來(lái)了大量無(wú)效成本?！　∫豁?xiàng)成功的預(yù)算必須得到各級(jí)管理人員的理解和支持，特別是高層管理人員的支持。由于預(yù)算指標(biāo)以預(yù)算執(zhí)行者提供的信息為基礎(chǔ)，其客觀性、可控制性和可實(shí)現(xiàn)性已為執(zhí)行者所認(rèn)可，如果人們不能實(shí)現(xiàn)預(yù)算，也會(huì)先從自身找原因。預(yù)算的成功與否依賴于預(yù)算的準(zhǔn)確性。對(duì)于難以糾正的較大偏差或有規(guī)律的偏差，企業(yè)應(yīng)重新審查預(yù)算的可行性，并考慮對(duì)預(yù)算做必要的調(diào)整?！　?．參與性預(yù)算（ParticipativeBudget）的行為特征　　以現(xiàn)代組織行為理論為指導(dǎo)，企業(yè)提倡和實(shí)行分權(quán)式的民主參與管理，這是參與性預(yù)算的實(shí)踐基礎(chǔ)。組織成員更強(qiáng)調(diào)個(gè)人及本部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，個(gè)人與部門之間、部門之間以及局部與整體之間的目標(biāo)常常沖突。由于主要成員的目標(biāo)、企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系以及外部環(huán)境等因素的變化，企業(yè)目標(biāo)也在不斷的變化。這樣做，一方面建立了一定的“儲(chǔ)備”，可以調(diào)節(jié)未來(lái)低產(chǎn)量期的報(bào)告水平；另一方面，也避免了上級(jí)籍此提高未來(lái)的預(yù)算產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，以求呈現(xiàn)出產(chǎn)量逐年提高的良好跡象。以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，容易招致短期行為。但下級(jí)并不認(rèn)為他們必須對(duì)上級(jí)的政策和目標(biāo)負(fù)責(zé)，在預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過程中，容易產(chǎn)生被動(dòng)、消極和抵觸情緒，在雇員和管理者之間以及各級(jí)管理者之間滋生不信任感。這種預(yù)算管理方式的主要優(yōu)點(diǎn)是：　?。?）參與預(yù)算編制的人數(shù)少，時(shí)間短，決策迅速；　?。?）它站在企業(yè)整體的角度考慮問題，著眼于全局利益；　　（3）有利于貫徹高層管理者的意圖?！　?．強(qiáng)加性預(yù)算（ImposedBudget）的行為特征　　古典的組織行為理論產(chǎn)生集權(quán)制的管理方式，這是強(qiáng)加性預(yù)算的實(shí)踐基礎(chǔ)。只有人們確信努力工作能得到公正的補(bǔ)償，其行為才能有利于企業(yè)的利益。就目前來(lái)看，預(yù)算的技術(shù)已趨于成熟和定型，但對(duì)于預(yù)算與企業(yè)和人的行為的關(guān)系方面的研究卻少有文獻(xiàn)，本文試圖從兩種預(yù)算模式的不同研究角度，來(lái)對(duì)預(yù)算管理的行為觀進(jìn)行研究，以期有所裨益。利潤(rùn)最大化目標(biāo)可以分解成若干個(gè)分目標(biāo)，下達(dá)給各部門。為此，他必須嚴(yán)格控制下級(jí)的行為，抑制其浪費(fèi)和低效的傾向。高層管理者依據(jù)企業(yè)的總體規(guī)劃，確定總預(yù)算體系和預(yù)算指標(biāo)，從上而下逐級(jí)下達(dá)，落實(shí)到各級(jí)管理部門和各個(gè)員工。由此引致了預(yù)算控制過程中一系列的功能失常行為，并大大削弱了預(yù)算控制的有效性。目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在員工、部門與企業(yè)整體之間的利益沖突上。比如，管理人員為了不超過費(fèi)用預(yù)算，會(huì)削減研究與開發(fā)支出、縮減營(yíng)銷活動(dòng)、降低維修標(biāo)準(zhǔn)，以抑制費(fèi)用支出，迅速提高當(dāng)期利潤(rùn)水平。而如果一個(gè)人想在目前企業(yè)中謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，他可能會(huì)更多地采取求實(shí)的態(tài)度，以穩(wěn)步求取未來(lái)利益。　?。?）個(gè)人的目標(biāo)和需要也是多元的。　?。?）管理者的職能是決策，并通過各種預(yù)測(cè)、控制和激勵(lì)手段影響決策執(zhí)行者的行為。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的尺度是預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)仍然是一個(gè)主要激勵(lì)手段?！　⑴c性預(yù)算充分考慮到預(yù)算執(zhí)行者的意見。預(yù)算執(zhí)行者在參與預(yù)算編制過程中，會(huì)融人個(gè)人的目標(biāo)和預(yù)期，使個(gè)人目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)從而和企業(yè)目標(biāo)達(dá)到一致。但上級(jí)對(duì)待預(yù)算的行為和態(tài)度會(huì)直接影響到下級(jí)參與預(yù)算編制和執(zhí)行預(yù)算的嚴(yán)肅性。預(yù)算松馳的存在，為管理者提供了掩蓋失誤的彈性空間，妨礙查明預(yù)算差異的真正原因，影響到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的客觀性。在強(qiáng)加性預(yù)算中，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的對(duì)抗或抵觸。這就是預(yù)算管理中由于信息不對(duì)稱產(chǎn)生的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇問題。　　參與預(yù)算意味著參與者可以為達(dá)成自己的意愿“討價(jià)還價(jià)”。自60年代起，美國(guó)許多會(huì)計(jì)學(xué)者就此做了大量的理論分析和實(shí)證研究，大部分人認(rèn)為參與與預(yù)算松馳是正相關(guān)的，但也有人持相反看法，如Onsi（1973）、Camman（1976）、Merchant（1985）就認(rèn)為參與可減少預(yù)算的松馳，因?yàn)閰⑴c使管理者能夠充分交流信息，保持聯(lián)系，下級(jí)壓力減輕，沒有必要再去刻意建立松馳性的預(yù)算。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的一部分，我們?cè)谶@里不對(duì)此展開論述，只就企業(yè)根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)該注意的問題提出幾點(diǎn)看法：　?。?）預(yù)算指標(biāo)應(yīng)具有可控性。對(duì)這樣的預(yù)算差異，仍然要加以獎(jiǎng)勵(lì)。長(zhǎng)期的預(yù)算松馳，會(huì)令上級(jí)對(duì)其預(yù)算的準(zhǔn)確性產(chǎn)生懷疑，或給上級(jí)留下過于保守、缺乏冒險(xiǎn)精神的印象，這也是預(yù)算執(zhí)行者所顧慮的。預(yù)算執(zhí)行者主要指中層和基層管理者?！　。?）MohamedOnsi，F(xiàn)actor Analysis of Behavloral Variables Affecting Budgeting Slacy，”TheAccountingReview，July1973。利潤(rùn)預(yù)算體系的建立主要是由管理者根據(jù)對(duì)市場(chǎng)信息、資源等方面的科學(xué)預(yù)算，確定利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)，編制預(yù)算方案。利潤(rùn)目標(biāo)確定后，各分廠、銷售部門根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)制定銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算及其它業(yè)務(wù)預(yù)算。各部門的收入均要通過結(jié)算中心轉(zhuǎn)帳，公司每十天從各分廠抽收一次包括利稅及固定費(fèi)用在內(nèi)的費(fèi)用，實(shí)行特種轉(zhuǎn)達(dá)帳，同時(shí)結(jié)算中心代表公司統(tǒng)一對(duì)外進(jìn)行收支業(yè)務(wù)。各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)確定下達(dá)后，即輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，每月核算一次。1997年，我們的單位生產(chǎn)成本降低8%，全年總成本降低1,200萬(wàn)元人民幣，利潤(rùn)總額達(dá)到1,600萬(wàn)元人民幣，是1990年430萬(wàn)元的近四倍，比1996年提高了31%。這種歷史淵源對(duì)經(jīng)理人的影響，至今依然存在。他們自然而然地把預(yù)算工作視為財(cái)務(wù)部門獨(dú)自承擔(dān)的專業(yè)工作，同自己沒有多大關(guān)系，因此容易對(duì)分配下來(lái)的預(yù)算工作產(chǎn)生逆反心理。這樣，員工就會(huì)普遍感覺到在做自己分配而不是主管分配的工作，普遍主動(dòng)地投入預(yù)算工作，從而增加預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的匹配度和數(shù)據(jù)信息的可靠性。完全成本法有回歸的趨勢(shì)，但已經(jīng)不是過去那種同變動(dòng)成本法一樣，以“數(shù)量為基礎(chǔ)”的成本計(jì)算和預(yù)算法了；而是同以“作業(yè)為基礎(chǔ)”的成本計(jì)算和預(yù)算法緊密結(jié)合。為了便于高層管理者分配資源和控制，建立起了嚴(yán)格的垂直型命令系統(tǒng)，并輔之以正規(guī)嚴(yán)格的預(yù)算系統(tǒng)和其它信息系統(tǒng)。更多的企業(yè)是具有M型結(jié)構(gòu)及其初級(jí)形態(tài)的“職能制結(jié)構(gòu)”，既然M型結(jié)構(gòu)是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)組織的標(biāo)準(zhǔn)形式，與其相適應(yīng)的預(yù)算模式自然可以為初級(jí)階段的組織結(jié)構(gòu)所借鑒使用。神龍公司財(cái)務(wù)管理制度的基本架構(gòu)為：會(huì)計(jì)核算制度、成本管理和成本控制制度、內(nèi)部稽核和內(nèi)部控制制度、全面預(yù)算管理制度、內(nèi)部審計(jì)制度以及會(huì)計(jì)電算化制度。神龍汽車有限公司從成立之日起就建立了全面預(yù)算控制制度，設(shè)置預(yù)算管理部門—財(cái)務(wù)部管理分部設(shè)置預(yù)算室，為全公司預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算跟蹤及考核的專職機(jī)構(gòu)（預(yù)算管理部門），在各部門設(shè)立專（兼）職預(yù)算管理員，建立預(yù)算管理組織體系和預(yù)算管理規(guī)程，改善會(huì)計(jì)制度，建立經(jīng)營(yíng)信息系統(tǒng)，健全的組織機(jī)構(gòu)和完善的規(guī)章制度，為全面預(yù)算控制制度提供了組織和制度上的保證，為預(yù)算控制奠定了基礎(chǔ)。包括采購(gòu)預(yù)算、材料成本預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算等。二、預(yù)算的部門內(nèi)分解及歸口管理一旦確定目標(biāo)成本，結(jié)合公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，諸如隨即將目標(biāo)成本層層分解并落實(shí)到各責(zé)任部門。各成本中心充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和創(chuàng)造才能，以成本為重點(diǎn)，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，提出各種增收節(jié)支措施并加以實(shí)施。嚴(yán)格按照“無(wú)預(yù)算不開支,有預(yù)算不超支”預(yù)算限額執(zhí)行。目前公司已建立健全了的成本考核組織系統(tǒng),在不斷完善預(yù)算編制的情況下，加強(qiáng)了預(yù)算跟蹤和分析；建立了以季度為考核周期、年終綜合評(píng)比的獎(jiǎng)懲制度。目前公司已建立健全了預(yù)算及成本考核組織系統(tǒng)，建立了按月跟蹤分析，以季度為考核周期、年終匯算考核兌現(xiàn)的考核獎(jiǎng)懲制度。龍首動(dòng)，龍身行；首動(dòng)身舞，身隨首行。全面預(yù)算一般包括損益預(yù)算、資金預(yù)算、資本預(yù)算（主要指投資預(yù)算）三個(gè)部分。年度財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)成果預(yù)算、投資預(yù)算、資金收支預(yù)算等。要做到先進(jìn)合理就必須做大量艱苦細(xì)致的工作。如預(yù)算前提發(fā)生較大變化,新增不可預(yù)見項(xiàng)目等確需調(diào)整,可以按照“追加預(yù)算程序”辦理預(yù)算追加手續(xù)。跟蹤控制、嚴(yán)格考核、是實(shí)施全面預(yù)算管理的重要措施預(yù)算控制是指對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行的約束和指導(dǎo)，使之按照確定的目標(biāo)發(fā)展。有預(yù)算才可以開支。在預(yù)算考核方面始終堅(jiān)持“不遷就、不照顧、不講客觀、不講情面”的原則，以不斷改善經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，每年全公司開展增收節(jié)支1千多項(xiàng)，獲得經(jīng)濟(jì)效益近億元。其次，資產(chǎn)的安全完整需要嚴(yán)謹(jǐn)高效的預(yù)算管理。下面，本文就具體談一下企業(yè)預(yù)算的本質(zhì)與編制技巧。因此，預(yù)算的決定性作用是權(quán)力控制，且這種權(quán)力控制是通過固定的程序形成的、激勵(lì)約束并存的制度化控制。（一）通過預(yù)算管理，落實(shí)產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，管理科學(xué)的的公司體制和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。公司預(yù)算起點(diǎn)模式主要有：以產(chǎn)量為起點(diǎn)的模式 ，以銷售為起點(diǎn)的模式，以成本為起點(diǎn)的模式，和以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的模式等；隨著產(chǎn)權(quán)主體的明晰化，以及出資者對(duì)經(jīng)營(yíng)者約束的強(qiáng)化，近期又出現(xiàn)了以股東權(quán)益為起點(diǎn)的預(yù)算模式。（四）圍繞效益實(shí)績(jī)，考核預(yù)算結(jié)果，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。力度，即強(qiáng)制性，財(cái)務(wù)人員應(yīng)充分利用財(cái)會(huì)信息的權(quán)威性，在執(zhí)行和考核預(yù)算時(shí)，做到雷厲風(fēng)行，“違法必究”。但突發(fā)事件是影響預(yù)算執(zhí)行效果的罪魁禍?zhǔn)?。為了深入開發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)，需要投入地方廣告費(fèi)用，眼看銷售旺季一天天過去，額外媒體費(fèi)用卻杳無(wú)音訊，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻勢(shì)卻越來(lái)越強(qiáng)，二級(jí)市場(chǎng)進(jìn)展并不很順利。當(dāng)然，如果能決策足夠迅速、費(fèi)用充裕，不需要下大功夫在預(yù)算彈性上?！　∵@些預(yù)算在不同行業(yè)的企業(yè)里，有不同的方法。當(dāng)然，只有公式是不行的，還要針對(duì)變化的環(huán)境進(jìn)行主觀調(diào)整，這里充分體現(xiàn)了預(yù)算管理的藝術(shù)性——柔性預(yù)算的