【正文】 經(jīng)過對企業(yè)運(yùn)營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，使企業(yè)目標(biāo)得以具體化； 規(guī)劃 控制 溝通 激勵 協(xié)調(diào) 以預(yù)算為依據(jù)進(jìn)行考核、獎勵、激勵員工； 預(yù)算目標(biāo)的制定為控制績效評估及信息反饋提供標(biāo)準(zhǔn)；從人制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頇C(jī)制； 計(jì)劃編制時(shí)協(xié)調(diào)企業(yè)資源，達(dá)到最優(yōu)配置；并通過預(yù)算的分析調(diào)整達(dá)到利潤最大化； 減少各單位操作中的隔閡；明確責(zé)任分工； 10 ? 計(jì)劃：是良好的管理的關(guān)鍵，是協(xié)調(diào)、使用企業(yè)內(nèi)、外部資源的安排，是預(yù)算的前提 ? 預(yù)算：是計(jì)劃的價(jià)值化、數(shù)量化的表述和安排。 ? 月度計(jì)劃不是總預(yù)算在各月份間的簡單分配，而是根據(jù)月度預(yù)算的執(zhí)行情況和總預(yù)算的進(jìn)度，以及實(shí)際情況的變化重新做出的更符合實(shí)際的安排。 1. 調(diào)整經(jīng)營活動，采取相應(yīng)的預(yù)算控制方式 3. 記錄責(zé)任部門的經(jīng)營業(yè)績 已形成的差異將根據(jù)其成因的性質(zhì)記入對應(yīng)責(zé)任部門的業(yè)績，同時(shí)，后續(xù)月度的考核指標(biāo)也要隨月度預(yù)算的調(diào)整進(jìn)行相應(yīng)的修正，以利于責(zé)任部門消除不利差異。 ?考核的依據(jù) ５）考核與評價(jià) 49 ： ? 利潤中心 —— 收入指標(biāo) 、 成本指標(biāo) 、 利潤指標(biāo) 、 市場份額等 ? 成本 、 費(fèi)用中心 —— 成本指標(biāo) 、 費(fèi)用指標(biāo) 、 生產(chǎn)率指標(biāo)等 ? 投資中心 —— 收入指標(biāo) 、 成本指標(biāo) 、 利潤指標(biāo) 、 資產(chǎn)報(bào)酬率 、 非財(cái)務(wù)指標(biāo)等 、 成本控制水平及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性 ?考核的指標(biāo)的確定 ５）考核與評價(jià) 50 ： ?業(yè)務(wù)部門 —— 業(yè)績成長性指標(biāo) ?職能部門 —— 服務(wù)滿意度指標(biāo) ２ .考核指標(biāo)體系體現(xiàn)公司整體的管理理念和激勵政策，并且要在人力資源部門和財(cái)務(wù)部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。 55 1) 逐步建立較為合理的內(nèi)部價(jià)格和外部價(jià)格體系 。沒有預(yù)算，考核就會流于形式，失去控制力。 ３）預(yù)算的執(zhí)行與控制 ?財(cái)務(wù)審核 ? 各級財(cái)務(wù)部門根據(jù)下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對各級業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和審核，保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 預(yù)算與計(jì)劃 4）預(yù)算管理系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng) 11 預(yù)算與預(yù)測 ?預(yù)測是以科學(xué)為依據(jù)，對市場趨勢的理性預(yù)期 ?預(yù)算就是基于預(yù)測提出的對策性方案、計(jì)劃的數(shù)量表述，它對未來收入、現(xiàn)金流量和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)期量化。預(yù)算是工作計(jì)劃的量化體現(xiàn)，同時(shí)也促進(jìn)工作計(jì)劃目標(biāo)明確并且相互銜接 ? 預(yù)算管理不只是專業(yè)職能部門的職責(zé) 1）預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述 ? 全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計(jì)劃安排 ? 全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范 ? 全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照；也是企業(yè)業(yè)績評價(jià)的基礎(chǔ)和比較對象 ? 全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程 6 公司目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃 計(jì)劃預(yù)算 滾動預(yù)算 生產(chǎn)日程 長期 35年 每年 每季 每天 預(yù)算管理概述 1）預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述 7 整體性 將企業(yè)內(nèi)部各種計(jì)劃 結(jié)成一個(gè)整體 適時(shí)性 預(yù)算應(yīng)適應(yīng)動態(tài)的管理環(huán)境 規(guī)范性 通過預(yù)算統(tǒng)一編制， 規(guī)范企業(yè)運(yùn)營 責(zé)任性 每個(gè)員工的職責(zé)范圍及相互關(guān)系都有明確的規(guī)定，并且各個(gè)責(zé)任中心是按可控原則劃分的 參與性 在預(yù)算制定過程中，全員參與，以確立切合實(shí)際的目標(biāo) 特性 1）預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述 8 ?為什么要構(gòu)建預(yù)算管理系統(tǒng)？ ? 現(xiàn)代企業(yè)管理正在從傳統(tǒng)的職能管理走向職能扁平化和過程集成化管理。 投資中心：投資收益、收入、利潤、資產(chǎn)利潤率責(zé)任 利潤中心：成本、收入、利潤責(zé)任 成本中心：成本及各成本項(xiàng)目責(zé)任 費(fèi)用中心：成本、費(fèi)用及其子項(xiàng)目責(zé)任 ? 賦予責(zé)任中心的任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是通過該責(zé)任中心的努力可以達(dá)成的各責(zé)任中心以其責(zé)權(quán)范圍為限，對其預(yù)算差異負(fù)責(zé)。相應(yīng)地，預(yù)算控制部門對上述責(zé)任部門 /經(jīng)營活動要加強(qiáng)預(yù)算控制力度。 ? 預(yù)算考核一般以季度 、 半年度和年度為周期 。 6) 投資在基建單位初審，投資部復(fù)審兩級審核的基礎(chǔ)上，實(shí)行審計(jì)和預(yù)算兩吸監(jiān)督，形成逐級監(jiān)督、相互制約的投資管理控制體系； 7) 必要時(shí)，設(shè)立資金結(jié)算中心，加強(qiáng)資金的集約管理 ；實(shí)行“季預(yù)算，月?lián)芸睢敝贫龋? 8) 劃分收入、成本、利潤、投資等四類責(zé)任中心，推行責(zé)任預(yù)算和責(zé)任決算制度，必要時(shí)建立“兩級核算”體系； 9) 財(cái)務(wù)中心逐步形成計(jì)劃資金、經(jīng)營財(cái)務(wù)、資本投資三足鼎立；構(gòu)建預(yù)算管理系統(tǒng)與決算信息系統(tǒng)、內(nèi)部管理控制與外部資本控制系統(tǒng)、企業(yè)價(jià)值評估與管理業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)等六大系統(tǒng)； 10) 逐步實(shí)現(xiàn)國際跨國公司的 “標(biāo)竿管理”和“零基預(yù)算”； 56