【正文】 在勞動者派遣中,、接受單位和受派遣勞動者；三重關系是勞動者派遣機構與受派遣勞動者的關系、勞動者派遣機構與接受單位的關系和接受單位與受派遣勞動者的關系。二．企業(yè)年金基金的管理（一）資金籌集方式.(二)企業(yè)年金基金的組成(三)員工企業(yè)年金個人帳戶管理方式三．企業(yè)年金的支付方式（一）企業(yè)年金的領取(二)個人帳戶轉移一．企業(yè)年金設計程序1．二．企業(yè)年金的管理與監(jiān)督（一）建立企業(yè)年金理事會(二)確定受托人第六章 勞動關系管理第一節(jié) 勞動者派遣管理[知識要求]一． 勞動者派遣的概念（一） 勞動者派遣的含義勞動者派遣是指勞動者派遣單位與接受單位簽訂勞動者派遣協(xié)議，由勞動者派遣單位招用雇員并派遣該勞動者到接受單位工作，勞動者和派遣機構從中獲得收入的經(jīng)濟活動。 二．工資調整的項目 （一）工資定級性調整1． 員工工資定級時應考慮的因素2． 工資定級時的內部公平與對外有競爭力的平衡問題 （二）物價性調整 物價性調整是為了補償因物價上漲而給員工造成的經(jīng)濟損失而實施的一種工資調整方法。 2．寬帶式工資結構能引導員工自我提高 3．寬帶式工資結構有利于崗位變動 4．寬帶式工資結構有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉變 5．寬帶式工資結構有利于工作績效的促進寬帶式工資結構設計程序：一． 四．員工工資的定位1．績效曲線法，2．嚴格按照員工的新技能獲取情況3．那些強調員工能力的企業(yè)則有可能這樣確定員工在工資寬帶中的位置 第三單元 企業(yè)工資制度的調整工資調整，主要是指工資標準的調整。方法如下：（1）確定浮動工資總額(2)確定個人浮動工資份額 第二單元 寬帶式工資結構設計 寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對傳統(tǒng)的垂直型工資結構的改進，本質上也是一種工資結構。1） 基本工資2)激勵性工資3)績效認可獎勵（3） 團隊工資的設計應該注意的問題1） 平行團隊工資制度的設計2)流程團隊的工資制度設計3)項目團隊的工資制度設計 工資水平是指企業(yè)一定時期內所有員工的平均工資 工資水平=工資總額/企業(yè)平均人數(shù) 工資水平的影響因素為：1． 企業(yè)外部影響因素（1） 市場因素)1商品市場2)勞動力市場（2） 生活費用和物價水平(3)地域的影響(4)政府的法律、法規(guī)2． 企業(yè)內部影響因素（1） 企業(yè)自身特征對工資水平的影響(2)企業(yè)決策層的工作態(tài)度（二）工資結構及其類型 1．工資結構指員工工資構成項目及各自所占的比例 2．工資結構類型（1）以績效為向導的工資結構（績效工資制） 一績效為向導的工資結構，其顯著優(yōu)點是激勵效果好，但也存在一定的缺陷：使員工只重視眼前效益，不重視長期發(fā)展，沒有學習新知識、技能的動力；只重視自己的績效，不重視與人合作、交流。年薪制一般由固定工資與可變工資（浮動工資）兩部分構成。并以此做為各項人力資源管理工作的依據(jù)4． 建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位分布及其配置情況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)二． 工作崗位橫向分類的步驟與方法（一） 工作崗位橫向分類的步驟（二） 工作崗位橫向分類的方法1． 按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分2． 按照崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用劃分三． 工作崗位縱向分級的步驟與方法（一） 崗位縱向分級的步驟1． 按照預定標準進行崗位排序，并劃分出崗級2統(tǒng)一崗等（二） 生產性崗位縱向分級的方法1． 選擇崗位評價要素2建立崗位要素指標評價標準表3按照要素評價標準對各崗位打分，并根據(jù)結果劃分崗級4根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等（三） 管理性崗位縱向分級的方法 第三節(jié) 企業(yè)工資制度設計與調整 第一單元 企業(yè)工資制度的設計 工資制度是根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準、規(guī)定和方法的總和。崗位分級的最終結果，是將企業(yè)事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系之中。 從調查的組織者來看，正式調查又可分為：1． 商業(yè)性薪酬調查2專業(yè)性薪酬調查3政府薪酬調查薪酬調查的具體內容和對象來看，薪酬調查又可以區(qū)分為薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬滿意度調查兩方面。2． 同級評價同級評價又稱同事評價，它是指通過同事之間互評績效的方式，來達到績效考評目的的方法3． 下級評價 下級評價又稱下屬評價，即由下屬來評價主管4． 客戶評價 客戶評價，即讓客戶對員工的服務態(tài)度和服務質量進行評價5． 自我評價 員工的自我評價是指讓員工根據(jù)自己在工作期間的績效表現(xiàn)評價自己的能力和潛能，并據(jù)此設定未來的目標 三．360度考評方法的優(yōu)缺點（一）360度考評方法的優(yōu)點 1．360度考評具有全方位、多角度的特點 2．360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征 3．360考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系 4．360度考評采用匿名評價方式，保證了評價結果的有效性 5．360度考評充分尊重組織成員的意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性 6．360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性 7．促進員工個人發(fā)展（二）360度考評方法的缺點 1．360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少 2．360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的的并非總是一致的。1． 平衡計分是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具2． 平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具3． 平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式4． 平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度一． 提取關鍵績效指標的方法（一） 目標分解法1． 確定戰(zhàn)略的總目標和分目標2． 進行業(yè)務價值樹的決策分析3． 各項業(yè)務關鍵驅動的因素分析（二） 關鍵分析法（三） 標桿基準法二． 提取關鍵績效指標的程序和步驟（一） 利用客戶關系圖分析工作產出（二） 提取和設定績效考評的指標 應當運用SMART方法提取關鍵績效考評指標 SMART方法是5個英文單詞第一個字母的結合，其中的S代表的是Specific，其意思是指“具體的”；M代表的是Measurable，其含義是指“可度量的”；A代表的是Attainable，其意思是指“可實現(xiàn)的”；R代表的是Realistic，其含義是指“現(xiàn)實的”；T代表的Time—bound，其譯意是指“有時限的”（三） 根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準（四） 審核關鍵績效指標和標準 審核關鍵績效指標的要點包括：1． 工作產出是否為最終產品2． 多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性3． 關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標4． 關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性5． 關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間（五） 修改和完善關鍵績效指標和標準六． 企業(yè)關鍵績效指標標準體系的構建1． 依據(jù)平衡計分卡的設計思想構建KPI體系2． 根據(jù)不同部門所承擔的責任確立KPI體系 第四節(jié) 360度考評方法 360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內部客戶、外部客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎。具體包括：簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法和百分比系數(shù)法等。二． 績效考評指標體系的設計程序確定績效考評指標體系，一般可分為四個步驟：1． 工作分析（崗位分析）理論驗證進行指標調查進行必要的修改和調整 第二單元 績效考評標準的設計一． 績效考評標準的設計原則 績效考評標準是指對員工績效考評進行評定分級分等的尺度。 第五步，設計調查問卷 第六步，發(fā)放調查問卷 第七步，收回調查問卷（三） 個案研究法 個案研究法就是通過選取若干具體有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。 第二步，列出所有相關的影響和制約工作績效的要素及具體的指標，并進行初步篩選 第三步，用見解精練的語言或計算公式，對每個相關要素，作出準確的界定。（二） 問卷調查法。七． 評價標準對考評結果的影響 第二節(jié) 績效考評指標和標準體系設計 第一單元 績效考評指標體系設計一． 績效考評指標體系設計的內容（一） 適用不同對象范圍的考評體系1． 組織績效考評指標體系 按考評對象和范圍，績效考評可以分為組織績效考評和個體績效考評2． 個人績效考評指標體系（二） 不同性質指標構成的考評體系1． 品質特征型的績效考評指標體系品質特征型的績效考評指標體系是以反映和體現(xiàn)被考評者的品質特征的指標為主體構成的考評體系。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征三． 個人偏見 個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，既基于被考評者個人的特性，因為考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差四． 優(yōu)先和近期效應 所謂優(yōu)先效應是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現(xiàn)作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評誤差 所謂近期效應是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠”考評誤差五． 自我中心效應 這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準。（二） 苛嚴誤差 苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。二．結果導向型考評方法短文法、成績記錄法、勞動定額法三．綜合型績效考評方法（一）圖解式評價量表法 圖解式評價量表法，也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)績評定表法（二）合成考評法（三）日清日結法設定目標、2控制考評與激勵（四）評價中心技術 1．實物作業(yè)或稱套餐式練習自主式小組討論個人測驗 4．面談評價管理游戲個人報告 第二單元 績效考評方法的應用 一． 分布誤差。在強迫選擇法中，考評者必須從3~4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選擇兩項）內容作為單項考評結果。缺點：其可靠性和準確性大打折扣。撰寫培訓評估報告的步驟：1． 導言2概述評估實施的過程3闡明評估結果4解釋、評論評估結果和提供參考意見5附錄6報告提要第四章 績效管理第一節(jié) 績效考評的方法與應用 第一單元 績效考評的方法一. 績效考評的效標(一) 效標的含義 效標即指評價員工績效指標及標準,為了實現(xiàn)組織目標,對個人或集體的績效應當達到的水平要求.(二) 效標的類別特征性效標、行為性效標、結果性效標二. 績效考評方法的種類按照所選擇的效標不同1. 行為導向型的考評方法2. 結果導向型的績效考評方法3. 綜合型的績效考評方法三. 合成考評法的含義和特點合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起,對組織或員工個人進行考評方法四. 日清日結法的含義和特點日清日結法亦即OEC法,是指全方位地對每人每天每事進行控制,做到“日清日畢,日清日高”為了保證方法得到有效的貫徹和實施,必須始終堅持三個基本原則1. 閉環(huán)原則比較分析原則不斷優(yōu)化的原則[能力要求]一. 行為導向型考評方法(一) 結構式敘述法結構式敘述法,它是采用一種預先設計的結構性的表格,由考評者按照各個項目的要求,以文字對員工的行為做出描述的考評方法。5． 當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。3． 評估者必須綜觀培訓的整體效果，以免以偏概全。2． 組織對培訓投入大量的時間和精力，必然力圖通過評估來證明培訓的價值。三． 觀察法觀察法是指評估者在培訓結束以后親自到受訓者所在地工作崗位上，通過仔細觀察 培訓對象在工作中的業(yè)績進行比較，以此來衡量培訓對受訓者所起到的效果。5。3測試訪談方案。二． 訪談法 訪談法的具體步驟如下：1． 明確你要采集的信息。（3）問卷的實際內容。2． 設計問卷：（1） 問卷的順序。 企業(yè)在培訓中所獲得的成果主要是硬性指標，如成本收益分析、生產率提高、產量增加、廢品減少、質量改進、成本節(jié)約、利潤增加等。 定性評估有很多種，如問卷調查、訪談、觀察和座談等都是定性評估法的范疇。 定性評估方法的優(yōu)點：簡單易行，綜合性強，需要的數(shù)據(jù)資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經(jīng)驗。（三） 可行性：是指在培訓成果進行評估時，采集其測量結果的難易程度。1． 標準干擾標準缺陷（二）信度：是指對培訓項目所取得的成效進行測試時，其測量結果的長期穩(wěn)定程度。行為層面的評估主要有觀察、主管評價、客戶評價、同事評價等方法。第一層次是受訓者對培訓的反應；第二層次是受訓者的學習收獲；第三層次