【正文】 （三）工齡性調(diào)整(四)獎勵性調(diào)整(五)效益性調(diào)整(六)考核性調(diào)整一．員工個體工資標準的調(diào)整（一）工資等級調(diào)整（二）工資標準檔次的調(diào)整 1．“技變”晉檔2“學變”晉檔3“齡變”晉檔4.“考核”晉檔二．員工工資標準的整體調(diào)整（一）定期普遍調(diào)整工資標準(二)根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度第四節(jié) 企業(yè)員工薪酬計劃的制定二，制定薪酬計劃的方法（一） 從下而上法(二)從上而下法三．制定薪酬計劃的程序1．通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平2．了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平3．了解企業(yè)人力資源規(guī)劃4．將前三個步驟結(jié)合畫出一張薪酬計劃計算表5．根據(jù)經(jīng)營計劃預計的業(yè)務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進行比較6．各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化、各員工的基本情況如年齡、業(yè)績、考核結(jié)果、能力提高情況等做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總7．如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進行調(diào)整8．將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導、董事會報批四．薪酬計劃表的運用五．薪酬計劃報告的撰寫內(nèi)容 第五節(jié) 企業(yè)補充保險 企業(yè)年金，是指企業(yè)及其員工在依法參加基本養(yǎng)老保險的基礎上，自愿建立的的補充養(yǎng)老保險制度。經(jīng)營者年薪制主要有以下兩種組成形式： 1） 基本工資加風險收入2）年薪加年終獎金2． 團隊工資制度（1） 團隊的定義：是由一些具備特定技能的人員結(jié)合在一起的行為組織（2） 團隊工資的主要組成要素 在團隊工資制度中，主要有這樣幾種組成要素：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。 3．360度考評收集到的信息比單渠道評價方法要多得多，增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本 4．在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象一．360度考評的事實程序（一）評價項目設計 1．進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法 2．編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷（二）培訓考評者 1．組建360度考評者隊伍 2．對選拔出的考評者進行培訓（三）實施360度考評 1．實施考評 2．統(tǒng)計評價信息并報告結(jié)果 3．對被考評人員進行如何接受他人的評價信息的培訓 4．企業(yè)管理部門應針對考評的結(jié)果所反映出來的問題，制定改善績效（或促進職業(yè)生涯發(fā)展）的行動計劃（四）反饋面談 1．確定進行面談的成員和對象 2．有效進行反饋面談，及時反饋考評的結(jié)果，幫助被考評人員改進自己的工作，不斷提高工作效率，完善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃（五）效果評價第五章 薪酬管理(二級)第一節(jié) 薪酬調(diào)查第一單元 薪酬市場調(diào)查 一． 薪酬調(diào)查的基本概念 薪酬調(diào)查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程二． 薪酬調(diào)查的的種類 從調(diào)查方式上看，薪酬調(diào)查可以分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查；從主持薪酬調(diào)查的主體來看，又可以分為政府的調(diào)查、行業(yè)的調(diào)查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調(diào)查、咨詢公司的調(diào)查，以及公司企業(yè)自己組織的等多種形式的薪酬調(diào)查。（一） 定量準確的原則（二）先進合理的原則（三） 突出特點的原則（四）簡潔扼要的原則二． 績效考評標準的種類（一） 綜合等級標準（二）分解提問標準一． 考評指標標準的評分方法（一） 單一要素的計分方法（二） 多種要素綜合計分法多種要素綜合計分法是建立在測評尺度為等距水平或假設具有等距水平的基礎之上。2． 行為過程型的績效考評指標體系 行為過程型的績效考評指標體系是以反映員工在勞動工作過程中的行為表現(xiàn)的各種指標為主體構(gòu)成的指標體系3． 工作結(jié)果型的績效考評指標體系二． 績效考評指標體系的設計原則1． 針對性原則科學性原則明確性原則 [能力要求]一． 績效考評體系的設計方法（一） 要素圖示法 績效要素圖示法就是將某類人員的績效特征，用表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。強迫選擇法同樣是一種定量化考評方法。4． 評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓結(jié)果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。4全面實施。[能力要求]一． 問卷調(diào)查法 問卷調(diào)查的步驟如下：1． 明確你要通過問卷調(diào)查了解什么信息。（三）區(qū)分度：是指受訓者取得的成果能真正反映績效的差別。高層的領導者。正式評估的優(yōu)點是在數(shù)據(jù)和事實的基礎上作出判斷，使評估結(jié)論更有說服力；更容易將評估結(jié)論用書面形式表現(xiàn)出來，如記錄和報告等；可將評估結(jié)論與最初設計比較核對。（4） 可以較客觀地評價培訓者的工作。（4） 培訓計劃評估。（五） 決策模擬訓練（六）決策競賽（七）角色扮演（八）敏感性訓練（九）跨文化管理訓練 第二節(jié) 企業(yè)員工培訓效果的評估 第一單元 培訓評估系統(tǒng)的設計一． 培訓效果與培訓評估的含義員工培訓評估是指企業(yè)組織在員工培訓過程中，依據(jù)培訓的目的和要求，運用一定的評估 指標和評估方法，檢查和評定培訓效果的活動過程。二． 企業(yè)高層管理人員的培訓（一） 高層管理人員的培訓方式（二） 接班人的教育培訓廣義的高層管理人員的培訓還包括接班人的教育培訓，具體培訓方式如下：1． 在企業(yè)內(nèi)部進行教育培訓，如在公司內(nèi)部召開學習研討會；2． 參加公司外部的各種研討班；3． 到國內(nèi)外高等學校的工商管理學院進修；4． 到子公司實習，獲得作為領導者的決策體驗；5． 將上述若干種培養(yǎng)方式綜合起來的“三明治”式培養(yǎng)課程。7． 善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。4．盡可能地開發(fā)一切所能利用的信息資源。（3）內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。（4）聘請本專業(yè)的專業(yè)、學者。（5）容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。1．工作任務表工作任務表的作用如下：（1）強調(diào)課程的重點（2）提高學習的效果（3）關注信息的反饋。 第三單元 培訓課程的設計一． 培訓課程的要素課程目標、課程內(nèi)容、課程教材、教學模式、教學策略、課程評價、教學組織、課程時間、課程空間、培訓教師、學員二． 培訓課程設計的基本原則1． 培訓課程設計要符合企業(yè)和學員的需求。企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃普遍性。（2） 確定面試評分表。七、 知識測評六個知識測評層次：1. 知識2. 理解3. 應用4. 分析5. 綜合6. 評價八、 能力測評能力測評在這里包括一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評和學習能力測評。標準的形式有客觀形式，主觀評價，半客觀半主觀三種。（三） 診斷性測評：診斷性測評是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評。4．加強培訓工作，提高員工整體素質(zhì)。2．如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。（4）社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。（三） 德爾菲法德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見。11．社會安全福利保障。3．勞動成本趨勢（工資狀況）。（二）對人力資源管理的貢獻1．人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。二．企業(yè)各類人員計劃的編制（一）人員配置計劃（二）人員需求計劃（三）人員供給計劃（四）人員培訓計劃（五）人力資源費用計劃（六）人力資源政策調(diào)整計劃（七）對風險進行評估并提出對策第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預測第一單元 人力資源需求預測的基本程序一． 人力資源預測的內(nèi)涵（二）人力資源需求預測人力資源需求預測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。主要戰(zhàn)略有：（1） 增大數(shù)量戰(zhàn)略（2） 擴大地區(qū)戰(zhàn)略（3） 縱向整合戰(zhàn)略（4） 多種經(jīng)營戰(zhàn)略[能力要求]一．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（一）組織結(jié)構(gòu)診斷1．組織結(jié)構(gòu)調(diào)查2．組織結(jié)構(gòu)分析3．組織決策分析4．組織關系分析（二）實施結(jié)構(gòu)變革1．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆2．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式3．排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價二．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革（一） 企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)（二） 新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（三） 現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（四） 企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程1． 擬訂目標階段2． 規(guī)劃階段3． 互動階段4． 控制階段第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序一． 企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。（二）模擬分權組織結(jié)構(gòu)（三）分公司與總公司分公司是總公司繁榮分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)設計是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。動態(tài)組織設計理論是靜態(tài)組織設計理論的進一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關系。5。3． 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。（三） 企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預測（四） 企業(yè)特種人力資源預測三．人力資源預測的作用（一）對組織方面的貢獻1．滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。（四）知識水平的限制。8．政府的方針政策的影響。三．人力資源需求預測的定性方法其中定性預測主要有經(jīng)驗預測法、描述法和德爾菲法。一． 內(nèi)部供給預測企業(yè)未來內(nèi)部人力資源供給一般來說是企業(yè)人力資源供給的主要部分二．外部供給預測1．影響企業(yè)外部勞動力供給的因素（1）地域性因素。2． 管理才能清單（二）管理人員接替模型（三）馬爾可夫模型 第二單元 企業(yè)人力資源供給與需求平衡企業(yè)人力資源供求達到平衡（包括數(shù)量和質(zhì)量）是人力資源規(guī)劃的目的。三．企業(yè)人力資源供大于求1．永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。人崗匹適的崗位上，保持個體素質(zhì)與工作崗位要求的同構(gòu)性，即保持個體需要與工作報酬的同構(gòu)性，從而做到人配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。動態(tài)測評則是根據(jù)素質(zhì)形成與發(fā)展的過程而不是結(jié)果進行的素質(zhì)測評，是從前后的變化情況而不是當前所達到的標準進行的素質(zhì)測評。1. 測評標志體系的橫向結(jié)構(gòu)（1） 結(jié)構(gòu)性要素（2） 行為環(huán)境要素（3） 工作績效要素2. 測評標準體系的縱向結(jié)構(gòu)（1） 測評內(nèi)容（2） 測評目標（3） 測評指標（三） 測評標準體系的類型1. 效標參照性標志體系2. 常模參照性指標體系六、 品德測評法（一） FRC品德測評法（二） 問卷法（三） 投射技術投射技術具有以下特點：1. 測評目的的隱蔽性。3. 根據(jù)面試的進程，分為一次性面試與分階段面試。二． 制定培訓規(guī)劃的要求 系統(tǒng)性標準化。 培訓規(guī)劃的重點應當是分析研究培訓過程中可能發(fā)生的問題，以及解決這些問題的具體措施。在員工培訓與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進行平衡三．不同企業(yè)發(fā)展階段采取不同的培訓內(nèi)容1．創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)應集中力量提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關能力、客戶溝通能力2．發(fā)展期提高中層管理人員的管理能力，提高他們的管理知識。（2）可帶來許多全新的概念。3．外部培訓資源的開發(fā)途徑（1）從大中專院校聘請教師。（4）內(nèi)部開發(fā)教師資源成本低。二．開發(fā)培訓教材的方法1．培訓課程教材應切合學員的實際需要。4． 能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具。技能開發(fā)。替補訓練的缺點：渴望晉升但又未被選為替補訓練者的人可能感到前途渺茫，積極性下降；已經(jīng)等候不少時間的替補訓練者可能變得垂頭喪氣，特別當他們看到空缺被其他部門的替補訓練者填補時更是如此；某些上級唯恐被取而代之，不向替補訓練者傳授他們所有的知識和技能。2． 評估內(nèi)容（1） 培訓需求整體評估。（三） 培訓效果評估的作用和主要內(nèi)容1．作用（1） 可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目的和要求。三． 培訓效果評估的形式（一） 非正式評估和正式評估1． 非正式評估非正式評估是指評估者依據(jù)自己的主觀性的判斷，而不是用事實和數(shù)字來加以證明。2． 總結(jié)性評估總結(jié)性評估是指在培訓結(jié)束時，對受訓者的學習效果和培訓項目本身的有效性所進行的評估。行為層面的評估主要有觀察、主管評價、客戶評價、同事評價等方法。 定性評估有很多種，如問卷調(diào)查、訪談、觀察和座談等都是定性評估法的范疇。二． 訪談法 訪談法的具體步驟如下：1． 明確你要采集的信息。2． 組織對培訓投入大量的時間和精力，必然力圖通過評估來證明培訓的價值。缺點：其可靠性和準確性大打折扣。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征三． 個人偏見 個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，既基于被考評者個人的特性，因為考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差四． 優(yōu)先和近期效應 所謂優(yōu)先效應是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，