【正文】 28 / 28。 EAC＝實際費用＋（總預(yù)算費用BCWP）（ACWP/BCWP）或 EAC＝總預(yù)算費用（ACWP/BCWP）（2）EAC＝實際費用＋對未來所有剩余工作的新估計。 最常見的有以下三種情況：（1）EAC＝實際已發(fā)生費用＋按照實施情況對剩余預(yù)算所作的修改。4）完成項目所需費用估計EAC。2）費用預(yù)算的修改。n （2）CPI=BCWP/ACWP＝5500/6700= SPI=BCWP/BCWS＝5500/7000= 這兩個比例都小于1，說明該項目目前處于不利狀態(tài)：完成該項目的費用效率和進(jìn)度效率分別是80％和79％，如果說現(xiàn)在應(yīng)完成項目的全部工作量（100％），但目前只完成了79％，所以必須要分析這其中的原因，并采取相應(yīng)的措施。案例2 某項目進(jìn)展到11周時，對前10周的工作進(jìn)行統(tǒng)計，有關(guān)情況見下表 單位：萬元案例3n 某項目由4項活動組成，各項活動的時間和費用如小表所示：總工時4周，總費用10000元，以下是第3周末的狀態(tài)。案例1 n 某項目計劃在開始的4周內(nèi)，每周花費10萬元。應(yīng)用掙值法的一般步驟：（1）根據(jù)費用基線確定檢查點上的BCWS；（2）記錄到檢查點為止項目費用使用的實際情況，確定ACWP；（3）度量到檢查點為止項目任務(wù)完成情況，確定BCWP；（4）計算CV和SV（或者是CPI和SPI），判斷項目執(zhí)行情況；（5）如果偏差超出允許范圍，則需要找出原因，并提出改正措施。SPI是指BCWP與BCWS的比值，即： SPI= BCWP/ BCWSn 當(dāng)SPI1時，表示進(jìn)度延誤，即實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度拖后。n 當(dāng)CPI1時，表示節(jié)支，即實際費用低于預(yù)算費用。復(fù)習(xí)掙值法（3）費用執(zhí)行指標(biāo)CPI (Cost Performed index)。SV是指在某個檢查點上BCWP與BCWS之間的差異，即： SV=BCWP－BCWSn 當(dāng)SV為負(fù)值時，表示進(jìn)度延誤，即實際進(jìn)度落后計劃進(jìn)度。n 當(dāng)CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預(yù)算費用。掙值法的四個評價指標(biāo)（1）費用偏差CV (Cost Variance) 。 其中T表示項目完成時點，t表示項目進(jìn)展中的監(jiān)控時點。t163。T）。 BCWP(t)，（0163。t163。 BCWP＝已完成工作量預(yù)算定額。n 它是實際完成工作的價值。 ACWP主要反映項目執(zhí)行的實際消耗指標(biāo)。 BCWS＝計劃工作量預(yù)算定額。n 這種方法之所以叫掙值法是因為它使用到一個關(guān)鍵要素——掙得值，也稱為已完成工作預(yù)算費用。4）變更申請：要求增加預(yù)算或減少預(yù)算的請求 項目費用控制的方法:1）偏差分析法：掙值法 ※掙值法n 掙值法是通過分析項目目標(biāo)實施與項目目標(biāo)期望之間的差異，從而判斷項目實施的費用、進(jìn)度績效的一種方法，又稱偏差分析法。2）費用管理計劃：指導(dǎo)性文件。項目生命周期中的費用控制 項目費用控制的機(jī)理（1）項目費用控制的主要目的n 控制引起實際費用與費用基準(zhǔn)計劃發(fā)生偏差的因素，保證其向有利的方向發(fā)展。問題：n ？n 2. 你認(rèn)為小陳應(yīng)該采用哪一種成本估算的方法才可能得出比較準(zhǔn)確的估算結(jié)果？n 3. 你認(rèn)為公司決策層的做法合理嗎？為什么？思考題：n 通過本節(jié)的學(xué)習(xí)，可以看出成本估算和成本預(yù)算有很大的相似之處，但也存在著本質(zhì)的不同，試論二者之間的聯(lián)系和區(qū)別。該數(shù)碼產(chǎn)品制造流程只對原流程五個階段中的一個做出了改動，因此小陳能對其他四個沒有改動的流程階段獲得詳細(xì)的成本信息，但是改動的階段很多工作不是很清晰，而且這一階段還會對其他四個階段產(chǎn)生一些影響，影響的程度也沒有得到明確的界定。W公司的做法使得小陳為提交項目成本預(yù)算必須承受很大的壓力，公司已經(jīng)撤換了4位在可行性研究階段表現(xiàn)不佳的項目經(jīng)理，而且他們都是小陳熟識的同事。W公司已經(jīng)在計量方面做了很多工作，而且建立了自己的敏感度模型，所以公司能夠根據(jù)定價方式的變化精確地預(yù)測銷售數(shù)量的變化。直方圖表示法倒U型曲線表示法案例討論：如何進(jìn)行新建數(shù)碼產(chǎn)品制造流程的成本估算？ 小陳被任命為W公司一個新建數(shù)碼產(chǎn)品制造流程的項目經(jīng)理。 工作包。控制性 項目成本預(yù)算的主要工作 項目成本預(yù)算的步驟 總成本預(yù)算。 項目成本預(yù)算的特征：n 計劃性：預(yù)算是另一種形式的項目計劃。資源采購費用預(yù)算。主要內(nèi)容：直接人工費用預(yù)算。4 項目成本預(yù)算（Cost Budgeting）n 項目成本預(yù)算是進(jìn)行項目成本控制的基礎(chǔ)，是項目成功的關(guān)鍵因素，它是在成本估算的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。（2）成本估算的詳細(xì)依據(jù)n 項目工作范圍的說明；項目成本估算的基礎(chǔ)；項目成本估算所作的假設(shè)說明。 項目成本估算的結(jié)果（1）項目成本估算文件n 是項目管理文件中最重要的文件之一。（4）軟件工具法 目前項目成本管理軟件根據(jù)功能和價格水平被分為兩個檔次：n 一種是高檔項目成本管理軟件，這是供專業(yè)項目成本管理人士使用的軟件，這類軟件功能強(qiáng)大，價格高，能夠較好地估算項目的成本。結(jié)果比較準(zhǔn)確，也可以使底層管理人員提高工作效率。n 寫出WBS結(jié)構(gòu)并運用自下而上估算法對生日晚會的費用進(jìn)行估算。n 它是一種自下而上的估算形式，先估算各個活動的獨立成本，然后將各個活動的估算自下而上的匯總，從而估算出項目的總成本。n 此方法的關(guān)鍵：如何建立一個合適的模型。（2）參數(shù)估算模型n 把項目的特征作為參數(shù)，通過建立一個數(shù)學(xué)模型來估算項目成本的方法。n 繼續(xù)向下逐層傳遞他們的估算，一直到工作分解結(jié)構(gòu)圖的最底層。n 項目的中層管理人員通過有關(guān)成本專家的幫助對項目的總成本進(jìn)行估算。n 他是將以前類似項目的實際成本的歷史數(shù)據(jù)作為估算依據(jù)，并以此來估算項目成本的一種方法。 歷史資料173。 資源的單價173。 WBS：確定要估算成本的活動173。其他費用以及不可預(yù)見費用 影響項目成本的因素n 項目工期：工期縮短或拖延成本都會增加n 項目的質(zhì)量：項目成本與質(zhì)量要求成正比 項目成本與工期、質(zhì)量的關(guān)系圖n 項目范圍：是影響項目成本的最根本因素n 耗用資源的數(shù)量與單價：與項目成本成正比關(guān)系，（數(shù)量是內(nèi)部因素，可控；單價是外部因素，不可控）工作進(jìn)度與成本、質(zhì)量的關(guān)系 n 指為實現(xiàn)項目的目標(biāo)，根據(jù)項目資源計劃所確定的資源需求，以及市場上各資源的價格信息，對項目所需資源的成本所進(jìn)行的估算。設(shè)備成本 。人力資源成本 。n 要求：（1）繪制資源需求甘特圖。這些描述一般應(yīng)分解到具體的工作上，并主要用各種形式的表格和圖形來體現(xiàn)，如資源計劃矩陣、資源數(shù)據(jù)表、資源橫道圖、資源負(fù)荷圖、資源累積需求曲線等。 項目資源計劃：采用表格形式對資源需求計劃和資源需求描述，如資源計劃矩陣、資源數(shù)據(jù)表、資源需求甘特圖等216。n 對于復(fù)雜的項目，需要借助項目管理軟件完成。（4）資源平衡分析的方法n 反復(fù)實驗法：n 通過推遲那些非關(guān)鍵活動的最早開始時間，反復(fù)多次試驗，實現(xiàn)不延長工期情況下的資源平衡配置。177。176。資源平衡法的工作原理n （1）活動之間的技術(shù)限制分析（2）資源限制分析（3）繪制資源需求甘特圖 兩種形式：圖表型和坐標(biāo)型實踐例題：資源需求甘特圖的繪制例：裝修某豪華別墅的項目網(wǎng)絡(luò)圖平衡資源分析n 平衡資源分析是指在某種特定資源的需求頻繁波動時，在不延長項目工期的條件下，如何使資源配置得盡可能均衡，即使資源需求得波動最小化的一項工作。n 其宗旨就是綜合考慮資源的成本、項目進(jìn)度和員工熟練程度等相關(guān)因素對項目的制約，即資源的約束問題。 表示的是資源在項目進(jìn)展各個階段的耗用情況，缺點是無法顯示資源配置效率方面的信息。 表示的是項目進(jìn)展各個階段的資源使用情況和安排情況的關(guān)系，而不是對項目所需資源的統(tǒng)計匯總說明。 表示的是工作與資源需求量的關(guān)系，是項目工作分解結(jié)構(gòu)的直接產(chǎn)品，缺點是無法囊括信息類的資源。 確定：什么時間？投入什么資源？資源的種類和數(shù)量？項目資源計劃的主要工作 項目資源計劃的依據(jù)1）工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：自上而下逐層分解，資源需要量自下而上逐級累積2）項目進(jìn)度計劃：資源計劃必須服從于進(jìn)度計劃，何時需要何種資源必須圍繞進(jìn)度計劃制定3）歷史資料：作為重要的參考4）項目范圍說明書：應(yīng)該或不應(yīng)該做什么，從而考慮資源的需求5）項目資源說明：所需資源的類型、數(shù)量、質(zhì)量、何時需要何種資源、每種資源的特性要求6）項目組織的管理政策和有關(guān)原則：企業(yè)文化、人員聘用、設(shè)備租賃與購置的規(guī)定、資源消耗量計算等。只能有限使用的資源： 價格比較昂貴，如大型設(shè)備n 項目資源計劃（Project Resource Planning）的定義: 確定完成項目活動所需資源（人力、設(shè)備、材料）的種類和數(shù)量，從而為項目的估算提供信息。項目全面成本管理 R、E Westney： 全面成本管理就是通過有效的使用專業(yè)知識和專門技術(shù)去計劃和控制項目資源、成本、盈利和風(fēng)險。161。（2）全方位161。170。170。粉刷房間的項目安排(并行交叉安排)第6章文化項目成本（費用）管理1．項目成本管理概述n n 為保證項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算成本所進(jìn)行的項目資源計劃編制、項目成本估算、項目成本預(yù)算和項目成本控制等方面的管理過程和活動。 有三個熟練工：一個準(zhǔn)備，一個粉刷屋頂和墻，一個漆貼面q 如何安排此項目呢？粉刷房間的項目安排(串行安排)。粉刷屋頂和墻。資源調(diào)整粉刷房間的項目(討論)q 要求：有三個房間要求粉刷，其中包括216。非關(guān)鍵工作的調(diào)整。改變某些工作的邏輯關(guān)系（串行、并行、并行交叉）。（2）進(jìn)行項目進(jìn)度計劃的調(diào)整216。分析進(jìn)度偏差是否大于總時差。型曲線比較法橫道圖比較法示例圖,實際進(jìn)度前鋒線比較法,S型曲線比較圖,“香蕉”型曲線比較圖n 項目進(jìn)度更新（1）分析進(jìn)度偏差的影響216。香蕉161。 比較分析與項目進(jìn)度更新n 比較分析方法（1）橫道圖比較法（2）實際進(jìn)度前鋒線比較法（3）S型曲線比較法(4）161。n 檢查工作之間的邏輯關(guān)系變化情況，以便適時進(jìn)行調(diào)整。項目管理報告(IBM) （2）定期觀測n 觀測、檢查關(guān)鍵工作的進(jìn)度和關(guān)鍵線路的變化情況，以便采取措施調(diào)整或保證計劃工期的實現(xiàn)。項目變更申請報告。任務(wù)完成報告。圖上記錄法關(guān)鍵點檢查報告。報告表法實際進(jìn)度前鋒線記錄法n 圖上記錄法：　當(dāng)采用非時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃時，可直接在圖上用文字或符號記錄。方法：（1 ）日常觀測 （2 ）定期觀測 （1）日常觀測n 實際進(jìn)度前鋒線記錄法。彈性原理。封閉循環(huán)原理。（2）項目分解（WBS）（3）工作排序及持續(xù)時間估算（4）繪制網(wǎng)絡(luò)圖并計算網(wǎng)絡(luò)參數(shù)6．項目的進(jìn)度控制 進(jìn)度控制原理n 系統(tǒng)原理。該企業(yè)準(zhǔn)備投入100萬元進(jìn)行該系統(tǒng)的開發(fā)，時間要求是100天125天。? （1）樂觀時間（optimistic time， to） （2）最可能時間（most likely time，tm ） （3）悲觀時間（pessimistic time，tp） 項目進(jìn)度計劃編制方法比較表案例：進(jìn)度計劃編制n 項目背景：某企業(yè)決定采用項目管理的方式進(jìn)行管理，為了有效地對項目的執(zhí)行過程進(jìn)行控制，該企業(yè)決定開發(fā)一套項目管理軟件以滿足這一需要。一. PERT時間分析的特點n 三種時間估計值:即對活動持續(xù)時間t做出to 、tm 、tp 三個估計值。關(guān)鍵路線法。（2）ES(A)=0ES(B)=0ES(C)=max(2,3)=3ES(D)=max(2,3)=3ES(E)=3ES(F)=8ES(G)=8ES(H)= max(15,10,13)=15EF(A)=0+2=2EF(B)=0+3=3EF(C)=3+5=8EF(D)=3+12=15EF(E)=3+7=10EF(F)=8+5=13EF(G)=8+8=16EF(H)=15+6=21LF(H)=21LF(G)=21LF(F)=15LF(E)=15LF(D)=15LF(C)=min(13,10)=10LF(B)=min(5,3,8)=3LF(A)=min(3,5)=3LS(H)=216=15LS(G)=218=13LS(F)=155=10LS(E)=157=8LS(D)=1512=3LS(C)=