【正文】 這種方法通常適用于當前的變化可以反映未來的變化時。n 回答以下問題：（1）費用偏差CV，進度偏差SV，費用執(zhí)行指數(shù)CPI和進度執(zhí)行指數(shù)SPI分別是多少？（2）以上指標說明了什么？解：n （1）BCWS=2000+2000+3000=7000元 BCWP=2000+2000+1500＝5500元 ACWP=2000+2500+2200＝6700元 CV=BCWPACWP=55006700＝1200元 SV=BCWPBCWS=55007000＝1500元 項目的費用處于超支狀態(tài)，項目實施落后于計劃進度。（4）進度執(zhí)行指標（Schedule Performed Index）。 CV是指在某個檢查點上BCWP與 ACWP之間的差異，即： CV=BCWP－ACWPn 當CV為負值時，即表示項目運行超支，實際費用超出預算費用。t163。（3）已完成工作量的預算費用(BCWP) 已完成工作量的預算費用（Budgeted Cost of Work Performed，簡稱BCWP），是指項目實施過程中某階段實際完成工作量按預算定額計算出來的工時（或費用），即掙得值或贏得值（Earned Value）。3）執(zhí)行情況報告：報告各項活動是超預算還是在預算之內(nèi)。 小陳現(xiàn)在面臨的問題是：怎樣才能編制出一個準確反映該項目全新制造過程的成本估算。 各項活動。n 項目成本預算的中心任務是將成本預算分配到項目的各活動上，估計項目各活動的資源需要量。缺點：該方法使得所有的參與者陷入一個博弈怪圈。n 該方法估算的成本精確度不高（只考慮那些對成本影響較大的因素，而對那些成本影響較小的因素則忽略不計）。 會計科目表：使項目成本的估算與正確的會計科目相對應項目成本估算的工具和方法n （1）自上而下估算法（2）參數(shù)模型估算法（3）自下而上估算法（1）自上而下估算法（OR 類比估算法，專家評定法）n 通常在項目的初期或信息不足時采用該方法。顧問成本 。 項目資源計劃補充說明項目資源說明書的主要目的就是對項目各項工作所需資源的種類和數(shù)量進行明確的描述。零庫存161。3）資源需求甘特圖：216。n ：n 完成項目活動所需資源的成本n 各種決策對項目最終成本的影響（機會成本、沉沒成本）n 考慮不同項目干系人對項目成本的不同需求2．項目資源計劃n 資源的分類:可以無限使用的資源：供給充足、價格低。161。 準備房間以備粉刷。分析進度偏差是否大于自由時差。n 有關項目范圍、進度計劃和預算變更的信息。項目執(zhí)行狀態(tài)報告。信息原理。其理論依據(jù)是將t視為一個連續(xù)型的隨機變量。（4）關鍵路線的確定兩種方法：n “活動的時間相加最長的路徑”。n （4）不能應用計算機進行處理，特別是對復雜的工作項目不能進行工期的計算，也無法進行優(yōu)化，可應用于簡單的小的項目以及大項目的初期計劃和總體計劃。n 作用：控制和節(jié)約項目的時間，保證項目在規(guī)定的時間內(nèi)能夠完成。n 注意： 實際工作時間＋間歇時間項目活動時間估算的主要工作n （1）工作詳細列表、項目約束和限制條件（2）資源要求:資源數(shù)量。虛工作的表示方法：n 例1：工作A和B可以同時進行；只有工作A完成后，工作C才能開始；只有工作A和工作B都完成后，工作D才能開始。該問題產(chǎn)生的原因是什么？如何解決？n 如果你是小李，你怎樣在合同談判、計劃和執(zhí)行階段分別進行范圍管理？課堂總結(jié)： 我們可以通過回答以下問題來對管理的合理性進行判斷：n （1）項目是否擁有支持項目啟動的正式文本（如合同書、授權書或其它的項目相關文件）?n （2）是否有正規(guī)的項目說明文檔？n （3）是否定義了工作分解結(jié)構(gòu)WBS？是否有正式的項目范圍變更程序？第五章 文化項目時間管理1．項目時間管理概述（Project Schedule Management）n ：也叫“項目進度管理”、“項目工期管理”n 指在項目的進展過程中，為了確保能夠在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目的目標，對項目活動進度及日程安排所進行的管理過程。在該項目合同中，簡單地列出了幾條項目承建方應完成的工作，據(jù)此小李自己制訂了項目的范圍說明書。早在1995年12月，上海環(huán)球金融中心就取得了土地使用權。節(jié)日項目責任矩陣 項目范圍定義的工作結(jié)果：n 項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）n 項目工作分解結(jié)構(gòu)字典：包括工作細節(jié)、前期工作投入、工作產(chǎn)出、人員聯(lián)系、持續(xù)時間、需要的資源、緊前工作和緊后工作等。（6）為項目報告系統(tǒng)的對象。清晰的理念結(jié)構(gòu)n “電梯測驗”——在30秒之內(nèi)（1015層電梯的時間）清晰而準確地向客戶解釋清楚自己的理念n 案例：《隆中對》n ——“三顧頻煩天下計，一番晤對古今情。n （2）項目范圍管理計劃：n 說明如何控制項目的范圍以及項目范圍的變更；n 說明如何識別項目范圍變更并對其進行分類；n 對項目范圍的穩(wěn)定性進行評價，即項目范圍變化的可能性、頻率和幅度。 項目范圍管理的作用n （1）為項目實施提供工作范圍框架n （2）提高資金、時間、人力和其他資源估算的準確性。3. 概率分析 概率分析的定義：n 又叫風險分析，是利用概率分布值定量研究不確定性的一種方法。20%，177。n 盈虧平衡點生產(chǎn)能力利用率是反映投資項目抗風險能力和企業(yè)經(jīng)營狀況的重要指標。PBP′（3）判斷規(guī)則(Judge Rules) PBP′≤To（標準投資回收期），方案可行；? PBP′To，方案不可行。n （3）計算公式(Calculation Formula ) n （5）應注意的問題 ①各方案的壽命期相同，凈現(xiàn)值最大的方案為最優(yōu)； ②各方案的壽命期不同，則必須采用一些假設，使各方案具有相同的研究周期，以保證方案的可比性。最好選切合大學生現(xiàn)實的題目。投資者和企業(yè)可能面臨多個可以選擇的方案，需要對項目進行分析和評價，確定最佳的投資對象。n （三）項目策劃方法q 頭腦風暴法 及逆向頭腦風暴法商業(yè)模式n 項目的策劃是項目的創(chuàng)意過程，必須圍繞一個核心理念把各種要素組合起來，將好的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為切實可行的商業(yè)模式（盈利模式）。216。161。 小李被提升為項目經(jīng)理后，高級電氣工程師這一職位空缺，于是公司招聘了一位新員工小王。n 問題：針對A項目，該公司的高層管理者應采用什么類型的項目組織結(jié)構(gòu)？二、項目團隊項目團隊的特性：n 項目團隊是指為實現(xiàn)項目的目標由共同合作的若干成員組成的正式組織。項目團隊252。170。思考題：n 項目管理過程（PM）與一般運營管理過程（OM）相比有哪些不同，為什么會有這些不同？一、項目組織組織和項目組織的概念（1）組織的定義（2）組織的特征n 目的性 ■ 專業(yè)化分工 ■ 依賴型 ■ 等級制度 n 開放型 ■ 環(huán)境適應性（2）項目組織的定義n 項目組織是指為了完成某個特定的項目目標而由不同部門、不同專業(yè)人員所組成的一個特別工作組織。n PMI的成員主要以企業(yè)、大學、研究機構(gòu)的專家為主。Line）：（2）項目生命周期的描述項目生命周期中各階段的核心工作一般項目工作階段的劃分：n 項目的定義與決策階段；項目的計劃和設計階段；項目的實施與控制階段；項目的收尾階段 一、項目策劃和項目管理的概念1. 策劃、項目策劃及項目管理的概念n 策劃：針對預期目標，科學運用各種智慧和方法，謀求目標順利實現(xiàn)的一種思維方式與行動方案的結(jié)合體。通過法律、金融和保險等環(huán)節(jié)的合作，獲得項目的資金，通過發(fā)行環(huán)節(jié)進行電影營銷。文化項目的特點①文化項目的創(chuàng)新性 ②文化項目的復雜性 ③文化項目的雙重屬性 文化項目的干系人①文化項目的創(chuàng)新性n 文化項目的生產(chǎn)必須具有相當?shù)膭?chuàng)新度。項目人力資源：所有認識你和你認識的人們。項目經(jīng)理：孔明。第二章 項目及項目策劃總論第一節(jié) 項目的定義、特征及項目生命周期組織（企業(yè)）的兩類活動：n （一）日常運營或作業(yè)活動q 經(jīng)常性、持續(xù)性、程式化的特定（具體）活動。項目團隊隊長：魯子敬。項目溝通：微笑是秘方。精神內(nèi)容要素的雷同無法吸引消費者的興趣，也不能在市場中立足。③文化項目的雙重屬性2007年的“參軍熱”——《士兵突擊》文化項目的干系人n 項目經(jīng)理；項目團隊；客戶；項目的投資者；供應商；承包商；分包商；廣告宣傳；活動營銷；贊助；活動演出案例：表1：“超級女聲”的產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)營利模式及2005年收益分析三、項目的生命周期n 產(chǎn)品生命周期PLC（product life cycle）：n 項目生命周期項目的生命周期項目生命周期的定義 n 項目從開始到結(jié)束可以劃分為若干個工作階段，這些工作階段便構(gòu)成了項目的生命周期。n 項目策劃：通過創(chuàng)新、創(chuàng)意，不斷尋求增值的動態(tài)過程。它開發(fā)了一套項目管理知識體系，PMI 的資格認證制度從1984年開始。n 項目組織的構(gòu)成：252。161。 組織文化 項目組織的結(jié)構(gòu)模式（1）職能型組織結(jié)構(gòu)（2）項目型組織結(jié)構(gòu)（3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)（）（3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)（）（3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)（ⅰ）（3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)（ⅱ） 項目組織結(jié)構(gòu)的選擇案例討論：某公司A項目組織結(jié)構(gòu)的選擇n 某計算機公司計劃擬開展A項目。（1）目的性（2）臨時性（3）項目經(jīng)理是項目團隊的領導（4）團隊合作精神（5）團隊成員的增減具有靈活性（6）項目團隊建設是項目成功的組織保障n 任何項目團隊的建設和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個階段。小王與小李的專業(yè)相同，并已獲得了博士學位，而且已經(jīng)有8年的工作經(jīng)驗，專業(yè)能力很強。177。 目標：（1）項目的定位：確定項目的主題和核心理念（2）項目的融資渠道：確定項目商業(yè)經(jīng)營模式n 項目構(gòu)思q 項目的創(chuàng)意過程；項目概念策劃過程 項目策劃q （一）項目策劃的原則n 指導原則；整體原則；差異原則；調(diào)適原則；效益原則；團隊原則n （二）策劃的流程及內(nèi)容（企業(yè)策劃部 ） q 輔助工作；策劃工作；策劃方案的內(nèi)容：（1）活動的背景起因、目標受眾、活動時間、地點、內(nèi)容、組織方式、總體規(guī)模和風格。例如：贊助的要素：文化活動中的交換關系圖案例：奧運會模式n 奧運會的核心目標由三個基本部分構(gòu)成：q 奧林匹克主義是核心理念，包括舉辦國文化得到了多大傳承？q 直接參與的程度有多少？有多少人與舉辦國產(chǎn)生或建立了親密關系？社會的良好反映有多大？q 經(jīng)濟回報的商業(yè)驅(qū)動力與舉辦經(jīng)費支持力度有多大？也就是所謂奧運經(jīng)濟的貢獻力有多大？ n 洛杉磯奧運會模式——首次由民間承辦n 1996年亞特蘭大奧運會模式 ——過度商業(yè)化運作n 悉尼奧運會模式：167。 文化項目選擇的要點：（1）創(chuàng)新性（2）文化項目的長期效益（3）文化項目的社會效益（4）談判與合作問題n 文化項目的選擇過程中，會涉及到與風險投資商、合作伙伴的合作問題。結(jié)合《文化創(chuàng)意學》等課程，運用頭腦風暴法，集思廣益，體現(xiàn)本組的創(chuàng)意特色。n （6）壽命期不等方案間的比較①最小公倍數(shù)法(the Less Common Multiple) ②最大壽命期法(Longest Lifetime Approach) 例題31 某廠準備從A、B兩種型號的機床中選擇一種機床來生產(chǎn)某產(chǎn)品，有關數(shù)據(jù)如表31。標準投資回收期國家頒布的標準（見附表2）五、要素加權分析法n 該方法也叫選優(yōu)矩陣法，是一種基于多種標準進行項目選擇的系統(tǒng)方法。n 保本點開工率+安全邊際率=1。30%取值，所對應的方案凈現(xiàn)值結(jié)果如表43和圖45所示。n 他通過計算項目目標值（如凈現(xiàn)值）的期望值及目標值≥0的累計概率來定量預測項目風險大小，為投資者決策提供重要依據(jù)。n （3）確定進度測量和控制的基準，便于對項目的實施進行有效的控制。項目計劃編制時應注意的問題n （1）要意識到計劃的重要性和首要性?！? 3．項目范圍的定義 項目范圍定義的工具和技術n （1）工作分解結(jié)構(gòu) ※ （WBS, Work Breakdown Structure) ： 由項目各部分構(gòu)成的、面向成果的樹形結(jié)構(gòu)。（7）方便建立項目組織和相應的責任體系。n 可以用項目行動計劃表來表示。然而，突如其來的東南亞金融風波，讓森海外株式會社停止推進該項目。 　 甲方的有關工作由其信息中