【正文】 心組織和領(lǐng)導，信息中心主任兼任該項目的甲方經(jīng)理。2．項目活動的分解與界定n （Project Activity Definition）的概念:n 確保為完成項目目標所需要進行的所有具體活動的一項任務(wù)，是對項目范圍說明和項目工作分解結(jié)構(gòu)的進一步分解和細化?！W(wǎng)絡(luò)圖的繪制n 網(wǎng)絡(luò)圖中常見的各種工作邏輯關(guān)系n 網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則網(wǎng)絡(luò)圖中常見的各種工作邏輯關(guān)系n 相關(guān)概念：n 緊前工作。資源質(zhì)量（3）歷史資料:項目檔案。 項目時間計劃的主要工作：（1）甘特圖n 又稱橫道圖、條形圖，由美國學者甘特發(fā)明的一種使用條形圖編制項目工期計劃的方法。（2）里程碑圖——關(guān)鍵日期法※（3）關(guān)鍵路線法（CPM, Critical Path Method）n 關(guān)鍵路線：網(wǎng)絡(luò)圖中由一系列活動構(gòu)成的活動工期最長的那條路線?！翱倳r差為0的路徑”關(guān)鍵路線的確定n 關(guān)鍵路線為：總工期為128天。? （1）樂觀時間（optimistic time， to） （2）最可能時間（most likely time，tm ） （3）悲觀時間（pessimistic time，tp） 項目進度計劃編制方法比較表案例：進度計劃編制n 項目背景：某企業(yè)決定采用項目管理的方式進行管理，為了有效地對項目的執(zhí)行過程進行控制，該企業(yè)決定開發(fā)一套項目管理軟件以滿足這一需要。彈性原理。任務(wù)完成報告。 比較分析與項目進度更新n 比較分析方法（1）橫道圖比較法（2）實際進度前鋒線比較法（3）S型曲線比較法(4）161。（2）進行項目進度計劃的調(diào)整216。粉刷屋頂和墻。170。只能有限使用的資源： 價格比較昂貴，如大型設(shè)備n 項目資源計劃（Project Resource Planning）的定義: 確定完成項目活動所需資源（人力、設(shè)備、材料）的種類和數(shù)量，從而為項目的估算提供信息。 表示的是資源在項目進展各個階段的耗用情況，缺點是無法顯示資源配置效率方面的信息。177。這些描述一般應分解到具體的工作上，并主要用各種形式的表格和圖形來體現(xiàn)，如資源計劃矩陣、資源數(shù)據(jù)表、資源橫道圖、資源負荷圖、資源累積需求曲線等。其他費用以及不可預見費用 影響項目成本的因素n 項目工期：工期縮短或拖延成本都會增加n 項目的質(zhì)量：項目成本與質(zhì)量要求成正比 項目成本與工期、質(zhì)量的關(guān)系圖n 項目范圍：是影響項目成本的最根本因素n 耗用資源的數(shù)量與單價：與項目成本成正比關(guān)系，（數(shù)量是內(nèi)部因素，可控；單價是外部因素，不可控）工作進度與成本、質(zhì)量的關(guān)系 n 指為實現(xiàn)項目的目標，根據(jù)項目資源計劃所確定的資源需求，以及市場上各資源的價格信息，對項目所需資源的成本所進行的估算。n 他是將以前類似項目的實際成本的歷史數(shù)據(jù)作為估算依據(jù)，并以此來估算項目成本的一種方法。n 此方法的關(guān)鍵：如何建立一個合適的模型。（4）軟件工具法 目前項目成本管理軟件根據(jù)功能和價格水平被分為兩個檔次：n 一種是高檔項目成本管理軟件，這是供專業(yè)項目成本管理人士使用的軟件，這類軟件功能強大，價格高，能夠較好地估算項目的成本。主要內(nèi)容：直接人工費用預算。 工作包。該數(shù)碼產(chǎn)品制造流程只對原流程五個階段中的一個做出了改動，因此小陳能對其他四個沒有改動的流程階段獲得詳細的成本信息，但是改動的階段很多工作不是很清晰，而且這一階段還會對其他四個階段產(chǎn)生一些影響，影響的程度也沒有得到明確的界定。4）變更申請：要求增加預算或減少預算的請求 項目費用控制的方法:1）偏差分析法：掙值法 ※掙值法n 掙值法是通過分析項目目標實施與項目目標期望之間的差異，從而判斷項目實施的費用、進度績效的一種方法，又稱偏差分析法。n 它是實際完成工作的價值。T）。n 當CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預算費用。SPI是指BCWP與BCWS的比值，即： SPI= BCWP/ BCWSn 當SPI1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度拖后。n （2）CPI=BCWP/ACWP＝5500/6700= SPI=BCWP/BCWS＝5500/7000= 這兩個比例都小于1，說明該項目目前處于不利狀態(tài)：完成該項目的費用效率和進度效率分別是80％和79％，如果說現(xiàn)在應完成項目的全部工作量（100％），但目前只完成了79％，所以必須要分析這其中的原因，并采取相應的措施。 EAC＝實際費用＋（總預算費用BCWP）（ACWP/BCWP）或 EAC＝總預算費用（ACWP/BCWP）（2）EAC＝實際費用＋對未來所有剩余工作的新估計。 最常見的有以下三種情況：（1）EAC＝實際已發(fā)生費用＋按照實施情況對剩余預算所作的修改。案例2 某項目進展到11周時，對前10周的工作進行統(tǒng)計，有關(guān)情況見下表 單位：萬元案例3n 某項目由4項活動組成，各項活動的時間和費用如小表所示：總工時4周，總費用10000元，以下是第3周末的狀態(tài)。n 當CPI1時，表示節(jié)支，即實際費用低于預算費用。掙值法的四個評價指標（1）費用偏差CV (Cost Variance) 。 BCWP(t)，（0163。 ACWP主要反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。2）費用管理計劃：指導性文件。W公司的做法使得小陳為提交項目成本預算必須承受很大的壓力，公司已經(jīng)撤換了4位在可行性研究階段表現(xiàn)不佳的項目經(jīng)理，而且他們都是小陳熟識的同事?？刂菩?項目成本預算的主要工作 項目成本預算的步驟 總成本預算。4 項目成本預算（Cost Budgeting）n 項目成本預算是進行項目成本控制的基礎(chǔ)，是項目成功的關(guān)鍵因素，它是在成本估算的基礎(chǔ)上進行的。結(jié)果比較準確，也可以使底層管理人員提高工作效率。（2）參數(shù)估算模型n 把項目的特征作為參數(shù)，通過建立一個數(shù)學模型來估算項目成本的方法。 歷史資料173。設(shè)備成本 。 項目資源計劃：采用表格形式對資源需求計劃和資源需求描述，如資源計劃矩陣、資源數(shù)據(jù)表、資源需求甘特圖等216。176。 表示的是項目進展各個階段的資源使用情況和安排情況的關(guān)系，而不是對項目所需資源的統(tǒng)計匯總說明。項目全面成本管理 R、E Westney： 全面成本管理就是通過有效的使用專業(yè)知識和專門技術(shù)去計劃和控制項目資源、成本、盈利和風險。170。資源調(diào)整粉刷房間的項目(討論)q 要求：有三個房間要求粉刷，其中包括216。分析進度偏差是否大于總時差。n 檢查工作之間的邏輯關(guān)系變化情況，以便適時進行調(diào)整。圖上記錄法關(guān)鍵點檢查報告。封閉循環(huán)原理。一. PERT時間分析的特點n 三種時間估計值:即對活動持續(xù)時間t做出to 、tm 、tp 三個估計值。n 最遲結(jié)束時間LFLF＝MIN{緊后工作的LS}n 最遲開始時間LSLS ＝LF— 工作延續(xù)時間t最遲時間參數(shù)計算示例（3）時差（“浮動時間”，或“寬裕時間”）q 總時差（TF，Total Float）的計算 總時差＝LF—EF或 總時差＝LS—ESq 自由時差（FF, Free Float）的計算 自由時差＝min{ES(緊后工作)} —EFn 項目網(wǎng)絡(luò)圖的管理精髓：利用時差來調(diào)整整個項目的進度。n （3）不能反映出各工作所具有的機動時間，看不到進度計劃的潛力所在，無法進行最合理的組織。 示例1：某一工作在正常情況下的工作時間是15天，在最有利的情況下工作時間是9天，在最不利的情況下其工作時間是18天，那么該工作的最可能完成時間是多少呢？n （1）估算出的項目活動時間（2）估算依據(jù)的文檔（3）更新活動清單n 5．項目時間計劃的制定n 項目時間計劃要說明哪些工作必須于何時完成和完成每一任務(wù)所需要的時間，但最好同時也能表示出每項活動所需要的人數(shù)。 n 步驟： （1）分別估算項目各個活動所需要的時間；（2）根據(jù)項目活動的排序來確定整個項目所需要的時間。n 雙代號網(wǎng)絡(luò)圖由工作、節(jié)點和線路三個基本要素組成。是中國目前第二高樓、世界第三高樓、世界最高的平頂式大樓， 項目范圍變更控制的主要工作(1) 項目范圍變更控制系統(tǒng) n 范圍文件系統(tǒng)；項目執(zhí)行跟蹤系統(tǒng)；偏差系統(tǒng)；項目范圍變更申請；審批系統(tǒng) （2）績效測量n 偏差分析；績效審查；趨勢分析（3）范圍計劃調(diào)整：根據(jù)范圍的變動隨時調(diào)整、補充原有的工作分解結(jié)構(gòu)圖 n （1）范圍變更文件（2）糾正措施文檔3）經(jīng)驗教訓文檔（4）調(diào)整后的基準計劃 案例分析：n 小李是國內(nèi)某知名IT企業(yè)的項目經(jīng)理，負責西南某省的一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項目的管理。n 上海環(huán)球金融中心建設(shè)從項目批準到全面開工，已歷時10年。一般情況下，它以組織單元為行，工作單元為列；矩陣中的符號表示項目工作人員在每個工作單元中的參與角色或責任。（5）方便網(wǎng)絡(luò)的建立和分析，可用于進度控制。n （7）項目計劃要具有可操作性。n 項目章程；項目說明書；項目經(jīng)理選派；項目制約因素的確定；項目假設(shè)條件的確定 項目范圍計劃的工具和方法n 成果分析；項目方案識別技術(shù)；專家判斷法 項目范圍計劃的結(jié)果n （1）項目范圍說明書：n 項目的合理性說明；項目的可交付成果；項目成果的定量標準；項目目標的實現(xiàn)程度；輔助說明。 n 注意區(qū)分兩個范圍概念： ①產(chǎn)品范圍 ②項目范圍 n （2）項目范圍管理：對項目所要完成的工作范圍進行管理和控制的過程和活動。因此，單價使最敏感因素。10%，177。? 在一定時期（或一定的產(chǎn)銷量范圍內(nèi)）產(chǎn)銷售價不變，即銷售收入是產(chǎn)銷量的線性函數(shù)。例310（5）E方案的Ft符號改變?nèi)危f明其正實根的數(shù)目不超過三個，由圖310可知這三個內(nèi)部收益率分別為20%，50%和100%；（6）F方案的Ft符號雖然變動兩次，但圖311表明該方案卻只有唯一的內(nèi)部收益率，即IRRF=%。n （2）經(jīng)濟含義(Economic Connotation ) q 反映方案的純經(jīng)濟效益，其實質(zhì)可視為凈收益的現(xiàn)值總額。n 根據(jù)小組的興趣自行選題。 n 項目選擇就是決定做什么的問題，是確定具有良好潛力的投資對象過程。（7）未來實施中的部門分工建議。n 一份理想的需求建議書應包括如下幾方面的內(nèi)容：q 項目工作陳述q 項目目標的要求q 客戶供應條款q 合同類型q 客戶的付款方式q 項目的時間要求q 對承約商項目申請書的要求q 承約商項目申請書的評價標準n （2）項目識別 ——以承約商為主體承約商在識別項目時需要考慮的因素有：q 客戶的預算能否滿足其已識別的需求；客戶識別的需求經(jīng)濟上是否合理；客戶識別的需求在技術(shù)上是否可行。盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個方案毫無意義，不要這樣故作高深，要塌實地做好基本的工程設(shè)計工作。前不久，公司獲得一個2000萬元的合同，小李被提升為項目經(jīng)理負責這一項目。 該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務(wù)，在硬件和操作系統(tǒng)設(shè)計上也能達到當前的先進水平，A項目預計持續(xù)1824個月，是目前為止該公司投資最大的項目。170。 組織的規(guī)章制度161。（2）現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理知識體系的比較現(xiàn)代項目管理知識與其他知識之間的關(guān)系：n 一般管理方面的知識：q 計劃管理、組織管理、實施管理、領(lǐng)導和控制等方面的內(nèi)容；n 項目所屬專業(yè)領(lǐng)域的知識：q 專業(yè)技術(shù)知識、專業(yè)管理知識、專門行業(yè)知識。 啟動過程；計劃過程；執(zhí)行過程；控制過程；收尾過程 項目管理工作過程項目管理活動過程（PDCA循環(huán)）※（動態(tài)循環(huán)過程） 項目生命周期階段之間和管理過程之間的相互關(guān)系項目階段中過程的重疊和活動強度三、項目管理的知識體系及其發(fā)展國際項目管理和國內(nèi)項目管理；傳統(tǒng)項目管理和現(xiàn)代項目管理國際項目管理發(fā)展現(xiàn)狀n 目前有兩大項目管理的研究體系，即：q 以歐洲為首的體系國際項目管理協(xié)會（IPMA），q 以美國為首的體系美國項目管理協(xié)會（PMI）。Stone）：基線（Base這些生產(chǎn)部門通常成為線下部分。項目的基本要素n 項目的范圍；項目的組織；項目的質(zhì)量；項目的時間；項目的成本；項目的資源；項目的環(huán)境項目的相關(guān)術(shù)語n 大型項目（Program)：項目群；項目(Project)；子項目 (Subproject)二、文化項目概述文化項目的含義形式：節(jié)日慶典、體育賽事、文藝演出、展覽項目、大型會議等。項目質(zhì)量：幸福