【項(xiàng)目經(jīng)理管理制度】-房地產(chǎn)公司項(xiàng)目經(jīng)理管理制度(參考版)
2025-04-17 13:27本頁面
【正文】 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)與企業(yè)高層應(yīng)簽訂“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”，項(xiàng)目經(jīng)理每年按項(xiàng)目分解指標(biāo)分別向企業(yè)交納一定比例的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任抵押金。 總經(jīng)理提名，董事會(huì)審核。 其一般程序是：個(gè)人自薦，組織審查，答辯講演，擇優(yōu)選聘。 選擇項(xiàng)目經(jīng)理可采取以下方式：1） 項(xiàng)目經(jīng)理的選擇(1) (10) (9) (8) (7) (6) 大型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理必須具有相應(yīng)的能力和素質(zhì)，并按照企業(yè)競選和考核的辦法產(chǎn)生。 (5) 項(xiàng)目部的組織形式應(yīng)根據(jù)開發(fā)項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜程度、專業(yè)特點(diǎn)、人員素質(zhì)和地域范圍確定。 確定人員、職責(zé)、權(quán)限；4） 根據(jù)企業(yè)批準(zhǔn)的“項(xiàng)目管理總體實(shí)施規(guī)劃”，確定項(xiàng)目部的管理任務(wù)和組織形式；2） 項(xiàng)目部設(shè)立的時(shí)機(jī)根據(jù)具體項(xiàng)目的情況以及所選取的項(xiàng)目制開發(fā)方案而定(3) 項(xiàng)目部的設(shè)立和運(yùn)行(1) 企業(yè)對項(xiàng)目部經(jīng)理人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)、辦法及應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)；（6） 應(yīng)達(dá)到的項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、環(huán)境目標(biāo)、成本目標(biāo)、銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)；（4） 企業(yè)各職能部門與項(xiàng)目部之間的關(guān)系；（2） 經(jīng)考核和審計(jì)，未完成“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”確定的責(zé)任目標(biāo)或造成虧損的，應(yīng)按其中有關(guān)條款承擔(dān)責(zé)任，并接受經(jīng)濟(jì)或行政處罰。 獲得基本工資、崗位工資和績效工資及獎(jiǎng)金；（2） 根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與開發(fā)項(xiàng)目管理有關(guān)的內(nèi)部與外部事項(xiàng)。 在授權(quán)范圍內(nèi)，按規(guī)定程序和要求擇優(yōu)選擇勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工、材料設(shè)備供應(yīng)、項(xiàng)目營銷、物業(yè)管理等參與單位；（6） 經(jīng)授權(quán)組建項(xiàng)目部，參與確定項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)，在相關(guān)職能部門的配合下選擇、聘任項(xiàng)目管理人員，確定項(xiàng)目管理人員的職責(zé)，并定期進(jìn)行考核、評價(jià)和獎(jiǎng)懲；（4） 知悉或參與項(xiàng)目前期準(zhǔn)備之前的獲取土地、項(xiàng)目立項(xiàng)、全程策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)等項(xiàng)目信息或有關(guān)工作；（2） 協(xié)助企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目的檢查、鑒定和評獎(jiǎng)申報(bào)。 參與工程竣工驗(yàn)收，準(zhǔn)備結(jié)算資料和分析總結(jié)，接受審計(jì)（10） 按“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”處理項(xiàng)目部與國家、企業(yè)、部門及職工之間的利益分配；（8） 建立或指導(dǎo)項(xiàng)目參與方建立質(zhì)量管理體系、安全管理體系和環(huán)境管理體系；（6） 組織編制“項(xiàng)目管理總體實(shí)施規(guī)劃”，并得到企業(yè)批準(zhǔn)；（4） 貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、方針、政策和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行企業(yè)管理制度，維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益；（2） 項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé)：（1） 有較高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和協(xié)調(diào)能力；6) 熟悉房地產(chǎn)開發(fā)流程，具有承擔(dān)開發(fā)項(xiàng)目管理任務(wù)的專業(yè)技術(shù)、管理、經(jīng)濟(jì)和法律法規(guī)知識(shí)；4) 具有符合開發(fā)項(xiàng)目管理的能力；2) 開發(fā)項(xiàng)目發(fā)生重大安全、質(zhì)量事故或項(xiàng)目經(jīng)理違法、違紀(jì)時(shí)，企業(yè)可撤換項(xiàng)目經(jīng)理。（2） 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)接受企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導(dǎo)，接受企業(yè)決策和管理層的檢查和監(jiān)督。項(xiàng)目管理層應(yīng)做好資源的優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理，執(zhí)行和服從企業(yè)決策和管理層對項(xiàng)目管理工作的監(jiān)督檢查和宏觀調(diào)控。 企業(yè)決策和管理層應(yīng)對項(xiàng)目管理層的工作進(jìn)行全過程指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查。 企業(yè)決策和管理層應(yīng)加強(qiáng)計(jì)劃管理，保持資源的合理分布和有序流動(dòng)，并為項(xiàng)目生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理服務(wù)。 企業(yè)決策和管理層應(yīng)制定和健全開發(fā)項(xiàng)目管理制度，規(guī)范開發(fā)項(xiàng)目管理。 (2) 企業(yè)應(yīng)處理好企業(yè)決策層、經(jīng)營層和項(xiàng)目管理層的關(guān)系，并應(yīng)在“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”中明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)力和利益。 、職責(zé)和權(quán)限管理機(jī)構(gòu)：總經(jīng)理4管理規(guī)定五 房地產(chǎn)公司項(xiàng)目經(jīng)理管理辦法1目的為明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理的積極性，制定本管理辦法。從以上分析可知，不同方案的項(xiàng)目經(jīng)理其工作內(nèi)容有很大的不同，因此公司賦予項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限也應(yīng)不同。若是新近進(jìn)入一個(gè)外地市場開發(fā)的話，可以采取方案Ⅴ或方案Ⅳ，應(yīng)根據(jù)公司人員的能力和公司的戰(zhàn)略而定，一般而言，方案Ⅴ是往分公司過渡的模式，而方案Ⅳ是由辦事處尋找投資機(jī)會(huì)和土地競投，再成立項(xiàng)目公司來運(yùn)作。 在選用方案時(shí)還應(yīng)考慮地域因素，如果是在公司已經(jīng)業(yè)務(wù)成熟的地區(qū)，宜采取方案Ⅲ，若是公司剛接觸項(xiàng)目制開發(fā)，對項(xiàng)目制的運(yùn)作不是很成熟的話，可以用方案Ⅱ作為過渡的方案。方案Ⅴ將房地產(chǎn)的全程運(yùn)作過程都并入項(xiàng)目部的工作。此方案更加強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的連續(xù)運(yùn)作能力，由于項(xiàng)目部參與了申請項(xiàng)目立項(xiàng)和可行性研究和全程策劃的工作，使項(xiàng)目部成員對本項(xiàng)目的優(yōu)劣勢和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)更加熟悉，對項(xiàng)目方案的產(chǎn)生及項(xiàng)目運(yùn)作的難點(diǎn)和重點(diǎn)有更深的理解，從而，使項(xiàng)目能更有效的運(yùn)作。這是房地產(chǎn)企業(yè)所選擇的比較常用的方案，因?yàn)樵谕顿Y機(jī)會(huì)研究和土地競投以及全程策劃，都是公司的一些大的發(fā)展方向和重要事件的決策，在此之后的規(guī)劃設(shè)計(jì)的招標(biāo)以及項(xiàng)目的施工建設(shè)和最后的銷售和推廣相對來說，都是一些具體規(guī)范化的工作，而不是涉及到重大決策，而且這些工作之間相比于其它階段工作的關(guān)聯(lián)性較大，所以將其交給項(xiàng)目部來運(yùn)作的話，不僅可以有效的控制投資，還可以整合公司的資源，提高項(xiàng)目運(yùn)作的效率，培養(yǎng)專業(yè)化的隊(duì)伍和職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理。方案Ⅱ相對于方案Ⅰ而言，將規(guī)劃設(shè)計(jì)并入到項(xiàng)目部中，因?yàn)橐?guī)劃設(shè)計(jì)和施工其實(shí)是銜接非常緊密的環(huán)節(jié)，工程承包領(lǐng)域里就有D＋B的承包模式，將設(shè)計(jì)和施工合并到一起，可以減少許多搭接，可以更好的監(jiān)督是否施工過程符合最初的設(shè)計(jì)，也使變更過程變得更便捷和易于審查。但是這種模式缺少一個(gè)全壽命期集成的觀點(diǎn)，無法充分調(diào)動(dòng)公司的資源。四 項(xiàng)目制開發(fā)方案的選用老手：指的是已經(jīng)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理或從事類似工作多年的經(jīng)理，對于項(xiàng)目部的工作內(nèi)容的操作得心應(yīng)手，對于下屬的指揮和協(xié)調(diào)能力很強(qiáng)，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)十分豐富，獨(dú)立決策能力很強(qiáng)，分析問題能力強(qiáng)，不僅能及時(shí)發(fā)現(xiàn)而且可以預(yù)見問題并及時(shí)解決問題，創(chuàng)新和開拓精神很強(qiáng)。 公司對于這種項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取節(jié)點(diǎn)控制的方式，即控制項(xiàng)目的階段性成果，對項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)設(shè)置詳細(xì)的目標(biāo)體系，及時(shí)檢核項(xiàng)目的階段性成果、
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