【正文】 這種管理風(fēng)格既能獲取出色的績效，又可以得到員工良好的支持，最有利于創(chuàng)造信任的氛圍。兩方面兼顧，卻都做得不夠好，任務(wù)常常完不成，員工也常常有意見。這類管理風(fēng)格的管理者往往會被替換，否則就有可能使企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)，因為沒有績效的企業(yè)是無法生存的。鄉(xiāng)村俱樂部型管理，不關(guān)心生產(chǎn)，很關(guān)心員工。任務(wù)型管理，很關(guān)心生產(chǎn)，但不關(guān)心員工，一切從績效出發(fā)?！緢D解】領(lǐng)導(dǎo)方格理論是以關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心人為兩個坐標軸，由低向高分為9個層次，從中可以總結(jié)出以下五種管理風(fēng)格貧乏型管理，既不關(guān)心生產(chǎn)又不關(guān)心員工，即無所事事的管理。3．領(lǐng)導(dǎo)行為及風(fēng)格信任氛圍的營造與管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格是密不可分的，適宜的領(lǐng)導(dǎo)行為及風(fēng)格才更有利于創(chuàng)造信任?！緢D解】個人的可靠才可能導(dǎo)引至人際關(guān)系的互信，在此基礎(chǔ)上才可能有管理的授權(quán)，最后達成組織中的互相協(xié)調(diào)，通過這一過程，信任的氛圍才能得以營造。讓每個員工努力做到成為公司所信任的人，這需要員工同時具備良好的品格和能力198。對于一個組織，中國人的方法是由內(nèi)向外進行分析，重視個人的由內(nèi)而外的影響力發(fā)展，首先強調(diào)個體做到格物致知，修身養(yǎng)性；然后依次是齊家，治國，平天下。【自檢41】請將下列的想法或言語與相對應(yīng)的帽子顏色連線：1．這張白紙上有個小黑點 黑帽子2．我只羅列大家的意見，不發(fā)表自己的看法 黃帽子3．今天拜訪情況還不錯，拜訪了10家客戶，6家見到了總經(jīng)理，4家見到了人力資源部經(jīng)理，換了6張名片，5點回到公司 青帽子4．小張得到提升說明老板還是能夠任人惟賢的 藍帽子5．他說的這些根本就是為了自己的利益，不是為公司著想 紅帽子6．我準備開設(shè)一家生態(tài)環(huán)保型餐館 白帽子見參考答案41⑥青帽子：創(chuàng)意的顏色，代表創(chuàng)新、打破常規(guī)，其主要功能是避免悲觀，更加樂觀。④黑帽子：黑色是陰沉的顏色，意味著負面、批判的態(tài)度，同樣也要從白帽子的資料當(dāng)中推理出來。②白帽子：白色代表中立而客觀，沒有感情色彩，只關(guān)注事實和數(shù)據(jù)，通過白帽子記錄的數(shù)據(jù)越多，到集思廣益時對最后的結(jié)果越有幫助。其主要功能在于為人們建立一個思考框架，在這個框架下按照特定的程序進行思考，它使我們將思考的不同方面分開，依次對問題的不同側(cè)面給予足夠的重視和充分的考慮，最后得出一個最佳方案。德集思廣益的方法（下）198。隨后再交叉匯總，如此進行三輪以上，最終得出相對共識的意見。當(dāng)要決定一件事情時，由一個主持人分別與三位專家或三個內(nèi)部小組聯(lián)系，讓他們各自寫下自己的觀點和理由，然后交給主持人將三方意見交叉匯總。頭腦風(fēng)暴法基本原則有：①有主持人②共同討論一個話題③參與者依次發(fā)表自己的意見，發(fā)言時主持人和其他人不作評價④主持人將所有提案羅列出來，不做任何點評⑤最后進行評估198。不預(yù)設(shè)立場避免太快作決定198。在討論中讓所有人參與198。較高一級是重視，即看重與自己不同的觀點。最低層次的面對差異稱之為容忍，即容忍對方的不同觀點，而不是排斥。雙方的需要有所差異，各有所長圖42 差異的層次示意圖3．集思廣益的前提集思廣益可能的前提是：198。只有高勇氣高體諒的集思廣益，才是最理想的狀態(tài)，既能爭取自己的利益，堅持自己的主張，又能認真顧及他人的感受，站在他人的角度上思考問題，提出雙贏的方案，使雙方都能夠得到更大的價值。當(dāng)勇氣很低但體諒較足時，稱之為順應(yīng)，即更多地考慮對方立場，贊同對方的主張而不再力爭自己的權(quán)益，或是申明自己的主張，這種行為模式對自己有時又會造成損害，其實也并不真正利于雙方的交往。【圖解】當(dāng)勇氣不高，體諒不足時，既不能堅持自己的主張，也不能仔細考慮事情如何演變成現(xiàn)在的樣子，往往就會選擇逃避，這樣對雙方都沒有任何好處。而體諒是指認真思考他人的感受，能夠從他人的角度來思考問題。2．行為交往的五種方式在與人的合作交往中，通常有勇氣和體諒兩種狀態(tài)。這就需要在心態(tài)上不能用輸贏的概念進行把握，而應(yīng)抱有雙贏的思維態(tài)度。一加一結(jié)果在一和二之間即各自退讓一步，取中間狀態(tài)。一加一等于一即只以一個人的方案為準，其他人則要放棄自己的立場。1．優(yōu)勢的整合當(dāng)今社會，專業(yè)化分工越來越強，對技術(shù)的要求越來越高，靠一個人的力量，無法解決所有的問題，這時就需要集合一個團隊的力量，將每個人的優(yōu)勢發(fā)揮出來，并將這些優(yōu)勢整合起來，形成一加一大于二的結(jié)果。根據(jù)人們關(guān)注點在后的習(xí)慣，評估時將員工優(yōu)勢放在“但是”之后，使舒適區(qū)置后第十一講 管理者須具備的團隊習(xí)慣（二）不要嘗試改造下屬的個性與特點198。安排下屬去做他們擅長有優(yōu)勢的工作，不必要求下屬面面俱到198。所以西方管理者更多使用訓(xùn)練海豚的管理方法，管事和理人的能力都較為均衡。這主要源于生存環(huán)境和資源相當(dāng)匱乏的狀況所帶來的民族性中安全感的缺乏和對人的普遍懷疑態(tài)度，他們往往在思維習(xí)慣上就更多地著眼于缺點。表41 各國管理風(fēng)格分數(shù)比較專業(yè)隊伍中提拔的管理人員，所率領(lǐng)團隊的成員也大多是專業(yè)人士，需要他們充分地發(fā)揮自己的創(chuàng)造能力，才能創(chuàng)造高績效，所以應(yīng)更多地使用訓(xùn)練海豚式的管理方法，對員工更多地進行正確的激勵，才能更好地調(diào)動其主觀能動性，為組織、企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。發(fā)展優(yōu)勢除去三個管理自身的個人習(xí)慣外，專業(yè)轉(zhuǎn)型管理人員需要具備的還有三個團隊習(xí)慣用來率領(lǐng)團隊：發(fā)展優(yōu)勢、集思廣益和創(chuàng)造信任。【自檢32】請您回想自己在過去的一周當(dāng)中，各在四個象限上花費了多少時間，比較一下在哪一個象限的時間最多，并對自己的時間管理進行評估，提出改進計劃。對于不緊急也不重要的工作只需花最少的時間處理即可，有些可以不去處理。重要而不緊急的工作，才是管理者本人應(yīng)花最多的時間去進行戰(zhàn)略規(guī)劃的，解決這類問題同時也是預(yù)防它轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾志o急的事件，所以四類事件如果同時需要管理者處理，在處理完第一類后就應(yīng)當(dāng)解決重要而不緊急的事件，而不是緊急而不重要的工作。如果總在做不緊急又不重要的事，固然輕閑，可作為管理者難免不夠稱職?！緢D解】如果每天都將精力投注到又重要又緊急的事情上，人可能會累垮。時間管理的四個象限科維按照重要性和緊急性將所有工作分作四個象限：重要又緊急的，重要但不緊急的，緊急但不重要的，既不重要也不緊急的。科維強調(diào)，重要性要優(yōu)于緊急性?？凭S區(qū)別重要性和緊急性時認為，個人覺得有價值，或?qū)ψ约旱氖姑?、價值觀及優(yōu)先目標有貢獻的活動是具有重要性的，這類工作一旦去做就會產(chǎn)生巨大回報。做正確的事情大于正確的做事，效能大于效率。結(jié)果這一次兔子雖然很努力地跑，卻由于跑的是相反的方向，再次輸?shù)袅吮荣??！景咐康诙锡斖觅惻艿谝淮锡斖觅惻芎笸米硬桓适?，又和烏龜進行了第二次賽跑。緊扣要事成效管理以管理學(xué)家科維為代表，他強調(diào)時間管理實際管理的不是時間，而應(yīng)當(dāng)是價值和成效，因而時間管理更應(yīng)當(dāng)稱之為成效管理。這主要盛行于上個世紀七八十年代。198。計劃安排即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一個預(yù)定的時間段，將每個時段內(nèi)需要完成的工作都列成一個時間表。這主要盛行于上個世紀二三十年代。時間管理的發(fā)展歷程緊扣要事其實強調(diào)的就是時間管理，它主要經(jīng)歷了以下四個發(fā)展歷程：198。而從正面角度看，為企業(yè)做出的努力，可能在開始相當(dāng)長的一段時間內(nèi)都不能體現(xiàn)出成效，但是只要不斷地堅持，就可能會收獲一個巨大的成果。隨著問題的慢慢發(fā)展，到23以前，它仍然沒有體現(xiàn)出明顯的危害性，可是一旦超過23，危機出現(xiàn)時已經(jīng)很難挽回了。這種現(xiàn)象可以從正反兩個角度來解析。圣吉在《第五項修煉》中提到的著名理論。Y23理論123456789101112131415161718192021222324252627282930圖31 Y23理論示意圖強加于人喜歡把自己固有的思考方法、行為方式強加給自己的下屬，認為以自己優(yōu)質(zhì)的專業(yè)水平，自己成功的方法一定能適用于任何人，對方不能接受還往往認為是辜負了自己的苦心。慣性受以往經(jīng)驗、價值的影響，過分依賴以往的成功經(jīng)驗，形成了固化的慣性思維，不能根據(jù)實際情況加以變通。局限只站在自己的崗位角色上局限、片面地思考問題，而忽視整體的利益，不能前瞻性地思考未來。動態(tài)及系統(tǒng)思考問題第八講 管理者須具備的個人習(xí)慣（二）理解自己在整體中的位置及貢獻198。關(guān)注自己的價值貢獻，而非工作本身198。若干年后，第一個泥水匠仍然是泥水匠；第二個泥水匠成了泥水工藝師；第三個泥水匠成了建筑公司的老板。第二個泥水匠回答說，我在砌一堵美妙絕倫、技術(shù)含量非常高的墻?！景咐咳齻€泥水匠的故事有三個泥水匠在砌墻。 享受工作成果的快樂，而非享受工作的快樂作為一個管理人員，目標導(dǎo)向要直接切入到公司的最高價值，所以需要思考的問題是自己的工作是否能夠為企業(yè)、組織、機構(gòu)帶來價值，這才是最重要的。 成果是指有成效的結(jié)果結(jié)果必須是具有價值和成效的結(jié)果，這是最關(guān)鍵的，否則就是無效的。 更關(guān)注產(chǎn)出，而非投入不要過多地強調(diào)自己付出的精力，或是自己的辛勞，決定管理人員價值所在的，是工作的產(chǎn)出究竟是什么。請問助理總經(jīng)理責(zé)怪這位中層管理者的話是否有道理？ 見參考答案31【自檢31】請閱讀下面的材料并回答問題：某全球跨國公司要建立分公司，需要招聘大批人才，面試現(xiàn)場秩序略顯混亂，有位月薪一萬的中層管理者看到這種情況，擔(dān)心損害公司形象，便出于主人翁精神上前對現(xiàn)場秩序進行指揮。這一嚴苛要求的目的是要讓所有的經(jīng)理人都養(yǎng)成一個習(xí)慣，始終把目光聚焦于關(guān)注最終的結(jié)果、價值貢獻上，決定一個人身價的不是做了多少事，而是所做的事的價值貢獻點是什么。通用前任總裁杰克在專業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，管理人員首先要從原來的關(guān)注過程轉(zhuǎn)為養(yǎng)成關(guān)注結(jié)果的思維習(xí)慣，因為作為一個管理者，他所帶領(lǐng)的隊伍是在完成整個組織、企業(yè)的目標，這才