【正文】 參考答案41返回1－黑；2－藍；3－白；4－黃；5－紅；6－青26 / 26。對于管理者而言，關(guān)鍵不在于做了多少事，而在于所做的事情對于企業(yè)的價值貢獻點是什么，是否達到了管理者所應(yīng)做出的貢獻標準。管理者應(yīng)考慮到自己企業(yè)形象代言人的角色，慎重自己的言行，保證不損害企業(yè)的形象和利益，所以這位人力資源總監(jiān)對朋友這樣說并非虛偽，而是充分意識到了自己作為管理者所應(yīng)當(dāng)扮演好的角色。參考答案21返回作為一家企業(yè)的人力資源總監(jiān)，所說的每一句話，都代表著自己企業(yè)的形象和利益。團隊型管理，既十分關(guān)心員工，又十分關(guān)心生產(chǎn)。中庸之道型管理，一半關(guān)心生產(chǎn)，一半關(guān)心員工。以往很多傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理者就是這種風(fēng)格，不在乎業(yè)績，只要企業(yè)上下輕松、開心、融洽就好。員工往往對這種工作狂式的管理風(fēng)格心懷敬畏，但由于評估管理者的標準往往正是績效，所以這類風(fēng)格的管理者往往會提升到高層中去。但在企業(yè)發(fā)展較為成熟的時候，董事長可以采用這種管理風(fēng)格。3．領(lǐng)導(dǎo)行為及風(fēng)格信任氛圍的營造與管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格是密不可分的，適宜的領(lǐng)導(dǎo)行為及風(fēng)格才更有利于創(chuàng)造信任。讓每個員工努力做到成為公司所信任的人，這需要員工同時具備良好的品格和能力198。而西方傾向于由外至內(nèi)進行分析，認為一個集團公司的強大來源于每個分公司的強大，而分公司的強大來源于每個部門的強大，部門的強大又來源于作為獨立個體的每個員工都是值得充分信任的人。⑥青帽子：創(chuàng)意的顏色，代表創(chuàng)新、打破常規(guī)，其主要功能是避免悲觀，更加樂觀。④黑帽子：黑色是陰沉的顏色，意味著負面、批判的態(tài)度，同樣也要從白帽子的資料當(dāng)中推理出來。②白帽子：白色代表中立而客觀，沒有感情色彩，只關(guān)注事實和數(shù)據(jù)，通過白帽子記錄的數(shù)據(jù)越多，到集思廣益時對最后的結(jié)果越有幫助。其主要功能在于為人們建立一個思考框架，在這個框架下按照特定的程序進行思考，它使我們將思考的不同方面分開，依次對問題的不同側(cè)面給予足夠的重視和充分的考慮，最后得出一個最佳方案。德這樣有利于排除人際關(guān)系因素的干擾，也能夠使平時性格內(nèi)向的人敢于發(fā)表自己的觀點，具體而言，有利于排除以下在現(xiàn)場開會討論中可能發(fā)生的情況：①由于意見不同從爭論演變成爭吵②由于平時相處愉快而放棄自己的觀點③高層管理者一人發(fā)言后其他人屈從其壓力而不再表態(tài) ④會議被一兩個非常外向或主觀的人主導(dǎo)，內(nèi)向性的人沒有表態(tài)的機會第十二講 管理者須具備的團隊習(xí)慣（三）集思廣益的方法（下）198。再將匯總意見分別交給三方，告知已有別人的意見加入其中，但并不告知另外的人是誰，并請他們分別對匯總意見做出補充或修改。德爾菲法又稱專家法，或背靠背法。不預(yù)設(shè)立場5．集思廣益的方法集思廣益的方法有很多，包括以下三種：198。避免太快作決定198。在討論中讓所有人參與198。最高級稱之為慶祝，即為找到與自己不同的觀點而感到高興，認為這樣才有機會創(chuàng)造一加一大于二的結(jié)果，這才是最適合集思廣益的面對差異的心態(tài)。次高一級稱之為接受，即明白人和人之間本來就會有不同，因而接納對方的不同觀點。雙方的需要有所差異，各有所長圖42 差異的層次示意圖【圖解】在進行集思廣益時，一定要首先勇敢地面對雙方的差異，對待差異有不同的層次。3．集思廣益的前提集思廣益可能的前提是：198。當(dāng)勇氣和體諒都有但又都不足時，稱之為妥協(xié)，也就是雙方各自退讓一步，這是一種低層次的雙贏。當(dāng)勇氣很高但體諒不足時，會據(jù)理力爭，竭力表明自己的主張，但卻不能仔細考慮事情發(fā)展的原因及對方的立場，這種競爭的行為模式是輸贏的關(guān)系。而體諒是指認真思考他人的感受，能夠從他人的角度來思考問題。2．行為交往的五種方式在與人的合作交往中，通常有勇氣和體諒兩種狀態(tài)。相比之下，一加一大于二才是人和人之間互動的最高境界，也就是在最后的解決方案中，同時包含了雙方的方案，保留了各自的需求點和優(yōu)勢，平等欣賞，共同創(chuàng)造。198。它有別于以下的結(jié)果：198。以表揚員工的成績作為工作重點，而非批評其工作中過失198。關(guān)注下屬的優(yōu)點，充分利用下屬的優(yōu)點而非克服缺點198。2．發(fā)展優(yōu)勢的要求發(fā)展優(yōu)勢對于管理者的要求是：198。所以西方管理者更多使用訓(xùn)練海豚的管理方法，管事和理人的能力都較為均衡。這主要源于生存環(huán)境和資源相當(dāng)匱乏的狀況所帶來的民族性中安全感的缺乏和對人的普遍懷疑態(tài)度，他們往往在思維習(xí)慣上就更多地著眼于缺點。專業(yè)隊伍中提拔的管理人員，所率領(lǐng)團隊的成員也大多是專業(yè)人士，需要他們充分地發(fā)揮自己的創(chuàng)造能力，才能創(chuàng)造高績效，所以應(yīng)更多地使用訓(xùn)練海豚式的管理方法，對員工更多地進行正確的激勵，才能更好地調(diào)動其主觀能動性，為組織、企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。第十講 管理者須具備的團隊習(xí)慣（一）除去三個管理自身的個人習(xí)慣外，專業(yè)轉(zhuǎn)型管理人員需要具備的還有三個團隊習(xí)慣用來率領(lǐng)團隊：發(fā)展優(yōu)勢、集思廣益和創(chuàng)造信任。對于不緊急也不重要的工作只需花最少的時間處理即可，有些可以不去處理。重要而不緊急的工作，才是管理者本人應(yīng)花最多的時間去進行戰(zhàn)略規(guī)劃的，解決這類問題同時也是預(yù)防它轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾志o急的事件，所以四類事件如果同時需要管理者處理，在處理完第一類后就應(yīng)當(dāng)解決重要而不緊急的事件，而不是緊急而不重要的工作。合理分配時間應(yīng)根據(jù)重要性優(yōu)于緊急性的原則，合理地分配好各類工作所花費的時間，尤其應(yīng)將關(guān)注點和最多的時間花費在重要但不緊急的工作上。如果總在做不緊急又不重要的事，固然輕閑，可作為管理者難免不夠稱職。圖32 四個象限示意圖【圖解】如果每天都將精力投注到又重要又緊急的事情上，人可能會累垮?？凭S強調(diào)，重要性要優(yōu)于緊急性?？凭S區(qū)別重要性和緊急性時認為，個人覺得有價值，或?qū)ψ约旱氖姑?、價值觀及優(yōu)先目標有貢獻的活動是具有重要性的，這類工作一旦去做就會產(chǎn)生巨大回報。做正確的事情大于正確的做事，效能大于效率。結(jié)果這一次兔子雖然很努力地跑，卻由于跑的是相反的方向，再次輸?shù)袅吮荣?。第九講 管理者須具備的個人習(xí)慣（三）緊扣要事重要性優(yōu)于緊急性【案例】第二次龜兔賽跑第一次龜兔賽跑后兔子不甘失敗，又和烏龜進行了第二次賽跑。198。排列優(yōu)先順序如果要完成的工作過多，在規(guī)定的時間內(nèi)可能會無法全部完成；或是有太多的工作需要理清，這時候就要按照輕重緩急，對工作任務(wù)進行時間排序以提高工作效率。這主要盛行于上個世紀四十年代。198。備忘錄即將所有需要做的事情都記錄下來，每完成一件就勾銷一件。因此管理人員應(yīng)整體、動態(tài)、系統(tǒng)地思考問題，用發(fā)展的眼光看待問題，勿以善小而不為，勿以惡小而為之。這正是許多企業(yè)曇花一現(xiàn)的重要原因之一。從負面角度看，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)一些小問題時，往往得不到足夠的重視。“1”被不斷翻番至第23次時，可當(dāng)被翻番至第30次時，結(jié)果卻是幾百兆億。Y23理論123456789101112131415161718192021222324252627282930圖31 Y23理論示意圖【圖解】Y23理論是彼得198。198。動態(tài)及系統(tǒng)思考問題第八講 管理者須具備的個人習(xí)慣（二）傳統(tǒng)思維的缺點傳統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)人才的思維具有以下缺點：198。理解自己在整體中的位置及貢獻198。關(guān)注自己的價值貢獻，而非工作本身198。因為只有第三個泥水匠清楚地意識到他所做的事情對整個組織和團隊的價值是什么。第三個泥水匠說，我在和我的團隊伙伴一起建造一個雄偉的教堂，它可以供人們在禮拜天做禮拜用。有人問他們在做什么，第一泥水匠回答說，我在砌墻。4最有價值的成果最有價值的成果一定是與組織的最終目標相聯(lián)系的、體現(xiàn)與終極目標相一致的價值點的工作，它也一定是貢獻最大的工作。 享受工作成果的快樂，而非享受工作的快樂作為一個管理人員，目標導(dǎo)向要直接切入到公司的最高價值，所以需要思考的問題是自己的工作是否能夠為企業(yè)、組織、機構(gòu)帶來價值，這才是最重要的。 成果是指有成效的結(jié)果結(jié)果必須是具有價值和成效的結(jié)果，這是最關(guān)鍵的，否則就是無效的。 更關(guān)注產(chǎn)出，而非投入不要過多地強調(diào)自己付出的精力，或是自己的辛勞，決定管理人員價值所在的，是工作的產(chǎn)出究竟是什么。不想助理總經(jīng)理看到后，不但沒有夸獎他，反而將其訓(xùn)斥了一番，說這是招聘文員應(yīng)當(dāng)做的工作，付給他高薪水不是讓他來做這種事的。這一嚴苛要求的目的是要讓所有的經(jīng)理人都養(yǎng)成一個習(xí)慣，始終把目光聚焦于關(guān)注最終的結(jié)果、價值貢獻上，決定一個人身價的不是做了多少事，而是所做的事的價值貢獻點是什么。通用前任總裁杰克 回報要足夠大，但也要通過個人的價值思索要求198。從意識上、主觀能動性上影響人，實際上都需要從利益回報點入手，有了回報點才可能產(chǎn)生動機和動力。 行為需要付出的努力足夠小，而回報足夠大人和動物的區(qū)別正在于人在遇到外界刺激時，除了本能的條件反射外，還會進行價值思考，考慮應(yīng)如何回應(yīng)，為什么這樣回應(yīng)。這一規(guī)律在兩種情況下可能會例外：198。當(dāng)每次進行某一行為都能夠有所回報，利益得到了一定滿足時，這一行為就會得到正強化，如此不斷循環(huán)多次后，該行為就會固化下來，成為他的習(xí)慣；如果每次重復(fù)一個行為都沒有所得，利益得不到滿足就是負強化。（二）習(xí)慣的養(yǎng)成前意識和潛意識對人的影響都是短暫的，不能持久的。198。198。潛意識中有以下幾種會影響到行為：198。前意識可以保持對欲望和需求的控制以及按照現(xiàn)實要求或個人的道德標準來調(diào)節(jié)心理活動，并最終影響到人們的實際行為。前意識，也稱之為“潛伏的無意識”，它介于意識和無意識之間。習(xí)慣產(chǎn)生的根源，從心理學(xué)的角度來說是思維的控制，而如果仔細剖析思維，主要包括以下三個層面：意識是指當(dāng)前注意到的，正在進行的心理活動。所以播種思維，收獲行動；播種行動，收獲習(xí)慣；播種習(xí)慣，收獲品格；播種品格，收獲命運。因此對于一個管理人員來說，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，才有利于在企業(yè)管理活動中取得成功。這就需要管理者具備熟練的談判技巧，才能使企業(yè)正常運作，并與外界保持正常的