【正文】 根據國內連鎖超市的現狀，在設計薪資方案時，首先應結合當地同行業(yè)的薪資水平，制定出一個基礎薪金，然后再根據采購人員的職務級別和個人表現因素有彈性的浮動。薪資激勵是所有激勵的基礎。通過對采購人員上述指標的設計與實施，在內部提升連鎖超市采購人員的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性，從外部可以有效制約采購中的腐敗行為的發(fā)生，對控制采購成本,提高連鎖超市的利潤水平，整體提升連鎖超市的競爭力起到了關鍵作用。當前國內許多連鎖超市為了保持自己的低價形象，加大商品38

的銷量，更好的推廣新品，使用了海報、端架、堆頭、排面等各種各樣的促銷方式。采購人員應參照賣場歷史銷售數據，分析目標顧客的需求，將高銷量低毛利商品、高毛利低銷量商品、必賣商品、新商品等各種不同等角色合理的搭配，并安排陳列面位，以使得賣場有限的陳列面積能更好的滿足顧客的需求，從而帶來更好的銷售收益。（7）商品結構指標。新商品開發(fā)指標在不同的業(yè)態(tài)有不同的標準。（6）新商品的引進和滯銷商品淘汰指標。（5）庫存周轉天數指標。對采購人員考核的通道利潤指標不應在整個考核指標體系中占很大比例。各連鎖超市一般根據歷史數據設定營業(yè)外收費總目標，并根據銷售額比例將總目標分解至各部門，企業(yè)一般按月對采購人員的收費完成情況進行考核。眾所周知,隨著連鎖超市之間的競爭加劇，當前國內的連鎖超市企業(yè)的銷售毛利率水平越來越低，零售行業(yè)高昂的營運成本使得各企業(yè)爭相將向供應商收取營業(yè)外收入作為賺取收益的重要手段。對于毛利率高的商品，采購人員則可以通過品類管理，優(yōu)化商品結構，使得有限的排面陳列更多的適合目標消費群體的商品，從而達到提升毛利率的目的。不同分類的商品因行業(yè)競爭的激烈程度等多種原因有著不同的37

毛利率水平，各連鎖超市一般參照行業(yè)水平制訂固定的毛利率指標來考核采購人員。毛利額指標是采購績效考核的最根本的指標，這個指標直接的反應了采購人員所采購回來的商品，通過在賣場中的銷售為公司賺取了多少利潤。銷售額是反映采購人員工作成績最重要的指標之一，在超市的日常運作中，應將銷售額指標參照歷史銷售數據及各商品行業(yè)的實際發(fā)展狀況，具體分配到各部門的大中小分類，這樣的分配方法有利于采購人員有的放矢，及時發(fā)現并解決問題,提升銷售額，對于經營側重點不同的各連鎖企業(yè)，各分類的銷售額指標比重各不相同。當前，國內各連鎖超市對于采購績效都采用自己不同的考核指標,筆者根據自己工作單位的實際情況,結合一定的資料，提出如下指標。由于缺乏有效的培訓，國內連鎖超市的采購人員專業(yè)技能并沒有隨著工作時間的增長有較大幅度的提高，同時因為長時間的工作，員工也沒有時間和精力通過業(yè)余學習提升自己的專業(yè)技能和工作之外的技能。連鎖超市作為服務行業(yè)，相對于其他行業(yè)而言，要求有更強的服務意識和服務理念，但是國內連鎖超市在這方面同外資零售企業(yè)相比缺乏一個讓員工普遍認同的信念，一個很重要的原因是國內連鎖超市對員工缺乏必要的精神鼓勵和精神強化。企業(yè)在要求采購人員有較強的敬業(yè)精神，誠信的品質的時候，首先自身要為員工、36

為顧客樹立一個良好的形象，國內的連鎖企業(yè)在訂立各種規(guī)章制度、倡導自己的企業(yè)文化、教育自己的采購人員要誠信的同時，自身的信用度和誠信度狀況卻非常糟糕，拖欠供應商貨款、亂扣供應商費用、商品以次充好，欺騙消費者等現象屢見不鮮。2）缺乏精神激勵國內連鎖超市在精神激勵上作的也不夠，沒有為采購人員提供參與企業(yè)管理的機會和條件。國內連鎖超市在薪資制度的設置上更多的是考慮企業(yè)的利益，而沒有從員工角度作較多的安排，并總是以保密為理由拒絕員工詢問薪資情況。其次，國內連鎖超市薪資水平不具有外部競爭性。1）薪資制度設計不合理首先，國內連鎖超市在薪資設計上存在內部結構的不公平性。如，國內許多連鎖企業(yè)采購部門的考核指標由采購總監(jiān)根據上年度的數據增加一定的比例分配到各部門，采購總監(jiān)在制定考核指標時，往往沒有考慮部門所處行業(yè)的趨勢變化，門店所處區(qū)域競爭對手新增門店等客觀因素，所設定的指標脫離實際，采購人員在經過努力，想盡辦法的情況下，仍無法達成預算，使員工失去工作熱情，績效考核沒有起到激勵員工的作用。3）考核的指標設置隨意性強由于沒有給予員工一定培訓以及和聽取員工的意見反饋，使得績效考核成了單向的強迫式管理，而不是合理的雙向的人性化管理。另一方面在于執(zhí)行過程過于草率，僅僅是走過場，沒有員工的參與性。1）績效考核流于形式當前，國內連鎖超市的人力資源部門大都制定了《員工績效考核準則》一類的文件，但這種文件只是簡單羅列考核目的、目標、形式等內容，卻沒有更具體的細則，員工對績效考核的認知程度低，對績效考核漠不關心，管理者也只是將績效考核作為監(jiān)督員工的工具，考核的過程和結果由公司管理人員一手包辦，使得績效考核流于形式。激勵能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造性、學習精神和革新精神，進而大大提高工作的效率。企業(yè)員工都有個人發(fā)展的目標，而公司通過采取激勵措施，能促使員工將個人目標與組織目標相融合。同時，企業(yè)組織目標的實現，最重要的在于如何充分的利用人力資源，而人力資源靠激勵才能發(fā)揮更大的作用，通過激勵可以使得員工變消極為積極，保持工作的高效率。（2）激勵有利于促進組織目標的實現。人在一般情況下，只能發(fā)揮自己能力的 20%到30%，而在充分激勵的情況下，人的能力發(fā)揮程度可以達到 80%到 90%。激勵對于連鎖超市經營至關重要,員工的能力和天賦并不能直接決定他對組織的價值,無論一個組織擁有多少先進的技術，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握才能發(fā)揮作用。供應商為了爭取好的交易條件，會想盡辦法通過招待送禮等各種方式拉攏采購人員，損害連鎖超市的利益 .針對這種情況，連鎖超市企業(yè)根據歷史數據及行業(yè)數據，將采購工作中的各項關鍵數據如銷售額、毛利率、營業(yè)外收入等形成硬指標，用來對采購人員的工作成果進行檢查，就會使得采購人員不敢與供應商進行私下交易,有效的避免了腐敗現象的發(fā)生。連鎖超市的腐敗問題普遍存在，采購人員與供貨商之間的暗箱操作會提高連鎖超市的交易成本，同時對企業(yè)的文化也會產生破壞性的影響。連鎖超市制訂過高或過低的績效考核指標，都可能使得激勵作用為零或很小。連鎖超市只有根據實際情況，綜合運用各種激勵機制，建立適應行業(yè)特點、企業(yè)特色和員工需求的開放的績效考核體系，才可能在激烈的市場競爭中勝出。員工激勵需要有針對性，激勵不能搞“大鍋飯”，激勵必須具有差別，必須具有針對性。員工的工作績效不僅取決于個人的能力，還取決于員工受激勵的程度。激勵是現代管理中最重要、最基本、也是最困難的職能，這是以人為本的管理和激勵中牽扯到的信息問題所決定的。員工工作績效的大小在很大程度上取決于企業(yè)的激勵機制是否健全、激勵手段是否有效。這一定義包括以下幾個具體內容：①激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要；②科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉；③激勵貫穿于員工工作的全過程；④信息溝通貫穿于激勵工作的始末；⑤激勵的最終目標是實現組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一[13]?？己烁拍畹耐庋雍蛢群S著經營管理的需要而變[12]?？冃Э己说慕Y果可以直接影響到薪資調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業(yè)經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的雙贏。所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度。良好的績效考核體系和激勵機制不但可以抑制采購中的腐敗行為，更能夠激發(fā)采購人員的工作積極性，提高采購人員工作效率。品類管理的實施離不開大量的歷史數據分析，國內連鎖超市的經營者應充分認識到提升信息管理技術水平對于品類管理實施的重要性，加大對信息系統(tǒng)的投入。在策略制訂、品牌發(fā)展方向、工作協(xié)調力度等方面給予品類管理部門更大的建議權限，使品類管理部門能充分發(fā)揮其在品類管理上的作用，并有效地起到整合企業(yè)資源的作用。連鎖超市企業(yè)了解其商圈、顧客的購買習慣、賣場的歷史銷售情況；供應商了解品類的發(fā)展趨勢、品類的細分、市場的統(tǒng)計數據等情況，雙方緊密合作能夠更好地滿足消費者的需求，達到雙贏的結果。要使品類部門發(fā)揮應有的作用，高素質專業(yè)人員的配備是必要的軟件資源，在品類經理之下，要建立起市場研究、傳播、30

促銷等專業(yè)的人才隊伍，因此，需要建立一套有吸引力的人才聘用機制，成立專門的品類管理部門，增加品類管理人員編制。目前國內連鎖超市所推行的品類管理工作，多依賴于采購人員的執(zhí)行。從業(yè)人員的素質難以適應品類管理這種系統(tǒng)化要求很高的工作方式。（6）從業(yè)人員的素質低。（5）信息化程度低，難以對品類管理提供支持。（4）零供雙方缺乏協(xié)作。品類管理的實施需要對關鍵性的業(yè)務流程進行重組（如訂貨周期、新品導入流程等），以確保穩(wěn)定的發(fā)展和預期目標的實現。（3）不按流程操作。29

（2）對品類管理短期期望過高。當前，國內連鎖超市企業(yè)的營運和管理水平與國外零售企業(yè)顯然不處于同一檔次，加之現行的品類管理的實施往往需要得到品類領隊的支持，而眾多國內超市零售企業(yè)無法得到品類領隊的幫助，認為企業(yè)難以推行品類管理。顧客認為嬰兒護理中心的明顯優(yōu)勢在于商家將許多相關聯(lián)的商品集中陳列，提高了購物的便利性。對于連鎖超市而言，品類管理帶來的效益是明顯的，目前國內許多連鎖超市已開始嘗試在部分領域進行品類管理，如北京華聯(lián)和寶潔在嬰兒類商品上推行品類管理。供應商在品類管理中，可以隨時了解自己的商品在連鎖超市的銷售情況，庫存狀況，并可以根據這些數據資料安排生產，控制庫存數量，開發(fā)新商品，避免了原來那種盲目生產，為了保證供貨大量屯貨的情況，最大限度的節(jié)省了成本。實施品類管理之后，連鎖超市的經營著可以根據數據分析結果調整商品的陳列米數，可以使28

有限的貨架能創(chuàng)造更大的收益，同時，商品的合理陳列也可以減少補貨次數，可以最大限度的減少賣場服務人員，節(jié)省人力成本。這樣做的結果是采購和賣場人員對該分類商品更加不專業(yè)，而且由于相關商品資料錄入的不完整，連鎖超市無法對該分類的商品的經營狀況進行分析，逐漸的，連鎖超市對此類商品的管理會越來越差。例如：國內現在大多數的連鎖超市為了節(jié)省人力成本，想盡辦法壓縮采購人員和賣場營運人員，導致的結果就是對一些相對復雜，對服務水平要求較高的商品分類缺乏細致的管理，比如五金工具。（2）實施品類管理可以提高連鎖超市對銷售活動的分析能力，加強對各分類的管理。例如：沃爾瑪在推行品類管理后，銷售額上升 %，庫存下降 46%，周轉速度提高 11% [9]。27

目前，品類管理技術已得到了世界上許多國家和地區(qū)、來自各個行業(yè)人士的認同，有很多現實的意義。（7）品類實施，品類實施是品類管理中的重要一步，再好的品類管理計劃得不到好的執(zhí)行也不能顯示出其優(yōu)勢。（6）品類戰(zhàn)術，品類戰(zhàn)術是指為達到品類管理的目標所采用的具體操作方法。如對于便利性品類，就應該確保品項的完整性，同時對這類商品保持較高的毛利率水平，這樣在最大限度滿足顧客需求的同時還可以提高毛利。檢測指標是零售商和供應商共同針對某品類經營計劃制定的具體目標。品類評估包括消費者評估、零售商評估、供應商評估和市場評估四個方面。（3）品類評估，品類評估是根據消費者、零售商、供應商和市場信息對品類、商品中分類、小分類、商品群、品牌和單品進行分析的過程。季節(jié)性 /偶然性角色指的是隨著時間或者季節(jié)變化而有所變化的品類。目標性角色指的是能夠代表賣場的特色和形象，銷售額最好的品類，最能滿足消費者需求。品類定義品類角色品類評估品類檢查品類評分品類策略品類戰(zhàn)術品類實施圖 41品類管理流程圖26 （1）品類定義，有些專家也將其稱為品類設定，品類定義是要將超市中經營的成千上萬的商品按照消費者的需求進行歸類，這一類產品是相互關聯(lián)或可以替代的。完整的品類管理流程有以下八個步驟：品類的定義、品類的角色、品類的評估、品類的評分、品類的策略、品類的戰(zhàn)術、品類的實施、品類檢查。品類流程是一個為達到制定目標制定和實現品類經營計劃而設計的具有指導性的、可衡量的，以數據為基礎的活動過程。它通過強調向消費者提供超值的產品和服務。品類管理是一個把品類作為戰(zhàn)略業(yè)務單位來管理的，著重于通過滿足消費者需求來提高生意結果的流程。按照美國食品營銷協(xié)會的定義，“品類”是“易于區(qū)分、能夠管理的一組產品或服務，消費者在滿足自身需要時，認為該組產品或服務是相關的和（或）可以相互替代的”。歐洲商業(yè)快速反應（ERC）推動委員會為“品類管理”所下的正式定義為：“品類管理是零售商與生產商將品類視為一個策略經營單位、以提升消費者價值為焦點，共同管理品類的過程。品類管理以消費者需求為中心，其目的是通過更好地滿足消費者需求以取得更好的商業(yè)效益，品類管理的結果是當一個消費者站在存放著幾萬種商品的貨架前時，不必為選購商品無從下手發(fā)愁，商家早己為顧客考慮好，保證令其滿意并且使其因此對商品及商場建立起忠誠度，最終使商家能夠獲得良好的商業(yè)效果。3）供應商在線系統(tǒng) SLK供應商在線系統(tǒng)(SupplierLink)是零售企業(yè)向所有供應商，尤其是還沒有建立業(yè)務協(xié)同的供應商提供各門店的單品銷售、庫存、結算金額等信息，使供應商能夠及時了解自己商品在超市的情況，以便有針對性的做出改進。實施供應商管理庫存可以使供應商更迅速的了解商品的銷售庫存情況和市場信息，降低不必要的庫存量，更迅速的開發(fā)生產顧客所需要的新商品。其具體業(yè)務流程是：①零售商每日把當天的單品銷售量和庫存數據用BDI發(fā)送給供應商；②供應商用自動補貨軟件產生訂單，可發(fā)給零售商確認，零售商根