【正文】 （2）。乙方應(yīng)在雙方簽字生效后1周以內(nèi)向甲方提供具體的可操作的、可測量的、可實(shí)現(xiàn)的、有時(shí)間性的目標(biāo)實(shí)施詳細(xì)計(jì)劃，在獲得甲方批準(zhǔn)后以此作為對(duì)乙方進(jìn)行績效考評(píng)、監(jiān)督和控制的依據(jù)。乙方有責(zé)任按照公司的銷售目標(biāo)完成各項(xiàng)銷售業(yè)績指標(biāo)。（2） 乙方乙方應(yīng)嚴(yán)格遵守國家各項(xiàng)法律、法規(guī)及公司制訂的各項(xiàng)管理規(guī)定。甲方有權(quán)在乙方經(jīng)營管理活動(dòng)出現(xiàn)失控或重大失誤而乙方又無有效解決辦法時(shí)，修訂責(zé)任書有關(guān)條款或決定終止本責(zé)任書的執(zhí)行。甲方有權(quán)對(duì)乙方的銷售業(yè)務(wù)活動(dòng)過程進(jìn)行檢查和監(jiān)督，并提出改進(jìn)意見。二、 年年度考核期： 年 月 日至 年 月 日。本責(zé)任書一經(jīng)簽字即對(duì)甲乙雙方具有法律約束力，甲乙雙方應(yīng)共同遵守。在全面總結(jié)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司新的年度業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃和經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)，對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行重新修訂，進(jìn)入下一輪績效計(jì)劃的運(yùn)行。2．調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)與挑戰(zhàn)指標(biāo)，及工作目標(biāo)設(shè)定的完成標(biāo)準(zhǔn)在得到上一周期的績效結(jié)果后，根據(jù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，以確定指標(biāo)值確定的是否合理，并對(duì)下一年績效計(jì)劃指標(biāo)值的確定提供經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)。工作目標(biāo)調(diào)整將反映在主要工作活動(dòng)內(nèi)容或關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域。由于公司戰(zhàn)略方向或每年公司的側(cè)重點(diǎn)會(huì)隨著公司發(fā)展的不同階段或外界競爭形勢(shì)的改變而作相應(yīng)的調(diào)整，各層級(jí)部門或員工的工作目標(biāo)也會(huì)作相應(yīng)的調(diào)整。也就是說，如果甄選是有效的，那么甄選時(shí)表現(xiàn)很好的人員的實(shí)際的績效評(píng)估結(jié)果也應(yīng)該很好；反之，就有兩種可能，要么甄選沒有效度，要么評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。4．用于以后銷售部人員招募與甄選績效評(píng)估的結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的重要依據(jù)。個(gè)、通過績效評(píng)估的結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)人員培訓(xùn)和開發(fā)的需要，也就是將員工的實(shí)際評(píng)估結(jié)果與職位要求相比較，一旦發(fā)現(xiàn)員工在哪方面存在不足而導(dǎo)致不能勝任工作時(shí)，就可以通過培訓(xùn)彌補(bǔ)?？梢愿鶕?jù)評(píng)估結(jié)果反映的信息，對(duì)癥下藥的進(jìn)行培訓(xùn)，為他量身制定職業(yè)生涯發(fā)展道路?？冃Э己私Y(jié)果為銷售人員晉升或降職以及崗位輪換、調(diào)動(dòng)提供了一定的依據(jù)。 銷售人員個(gè)人最終得到的獎(jiǎng)金是個(gè)人獎(jiǎng)金=集團(tuán)確定的獎(jiǎng)金基數(shù)銷售部獎(jiǎng)金系數(shù)個(gè)人分配系數(shù)銷售團(tuán)隊(duì)成員是按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的總價(jià)值按一定的比例拿到相應(yīng)報(bào)酬的。公司的銷售工作是由銷售團(tuán)隊(duì)完成的，所有銷售人員根據(jù)自己的專長，在團(tuán)隊(duì)中起到不同的作用。二 績效結(jié)果應(yīng)用績效考核并不是為了考核而考核，而是為了績效改進(jìn)，為了讓公司的業(yè)績能更提出，員工行為有一個(gè)好的導(dǎo)向。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，在第一次實(shí)施360度評(píng)估和反饋項(xiàng)目時(shí)，最好請(qǐng)專家或顧問開展一對(duì)一的反饋輔導(dǎo)談話，以指導(dǎo)受評(píng)者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評(píng)估和反饋報(bào)告。3　 反饋和輔導(dǎo)階段向受評(píng)者提供反饋和輔導(dǎo)是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。例如，報(bào)告中列出各類評(píng)估人數(shù)一般以35人為底限；如果某類評(píng)估者（如下級(jí)）少于3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨(dú)以下級(jí)評(píng)估的方式呈現(xiàn)評(píng)估結(jié)果。l 統(tǒng)計(jì)并報(bào)告結(jié)果。分別由上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、相關(guān)客戶和本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)估。此外，理想情況下，企業(yè)最好能根據(jù)本公司的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)360度反饋問卷。對(duì)評(píng)估者進(jìn)行360度評(píng)估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。準(zhǔn)備階段的主要目的是使所有相關(guān)人員，包括所有評(píng)估者與受評(píng)者，以及所有可能接觸或利用評(píng)估結(jié)果的管理人員，正確理解企業(yè)實(shí)施360度評(píng)估的目的和作用，進(jìn)而建立起對(duì)該評(píng)估方法的信任。另外，通過多主管的多角度評(píng)估，會(huì)讓員工的能力得到更客觀的評(píng)價(jià)。又如目前國內(nèi)很多企業(yè)在各大城市都設(shè)有分部或辦事處，因此一些員工的工作經(jīng)常是兩地(或多地點(diǎn))同時(shí)進(jìn)行。所以在績效評(píng)估的系統(tǒng)建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的績效評(píng)估方式納入績效評(píng)估系統(tǒng)之中。國內(nèi)很多知名公司的客戶服務(wù)部門會(huì)定期以抽樣的方式，請(qǐng)顧客評(píng)估該公司客戶服務(wù)人員的服務(wù)成績。因?yàn)槲ㄓ锌蛻糇钋宄T工在客戶服務(wù)關(guān)系、銷售技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。因此身為主管必須熟悉評(píng)估方法，并善用績效評(píng)估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對(duì)上級(jí)主管的評(píng)估，會(huì)對(duì)其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。而這種績效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價(jià)值。3　 下屬的評(píng)價(jià)由部屬來評(píng)價(jià)上司，這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常一起工作，最了解彼此在工作中的狀態(tài)和表現(xiàn)，不管是對(duì)待工作，對(duì)待客戶，對(duì)待隊(duì)友都能了解到最真實(shí)的表現(xiàn)。而上級(jí)在要求部屬自我評(píng)估時(shí)，應(yīng)知道其評(píng)估和員工的自我評(píng)價(jià)可能會(huì)有差異，而且可能形成雙方立場的僵化，這也是使用自評(píng)時(shí)應(yīng)特別注意的事項(xiàng)。與上級(jí)主管或同事的評(píng)價(jià)相比較，員工常會(huì)給予自己較高的分?jǐn)?shù)。當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí)，通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí)，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。（1）360度績效評(píng)估簡介360度績效評(píng)估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。觀察法指工作分析人員直接到現(xiàn)場，親自對(duì)特定對(duì)象（一個(gè)或多個(gè)工作人員）操作進(jìn)行觀察、收集、記錄有關(guān)工作的內(nèi)容，工作間的相互關(guān)系，人與工作的作用，以及工作環(huán)境、條件等信息，最后把取得的職務(wù)信息歸納整理為適用的文字資料。評(píng)估結(jié)果又可通過訪談反饋給工作人員以調(diào)動(dòng)工作人員的工作積極性。（2）訪談法可用來收集大量信息，為制備量表提供材料。所用量表的條目應(yīng)與工作評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)互相參照。（1）量表法可用各種量表對(duì)工作人員進(jìn)行績效分析，即由評(píng)估人員依量表?xiàng)l目逐一給出評(píng)價(jià)結(jié)果?？冃гu(píng)估包括五個(gè)步驟，具體如下： （1） 確定目標(biāo)：是評(píng)價(jià)指向戰(zhàn)略目標(biāo)，正確選擇評(píng)價(jià)對(duì)象，制定評(píng)價(jià)計(jì)劃；（2） 建立評(píng)價(jià)系統(tǒng)：確定并培訓(xùn)評(píng)價(jià)主體，了解評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，選擇適當(dāng)評(píng)價(jià)方法；（3） 整理數(shù)據(jù)：回顧在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)收集和存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)的畫面或印象，與評(píng)價(jià)系統(tǒng)做相應(yīng)的對(duì)比；（4） 分析判斷：運(yùn)用各種評(píng)價(jià)方法，對(duì)信息進(jìn)行重審，并收集各種其他信息，進(jìn)行分析比較；（5） 輸出結(jié)果：形成最終判斷，確定評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)等級(jí)，并找出績效好壞的原因。這些標(biāo)準(zhǔn)可由績效指標(biāo)體系設(shè)定，應(yīng)充分考慮到各崗位和職位標(biāo)準(zhǔn)間的關(guān)系及其與組織總產(chǎn)出指標(biāo)間的聯(lián)系，并盡可能以數(shù)理化的形式表征出來。只有將這兩方面結(jié)合起來，才能更好地選拔和安置工作人員，使他們能在可以充分發(fā)揮其能力的崗位上作出更大貢獻(xiàn)。績效評(píng)估包括兩方面內(nèi)容：業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和態(tài)度評(píng)價(jià)。通過評(píng)估可以將工作人員的績效加以分類、排序,并以此作為獎(jiǎng)懲、升降、安置、培訓(xùn)等人事管理的依據(jù)。每一層級(jí)可以依照指標(biāo)的影響程度適度調(diào)整團(tuán)隊(duì)、部門計(jì)劃，甚至是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，以確保企業(yè)在周期計(jì)劃中實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可行性，合理規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在中期回顧交流的過程中，如果發(fā)現(xiàn)存在有不能完成的計(jì)劃指標(biāo)，就需要對(duì)該指標(biāo)的計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行重新的設(shè)定調(diào)整。一般來說，整個(gè)績效管理周期的目標(biāo)是不能夠輕易更改的，但是在實(shí)際的執(zhí)行過程中，由于存在許多難以預(yù)知的因素，績效計(jì)劃的執(zhí)行就帶有了不確定性，如：政策因素、產(chǎn)業(yè)衰退因素、氣候因素、經(jīng)濟(jì)因素等等。最有效的績效反饋形式是上下級(jí)人員間的中期回顧會(huì)議，這也是績效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧的根本所在?？冃Э己私Y(jié)果可按管理權(quán)限逐級(jí)進(jìn)行反饋。反饋的主要內(nèi)容，應(yīng)包括經(jīng)理審核后的考核結(jié)果，并根據(jù)其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進(jìn)工作的建議和要求，幫助制定績效改進(jìn)計(jì)劃，并與績效計(jì)劃一并存入個(gè)人績效檔案，作為年度考核分析的依據(jù)。對(duì)于需要通過調(diào)查得到的數(shù)據(jù)，如果收集難度大、可靠性難以保障，也可以選擇減少在中期回顧中的采用。在收集信息的過程中，管理者及相關(guān)人員需要確定收集數(shù)據(jù)的人員、收集統(tǒng)計(jì)方式等并上報(bào)給人力資源部門進(jìn)行安排。2 中期回顧的準(zhǔn)備中期回顧主要的準(zhǔn)備工作就是信息的收集。通過中期回顧，可以為員工提供必要的指導(dǎo)以確定他們能完成預(yù)期的工作計(jì)劃，或是在預(yù)期的基礎(chǔ)上更出色地完成計(jì)劃內(nèi)規(guī)定的工作任務(wù)。既要保證對(duì)員工的負(fù)責(zé)指導(dǎo)，也要讓員工有自我思考和成長的空間。例如，在對(duì)“客戶回訪率”這個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的理解上，管理者除了要向員工解釋什么是客戶回訪率、通過這個(gè)指標(biāo)可以得到什么樣的信息、怎樣統(tǒng)計(jì)得出這項(xiàng)數(shù)據(jù)以外，還要說明如何提高客戶回訪率，如：采取電話訪問、舉辦活動(dòng)等。管理者的時(shí)間寶貴，在日常工作中并不能保證對(duì)員工的每項(xiàng)工作都認(rèn)真指導(dǎo)，因此，管理者可以選擇與工作目標(biāo)關(guān)聯(lián)程度大的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)的輔導(dǎo)。對(duì)員工的輔導(dǎo)應(yīng)該遵循及時(shí)、有效的原則，確保員工充分領(lǐng)會(huì)管理者的輔導(dǎo)意圖，并按照管理者期望的方向發(fā)展。這種輔導(dǎo)方式就給了員工很大的自由發(fā)展的機(jī)會(huì)，員工可以根據(jù)自己對(duì)目標(biāo)的理解，在公司規(guī)定允許的范圍之內(nèi)自由選擇適合自己的方式來完成預(yù)定目標(biāo)計(jì)劃。除了具體的工作指示，管理者在合適的時(shí)候也可以選擇對(duì)員工工作進(jìn)行方向性的引導(dǎo)，在確保大方向不出錯(cuò)的前提下，給予員工完成任務(wù)方式的自由選擇空間。這種方式簡單明了，可以保證員工順利完成工作任務(wù)，但上行下達(dá)式的指令往往不利于管理者與員工的溝通。日常工作中的輔導(dǎo)方式可以分為三種：（1） 具體的工作指示。對(duì)于管理者來說，工作中的輔導(dǎo)也是管理者與員工有效溝通，促進(jìn)雙方交流合作的有效途徑?？冃f(xié)議書主要在于明確當(dāng)事人的績效責(zé)任，并且經(jīng)理人和員工雙方都要在該協(xié)議書上簽字認(rèn)可。　?。?）最終形成績效協(xié)議書，雙方簽字認(rèn)可　　績效計(jì)劃制定最后一步，就是形成一個(gè)經(jīng)過雙方協(xié)商討論達(dá)成共識(shí)的協(xié)議書——這就是績效協(xié)議書。經(jīng)理人要善于協(xié)助員工就績效計(jì)劃制定詳細(xì)周密的行動(dòng)計(jì)劃。　?。?）經(jīng)理人協(xié)助員工制定具體行動(dòng)計(jì)劃　　如果說績效計(jì)劃說明我們想做的事情，那么行動(dòng)計(jì)劃說明我們?cè)鯓尤?shí)現(xiàn)績效計(jì)劃。很多企業(yè)的員工對(duì)自己崗位的考核指標(biāo)與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)都不清楚、不了解，這樣的績效管理很難成功?！　〗?jīng)理人與員工要對(duì)績效計(jì)劃達(dá)成共識(shí)的內(nèi)容主要有：l 員工在本績效管理周期內(nèi)的工作任務(wù)職責(zé)有哪些？l 員工的具體工作任務(wù)目標(biāo)有哪些？l 員工的工作任務(wù)目標(biāo)重要性如何，權(quán)重如何？l 對(duì)員工的考核，確認(rèn)的關(guān)鍵指標(biāo)有哪些？l 員工在行動(dòng)過程中可能會(huì)出現(xiàn)哪些主要障礙？l 經(jīng)理人會(huì)對(duì)員工提供哪些幫助？l 員工在績效計(jì)劃實(shí)施過程中，遇到困難如何辦？就以上問題，經(jīng)理人和員工如果能夠達(dá)成共識(shí)，那么績效計(jì)劃的制定就完成了絕大部分內(nèi)容?？冃в?jì)劃的溝通，先要由員工闡述自己績效計(jì)劃制定的出發(fā)點(diǎn)；經(jīng)理人要首先肯定雙方一致的部分；經(jīng)理人要就不一致部分提出修改意見，雙方不斷的進(jìn)行友好性協(xié)商。經(jīng)理人和員工都應(yīng)該高度重視績效計(jì)劃的溝通。經(jīng)理人審核員工的績效計(jì)劃，可以發(fā)現(xiàn)員工的真實(shí)心理，可以根據(jù)每個(gè)員工的具體情況對(duì)癥下藥。經(jīng)理人要善于發(fā)現(xiàn)績效計(jì)劃的問題所在，分析員工為什么會(huì)把績效目標(biāo)定得太高，或者太低?！　。?）經(jīng)理人審核員工制定的績效計(jì)劃　　經(jīng)理人要詳細(xì)審核員工的績效計(jì)劃?？冃в?jì)劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括績效考核指標(biāo)，目標(biāo)與指標(biāo)的權(quán)重，要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)值與挑戰(zhàn)值，工作結(jié)果測量方法等。制定績效計(jì)劃，員工首先要非常清晰自己所在崗位的工作職責(zé)?！　。?）員工為自己制定績效計(jì)劃草案　　在設(shè)定績效計(jì)劃之前，員工應(yīng)該對(duì)本崗位的工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé)。員工對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)了解越多，那么就越容易認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。經(jīng)理人和員工都應(yīng)該了解企業(yè)的戰(zhàn)略，了解企業(yè)發(fā)展的具體目標(biāo)，因?yàn)榭冃в?jì)劃實(shí)際上就是來源于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的層層分解。這樣就為績效計(jì)劃的有效制定奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?！　⊥ㄟ^全員績效管理理念的培訓(xùn)，員工就能夠積極主動(dòng)地參與績效管理活動(dòng)?？冃Ч芾淼恼嬷B不在于考核，而在于改善行為，最終提升績效。實(shí)際上，績效管理應(yīng)該是每個(gè)員工都應(yīng)該渴求的管理舉措。（6） 績效評(píng)估周期：銷售部員工一般以月度或季度為評(píng)估周期。（4） 績效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：包括工作目標(biāo)與關(guān)鍵績效指標(biāo)及其權(quán)重。（2） 評(píng)估者信息：評(píng)估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限確定，通常為上一級(jí)正職（或正職授權(quán)的副職）。：部門經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的評(píng)估周期可定為半年一次。經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃應(yīng)包括以下幾個(gè)要素：（包括業(yè)務(wù)目標(biāo)與關(guān)鍵績效指標(biāo)及其權(quán)重）。（3）對(duì)一般員工實(shí)行直接上級(jí)考核模式，直接主管應(yīng)在遵循360度考核模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行考核，每月考核一次，在下月開始后1周內(nèi)完成。9 績效計(jì)劃的評(píng)價(jià)周期決策（1）對(duì)部門實(shí)行績效考核委員會(huì)模式，每半年考核一次，在每年7月和會(huì)計(jì)年度結(jié)束后1個(gè)月內(nèi)實(shí)施。在績效計(jì)劃階段，通過溝通管理者和員工對(duì)績效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，簽訂正式的績效計(jì)劃，就是為了讓員工對(duì)自己的績效計(jì)劃內(nèi)容做出很強(qiáng)的公開承諾，促使他們履行自己的工作計(jì)劃。績效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程，通過管理與員工的溝通，來確定績效標(biāo)準(zhǔn)，制定員工的工作目標(biāo)和計(jì)劃。這就要求績效計(jì)劃環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)面向評(píng)價(jià)，解決好評(píng)價(jià)什么和多長時(shí)間評(píng)價(jià)一次這兩個(gè)關(guān)鍵問題。因此，績效計(jì)劃的核心是，確保各個(gè)部門和工作團(tuán)體中每個(gè)員工的績效目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。8 績效計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn) （1）績效計(jì)劃必須與組織戰(zhàn)略相關(guān)戰(zhàn)略性績效管理的戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在績效管理的實(shí)施要支持組織戰(zhàn)略，體現(xiàn)在作為績效管理系統(tǒng)核心的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)要匹配組織戰(zhàn)略，即關(guān)與績效管理的五項(xiàng)關(guān)鍵決策都要服從于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3　 管理者和員工就主要的工作任務(wù)、各項(xiàng)任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、員工在工作中的具體權(quán)限都已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)。（3）績效計(jì)劃的審定和確認(rèn)階段在經(jīng)過準(zhǔn)備階段、溝通階段后，績效計(jì)劃就初步形成了，但還需要審定績效計(jì)劃的工作是否完成，最終完成后應(yīng)該看到以下結(jié)果：1　 員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的總目標(biāo)緊密相連，并且員工能夠清楚理解自己目標(biāo)與公司目標(biāo)的關(guān)系及自己是怎樣影響公司目標(biāo)的。盡可能減少外界的干擾。在會(huì)議上，管理者和員工主要通過對(duì)環(huán)境的界定和能力的分析調(diào)整有效目標(biāo)，擬定績效計(jì)劃，并就資源分配、權(quán)限、協(xié)調(diào)等可能遇到的困難進(jìn)行討論。（2） 績效計(jì)劃的溝通階段在準(zhǔn)備階段，員工已經(jīng)明確了組織及其所在部門的目標(biāo)，通過職位說明書和工作描述界定了自己的責(zé)任，并且初步制定了工作目標(biāo)與行動(dòng)方案，接下