【正文】 （）　　【思維導(dǎo)圖】　　42 / 42。（1分）　?。骸　〗?jīng)營成果方面：　　收入增長快于利潤增長，增收不增利（1分）　　財務(wù)狀況方面：　　資產(chǎn)、負債規(guī)模快速增長，財務(wù)風(fēng)險加大　　[或：資產(chǎn)負債率明顯提高]。（）　　理由：預(yù)算內(nèi)的費用支出需經(jīng)相關(guān)程序?qū)徟蠓娇芍Ц?。?分）　　理由：2014年的預(yù)算費用項目及金額與往年不具有可比性。（）　　理由：X產(chǎn)品未來的銷售價格及要求的利潤水平已經(jīng)確定，A事業(yè)部應(yīng)按照不高于“銷售價格—必要利潤”的邏輯，倒推出預(yù)期成本，開展目標(biāo)成本管理工作。　?。?），指出甲公司在經(jīng)營成果及財務(wù)狀況兩方面分別存在的主要問題并指出改進建議?！　。?），指出甲公司2014年總部各部門預(yù)算應(yīng)采用的預(yù)算編制方法，并簡要說明理由?！　∫螅骸　?，計算甲公司2014年營業(yè)收入及利潤總額的預(yù)算目標(biāo)值?！　〔少彶拷?jīng)理：若采購業(yè)務(wù)被批準列入2014年預(yù)算，為提高工作效率，釆購業(yè)務(wù)發(fā)生時，無論金額大小，經(jīng)采購經(jīng)理簽字后即可支付相關(guān)款項。　　財務(wù)部經(jīng)理：2013年4月10日，公司總部進行了流程再造，各部門的職責(zé)劃分及人員配備發(fā)生了重大變化：2014年的預(yù)算費用項目及金額與往年不具有可比性。本年度，與主要客戶簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，確定未來三年內(nèi)定制X產(chǎn)品200臺，每臺售價800萬元?！　。?）在2013年10月召開的2014年度全面預(yù)算管理工作啟動會議上，部分人員發(fā)言要點如下：　　總會計師：明年經(jīng)濟形勢將更加復(fù)雜多變，“穩(wěn)增長”是國有企業(yè)的重要責(zé)任?！　　景咐浚?013）甲公司為國有大型集團公司，實施多元化經(jīng)營。簡單地用固定預(yù)算指標(biāo)乘上兩個彈性系數(shù)作為預(yù)算的上下限范圍，這種做法并不是彈性預(yù)算。　　在（4）中存在的問題：對彈性預(yù)算的認識錯誤?！　≡冢?）中存在的問題：預(yù)算管理流于形式，重編制，輕執(zhí)行?！　≡冢?）中存在的問題：過于強調(diào)預(yù)算的剛性?！　±碛桑捍笮推髽I(yè)的預(yù)算管理組織體系由三部分組成：預(yù)算管理的決策機構(gòu)、預(yù)算管理的組織機構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行單位等?！　∫螅焊鶕?jù)資料（1）－（4），指出F公司及其事業(yè)部在預(yù)算管理中存在的問題并簡要說明理由?！　。?）乙事業(yè)部根據(jù)預(yù)算制定了詳細的資金收支控制制度，但負責(zé)人認為像甲事業(yè)部那樣嚴格執(zhí)行預(yù)算控制可能得不償失，因此沒有督促其所在事業(yè)部實施?！　。?）甲事業(yè)部根據(jù)預(yù)算制定了詳細的資金支出控制制度?！景咐治鲱}】F公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種日用商品的大型企業(yè)，按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建了甲、乙、丙三個分部?！　。ㄋ模嵤┴泿排c非貨幣獎勵　　預(yù)算考核與激勵體系相結(jié)合，可以更好地維護預(yù)算的嚴肅性，實現(xiàn)預(yù)算管理的目的?！　☆A(yù)算完成情況的考核應(yīng)側(cè)重經(jīng)營的效率與效果，包括收入、利潤、資產(chǎn)周 轉(zhuǎn)率等財務(wù)指標(biāo)，以及市場占有率、客戶滿意度等非財務(wù)指標(biāo)　　預(yù)算體系運行情況的考核內(nèi)容包括；預(yù)算編制的準確性與及時性、預(yù)算調(diào)整是否按程序進行、預(yù)算分析報告的質(zhì)量等?！　〔⑶?， 在預(yù)算目標(biāo)下達時，就明確指標(biāo)含義，這樣，預(yù)算考核的主要內(nèi)容就是比較預(yù)算目標(biāo)與實際執(zhí)行結(jié)果，避免考核中的意見分歧和討價還價?！　?zhàn)略——關(guān)鍵成功要素——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)　　　　考核指標(biāo)體系的設(shè)計應(yīng)以各責(zé)任主體的責(zé)權(quán)范圍為限，將責(zé)任主體的可控事項納入考評范圍，根據(jù)責(zé)任中心的具體特點來設(shè)置考核核心指標(biāo)、輔助指標(biāo)或修正指 標(biāo)，并賦予不同的權(quán)重和分值?！　。↘PI），控制KPI的數(shù)量　　考核指標(biāo)之間具有關(guān)聯(lián)性，但不能面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的 行為引向組織的目標(biāo)方向?！　『诵闹笜?biāo)是反映企業(yè)戰(zhàn)略重點的一些綜合性指標(biāo)，如收入增長率、新產(chǎn)品銷售增長率、ROE、經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量等?！　。?）學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)?！　。?）客戶類指標(biāo)?！　。ㄈ┲笜?biāo)之間缺乏邏輯性　　有些企業(yè)設(shè)計了很多的預(yù)算指標(biāo)，但指標(biāo)之間缺乏關(guān)聯(lián)關(guān)系；或者棄已有的財務(wù)指標(biāo)不用，而選擇內(nèi)涵模糊的財務(wù)指標(biāo)?！　∑髽I(yè)在不同的發(fā)展階段，不同的行業(yè)或經(jīng)濟環(huán)境下，就會選擇不同的發(fā)展戰(zhàn)略， 預(yù)算目標(biāo)的指標(biāo)體系應(yīng)發(fā)揮導(dǎo)向作用。預(yù)算考核要有利于企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)和價值的最大化。 總體優(yōu)化原則 預(yù)算管理的目的是通過調(diào)動各責(zé)任預(yù)算主體的積極性、主動性來實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理的總目標(biāo)?！咎崾尽科髽I(yè)受到這些因素的影響后，應(yīng)及時按程序調(diào)整預(yù)算，考核也應(yīng)該按調(diào)整后的預(yù)算指標(biāo)進行。如果等年度預(yù)算期結(jié)束后再進行考核，則木已成舟，削弱了預(yù)算考核應(yīng)有的作用?！　。ㄒ唬┐_定企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算執(zhí)行單位的控制重點　?。ǘ┻m應(yīng)外部環(huán)境的變化，正確核算產(chǎn)品成本（材料計劃成本核算）　?。ㄈ①M用控制與價值創(chuàng)造相結(jié)合　　（四）建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機制，提高預(yù)算執(zhí)行分析報告的質(zhì)量　?。ㄎ澹┘皶r主動地根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化進行預(yù)算調(diào)整 第五節(jié)　預(yù)算考核　　　　　　【知識點1】預(yù)算考核的作用　?。ㄒ唬┟鞔_戰(zhàn)略導(dǎo)向　?。ǘ娀顧C制　　（三）改善業(yè)績評價　?。ㄋ模┨嵘芾硭健　　局R點2】預(yù)算考核的原則 目標(biāo)性原則預(yù)算考核的目的是更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)，所以，在企業(yè)預(yù)算考核體系的設(shè)計中，應(yīng)遵循目標(biāo)性原則，以考核、引導(dǎo)各預(yù)算執(zhí)行單位的行為，避免各責(zé)任中心發(fā)生只顧局部利益、不顧全局利益甚至損害全局利益的行為?！　。ㄈ╊A(yù)算調(diào)整程序　　，明確調(diào)整范圍和金額；　　，報請主管領(lǐng)導(dǎo)審核同意　　，預(yù)算管理辦公室組織對調(diào)整申請進行審議；　　　??；　　。（二）預(yù)算調(diào)整的原則　　企業(yè)在預(yù)算調(diào)整實務(wù)中存在以下問題：一是過于強調(diào)預(yù)算剛性，不能根據(jù)環(huán)境變化而及時調(diào)整，導(dǎo)致資源重大浪費；二是有些企業(yè)走向另一極端，預(yù)算調(diào)整的隨意性較大；三是預(yù)算收入和利潤目標(biāo)一般調(diào)低不調(diào)高，削弱了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有效實施。 特點手工控制的準確性、嚴格性雖然不如系統(tǒng)在線控制，但比較靈活，易于接受與實施。特點優(yōu)點是控制嚴格、數(shù)據(jù)準確；缺點是缺乏靈活性，會因某些例外情況出現(xiàn)而導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯。　　預(yù)算外審批控制，執(zhí)行較為嚴格的特殊審批流程， 報經(jīng)上級預(yù)算機構(gòu)進行審核和審批?！　　⒊A(yù)算審批控制和預(yù)算外審批控制　　預(yù)算內(nèi)審批執(zhí)行正常的、簡化的流程控制?！　傂钥刂剖侵敢灶A(yù)算值為約束指標(biāo)，任何超出預(yù)算值的支出都需要通過特定的審批流程審批后才能使用。　　在企業(yè)的實際操作中，往往是絕對數(shù)控制和相對數(shù)控制相結(jié)合?！　　　、俳^對數(shù)控制是指用預(yù)算項的預(yù)算數(shù)控制預(yù)算執(zhí)行數(shù)。累進預(yù)算控制是指以從預(yù)算期間的始點到當(dāng)期時點的累計預(yù)算數(shù)控制累計預(yù)算執(zhí)行數(shù)　　2總額控制和單項控制　　　　總額控制就是只要“管理費用”這個預(yù)算總項的額度不超出預(yù)算，此業(yè)務(wù)就可以進行；超出預(yù)算額度，業(yè)務(wù)是否可以進行，需要經(jīng)過追加的程序進行審批?！　　局R點2】預(yù)算控制的方式 　　　　　　按控制期間，預(yù)算控制可分為當(dāng)期預(yù)算控制和累進預(yù)算控制?！　　　《嗑S分析是指對多維形式組織起來的數(shù)據(jù)進行上卷、下鉆、切片、切塊、旋轉(zhuǎn) 等各種分析操作，使分析者能從多個角度、多個側(cè)面觀察數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)，從而更 深人地了解包含在數(shù)據(jù)中的信息和內(nèi)涵?！　嶋H值季度累進趨勢 預(yù)算項 年度預(yù)算 一季度實際值 上半年實際值 前三季度實際值 全年實際值 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　在對比分析中，為細分差異，需要將指標(biāo)構(gòu)成分解為幾項因素，并對幾項因素進行逐一替換分析?！　↑c評：所以做差異分析時，不能只看總額，必須一項一項地分析?！　〉珜嶋H上，如果做比較細目的分析和探討，會發(fā)現(xiàn)消費性的支出對公司帶來的貢獻非常有限，本來預(yù)算是500萬，結(jié)果消費性的支出方面達1500萬?！　　景咐俊　∧骋患移髽I(yè)年初的總預(yù)算是2000萬，其中消費性的支出是500萬，生產(chǎn)性的支出是1500萬。 企業(yè)名稱 營業(yè)收入營業(yè)成本 凈利潤 凈資產(chǎn)收益率 銷售利潤率 存貨周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　結(jié)構(gòu)是指某一子項占其總項的百分比，如期間費用中管理費用、財務(wù)費用、銷售費用所占的比例，或辦公費用、研發(fā)費用等占管理費用的比例?！　±?，實際數(shù)與預(yù)算數(shù)差異計算?！　　　　　Ρ确治鍪菍⒛稠椫笜?biāo)與性質(zhì)相同的指標(biāo)項進行對比來揭示差異，分析報表中的項目與總體項目之間的關(guān)系及其變動情況，探討產(chǎn)生差異的原因，判斷企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況。例如：　　①對于產(chǎn)品制造類企業(yè)， 可以根據(jù)實際情況考慮采用彈性預(yù)算；　?、趯τ诠こ谭?wù)類、研發(fā)類企業(yè)，可以根據(jù)項目管理的需要編制項目預(yù)算；　?、蹖τ诰哂幸欢ü芾砘A(chǔ)的企業(yè)，可以采用滾動預(yù)算的編制方法。（四）假設(shè)合理、預(yù)測的準確性高　　（五）與企業(yè)的績效評價考核系統(tǒng)相一致　?。╊A(yù)算編制方法選擇適當(dāng)　　預(yù)算編制方法是多種多樣的。企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)是年度經(jīng)營目標(biāo)的分解和細化，企業(yè)要根據(jù)業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)計劃來編制運營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算?！　。ㄒ唬┵Y本預(yù)算　?。ǘ┈F(xiàn)金預(yù)算　　（三）預(yù)計資產(chǎn)負債表　　【知識點6】成功的預(yù)算編制的特征 　?。ㄒ唬┡c企業(yè)戰(zhàn)略管理流程相一致　?。ǘ╊A(yù)算指標(biāo)體系科學(xué)合理　　企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該有一定的先進性，指標(biāo)體系需要兼顧財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡、領(lǐng)先與滯后指標(biāo)的平衡、短期與長期指標(biāo)的平衡，以及內(nèi)部與外部指標(biāo)的平衡。直接材料預(yù)算 季度 一 二 三 四 全年 預(yù)計生產(chǎn)量（件）單位產(chǎn)品材料用量（千克／件）生產(chǎn)需用量（千克）加：預(yù)計期末存量（千克） 105101 050310 155