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正文內(nèi)容

03章企業(yè)預(yù)算管理(參考版)

2025-04-14 23:52本頁面
  

【正文】 ()  【思維導(dǎo)圖】  42 / 42。(1分) ?。骸 〗?jīng)營成果方面:  收入增長快于利潤增長,增收不增利(1分)  財務(wù)狀況方面:  資產(chǎn)、負債規(guī)模快速增長,財務(wù)風(fēng)險加大  [或:資產(chǎn)負債率明顯提高]。()  理由:預(yù)算內(nèi)的費用支出需經(jīng)相關(guān)程序?qū)徟蠓娇芍Ц?。?分)  理由:2014年的預(yù)算費用項目及金額與往年不具有可比性。()  理由:X產(chǎn)品未來的銷售價格及要求的利潤水平已經(jīng)確定,A事業(yè)部應(yīng)按照不高于“銷售價格—必要利潤”的邏輯,倒推出預(yù)期成本,開展目標(biāo)成本管理工作。 ?。?),指出甲公司在經(jīng)營成果及財務(wù)狀況兩方面分別存在的主要問題并指出改進建議?! 。?),指出甲公司2014年總部各部門預(yù)算應(yīng)采用的預(yù)算編制方法,并簡要說明理由?! ∫螅骸 ?,計算甲公司2014年營業(yè)收入及利潤總額的預(yù)算目標(biāo)值?! 〔少彶拷?jīng)理:若采購業(yè)務(wù)被批準列入2014年預(yù)算,為提高工作效率,釆購業(yè)務(wù)發(fā)生時,無論金額大小,經(jīng)采購經(jīng)理簽字后即可支付相關(guān)款項。  財務(wù)部經(jīng)理:2013年4月10日,公司總部進行了流程再造,各部門的職責(zé)劃分及人員配備發(fā)生了重大變化:2014年的預(yù)算費用項目及金額與往年不具有可比性。本年度,與主要客戶簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議,確定未來三年內(nèi)定制X產(chǎn)品200臺,每臺售價800萬元?! 。?)在2013年10月召開的2014年度全面預(yù)算管理工作啟動會議上,部分人員發(fā)言要點如下:  總會計師:明年經(jīng)濟形勢將更加復(fù)雜多變,“穩(wěn)增長”是國有企業(yè)的重要責(zé)任?!  景咐浚?013)甲公司為國有大型集團公司,實施多元化經(jīng)營。簡單地用固定預(yù)算指標(biāo)乘上兩個彈性系數(shù)作為預(yù)算的上下限范圍,這種做法并不是彈性預(yù)算。  在(4)中存在的問題:對彈性預(yù)算的認識錯誤?! ≡冢?)中存在的問題:預(yù)算管理流于形式,重編制,輕執(zhí)行?! ≡冢?)中存在的問題:過于強調(diào)預(yù)算的剛性?! ±碛桑捍笮推髽I(yè)的預(yù)算管理組織體系由三部分組成:預(yù)算管理的決策機構(gòu)、預(yù)算管理的組織機構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行單位等?! ∫螅焊鶕?jù)資料(1)-(4),指出F公司及其事業(yè)部在預(yù)算管理中存在的問題并簡要說明理由?! 。?)乙事業(yè)部根據(jù)預(yù)算制定了詳細的資金收支控制制度,但負責(zé)人認為像甲事業(yè)部那樣嚴格執(zhí)行預(yù)算控制可能得不償失,因此沒有督促其所在事業(yè)部實施?! 。?)甲事業(yè)部根據(jù)預(yù)算制定了詳細的資金支出控制制度?!景咐治鲱}】F公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種日用商品的大型企業(yè),按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建了甲、乙、丙三個分部?! 。ㄋ模嵤┴泿排c非貨幣獎勵  預(yù)算考核與激勵體系相結(jié)合,可以更好地維護預(yù)算的嚴肅性,實現(xiàn)預(yù)算管理的目的?! ☆A(yù)算完成情況的考核應(yīng)側(cè)重經(jīng)營的效率與效果,包括收入、利潤、資產(chǎn)周 轉(zhuǎn)率等財務(wù)指標(biāo),以及市場占有率、客戶滿意度等非財務(wù)指標(biāo)  預(yù)算體系運行情況的考核內(nèi)容包括;預(yù)算編制的準確性與及時性、預(yù)算調(diào)整是否按程序進行、預(yù)算分析報告的質(zhì)量等?! 〔⑶?, 在預(yù)算目標(biāo)下達時,就明確指標(biāo)含義,這樣,預(yù)算考核的主要內(nèi)容就是比較預(yù)算目標(biāo)與實際執(zhí)行結(jié)果,避免考核中的意見分歧和討價還價?! ?zhàn)略——關(guān)鍵成功要素——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)    考核指標(biāo)體系的設(shè)計應(yīng)以各責(zé)任主體的責(zé)權(quán)范圍為限,將責(zé)任主體的可控事項納入考評范圍,根據(jù)責(zé)任中心的具體特點來設(shè)置考核核心指標(biāo)、輔助指標(biāo)或修正指 標(biāo),并賦予不同的權(quán)重和分值?! 。↘PI),控制KPI的數(shù)量  考核指標(biāo)之間具有關(guān)聯(lián)性,但不能面面俱到,通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的 行為引向組織的目標(biāo)方向?! 『诵闹笜?biāo)是反映企業(yè)戰(zhàn)略重點的一些綜合性指標(biāo),如收入增長率、新產(chǎn)品銷售增長率、ROE、經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量等?! 。?)學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)?! 。?)客戶類指標(biāo)?! 。ㄈ┲笜?biāo)之間缺乏邏輯性  有些企業(yè)設(shè)計了很多的預(yù)算指標(biāo),但指標(biāo)之間缺乏關(guān)聯(lián)關(guān)系;或者棄已有的財務(wù)指標(biāo)不用,而選擇內(nèi)涵模糊的財務(wù)指標(biāo)?! ∑髽I(yè)在不同的發(fā)展階段,不同的行業(yè)或經(jīng)濟環(huán)境下,就會選擇不同的發(fā)展戰(zhàn)略, 預(yù)算目標(biāo)的指標(biāo)體系應(yīng)發(fā)揮導(dǎo)向作用。預(yù)算考核要有利于企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)和價值的最大化。 總體優(yōu)化原則 預(yù)算管理的目的是通過調(diào)動各責(zé)任預(yù)算主體的積極性、主動性來實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理的總目標(biāo)?!咎崾尽科髽I(yè)受到這些因素的影響后,應(yīng)及時按程序調(diào)整預(yù)算,考核也應(yīng)該按調(diào)整后的預(yù)算指標(biāo)進行。如果等年度預(yù)算期結(jié)束后再進行考核,則木已成舟,削弱了預(yù)算考核應(yīng)有的作用?! 。ㄒ唬┐_定企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算執(zhí)行單位的控制重點 ?。ǘ┻m應(yīng)外部環(huán)境的變化,正確核算產(chǎn)品成本(材料計劃成本核算) ?。ㄈ①M用控制與價值創(chuàng)造相結(jié)合  (四)建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機制,提高預(yù)算執(zhí)行分析報告的質(zhì)量 ?。ㄎ澹┘皶r主動地根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化進行預(yù)算調(diào)整 第五節(jié) 預(yù)算考核      【知識點1】預(yù)算考核的作用 ?。ㄒ唬┟鞔_戰(zhàn)略導(dǎo)向 ?。ǘ娀顧C制  (三)改善業(yè)績評價 ?。ㄋ模┨嵘芾硭健  局R點2】預(yù)算考核的原則 目標(biāo)性原則預(yù)算考核的目的是更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo),所以,在企業(yè)預(yù)算考核體系的設(shè)計中,應(yīng)遵循目標(biāo)性原則,以考核、引導(dǎo)各預(yù)算執(zhí)行單位的行為,避免各責(zé)任中心發(fā)生只顧局部利益、不顧全局利益甚至損害全局利益的行為?! 。ㄈ╊A(yù)算調(diào)整程序  ,明確調(diào)整范圍和金額;  ,報請主管領(lǐng)導(dǎo)審核同意  ,預(yù)算管理辦公室組織對調(diào)整申請進行審議;   ??;  。(二)預(yù)算調(diào)整的原則  企業(yè)在預(yù)算調(diào)整實務(wù)中存在以下問題:一是過于強調(diào)預(yù)算剛性,不能根據(jù)環(huán)境變化而及時調(diào)整,導(dǎo)致資源重大浪費;二是有些企業(yè)走向另一極端,預(yù)算調(diào)整的隨意性較大;三是預(yù)算收入和利潤目標(biāo)一般調(diào)低不調(diào)高,削弱了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有效實施。 特點手工控制的準確性、嚴格性雖然不如系統(tǒng)在線控制,但比較靈活,易于接受與實施。特點優(yōu)點是控制嚴格、數(shù)據(jù)準確;缺點是缺乏靈活性,會因某些例外情況出現(xiàn)而導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯。  預(yù)算外審批控制,執(zhí)行較為嚴格的特殊審批流程, 報經(jīng)上級預(yù)算機構(gòu)進行審核和審批?!  ⒊A(yù)算審批控制和預(yù)算外審批控制  預(yù)算內(nèi)審批執(zhí)行正常的、簡化的流程控制?! 傂钥刂剖侵敢灶A(yù)算值為約束指標(biāo),任何超出預(yù)算值的支出都需要通過特定的審批流程審批后才能使用。  在企業(yè)的實際操作中,往往是絕對數(shù)控制和相對數(shù)控制相結(jié)合?!   、俳^對數(shù)控制是指用預(yù)算項的預(yù)算數(shù)控制預(yù)算執(zhí)行數(shù)。累進預(yù)算控制是指以從預(yù)算期間的始點到當(dāng)期時點的累計預(yù)算數(shù)控制累計預(yù)算執(zhí)行數(shù)  2總額控制和單項控制    總額控制就是只要“管理費用”這個預(yù)算總項的額度不超出預(yù)算,此業(yè)務(wù)就可以進行;超出預(yù)算額度,業(yè)務(wù)是否可以進行,需要經(jīng)過追加的程序進行審批?!  局R點2】預(yù)算控制的方式       按控制期間,預(yù)算控制可分為當(dāng)期預(yù)算控制和累進預(yù)算控制?!   《嗑S分析是指對多維形式組織起來的數(shù)據(jù)進行上卷、下鉆、切片、切塊、旋轉(zhuǎn) 等各種分析操作,使分析者能從多個角度、多個側(cè)面觀察數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù),從而更 深人地了解包含在數(shù)據(jù)中的信息和內(nèi)涵?! 嶋H值季度累進趨勢 預(yù)算項 年度預(yù)算 一季度實際值 上半年實際值 前三季度實際值 全年實際值                       在對比分析中,為細分差異,需要將指標(biāo)構(gòu)成分解為幾項因素,并對幾項因素進行逐一替換分析?! ↑c評:所以做差異分析時,不能只看總額,必須一項一項地分析?! 〉珜嶋H上,如果做比較細目的分析和探討,會發(fā)現(xiàn)消費性的支出對公司帶來的貢獻非常有限,本來預(yù)算是500萬,結(jié)果消費性的支出方面達1500萬?!  景咐俊 ∧骋患移髽I(yè)年初的總預(yù)算是2000萬,其中消費性的支出是500萬,生產(chǎn)性的支出是1500萬。 企業(yè)名稱 營業(yè)收入營業(yè)成本 凈利潤 凈資產(chǎn)收益率 銷售利潤率 存貨周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率                             結(jié)構(gòu)是指某一子項占其總項的百分比,如期間費用中管理費用、財務(wù)費用、銷售費用所占的比例,或辦公費用、研發(fā)費用等占管理費用的比例?! ±?,實際數(shù)與預(yù)算數(shù)差異計算?!     Ρ确治鍪菍⒛稠椫笜?biāo)與性質(zhì)相同的指標(biāo)項進行對比來揭示差異,分析報表中的項目與總體項目之間的關(guān)系及其變動情況,探討產(chǎn)生差異的原因,判斷企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況。例如:  ①對于產(chǎn)品制造類企業(yè), 可以根據(jù)實際情況考慮采用彈性預(yù)算; ?、趯τ诠こ谭?wù)類、研發(fā)類企業(yè),可以根據(jù)項目管理的需要編制項目預(yù)算; ?、蹖τ诰哂幸欢ü芾砘A(chǔ)的企業(yè),可以采用滾動預(yù)算的編制方法。(四)假設(shè)合理、預(yù)測的準確性高  (五)與企業(yè)的績效評價考核系統(tǒng)相一致 ?。╊A(yù)算編制方法選擇適當(dāng)  預(yù)算編制方法是多種多樣的。企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)是年度經(jīng)營目標(biāo)的分解和細化,企業(yè)要根據(jù)業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)計劃來編制運營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算?! 。ㄒ唬┵Y本預(yù)算 ?。ǘ┈F(xiàn)金預(yù)算  (三)預(yù)計資產(chǎn)負債表  【知識點6】成功的預(yù)算編制的特征  ?。ㄒ唬┡c企業(yè)戰(zhàn)略管理流程相一致 ?。ǘ╊A(yù)算指標(biāo)體系科學(xué)合理  企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該有一定的先進性,指標(biāo)體系需要兼顧財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡、領(lǐng)先與滯后指標(biāo)的平衡、短期與長期指標(biāo)的平衡,以及內(nèi)部與外部指標(biāo)的平衡。直接材料預(yù)算 季度 一 二 三 四 全年 預(yù)計生產(chǎn)量(件)單位產(chǎn)品材料用量(千克/件)生產(chǎn)需用量(千克)加:預(yù)計期末存量(千克) 105101 050310 155
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