【正文】 36 / 36。培育高素質(zhì)員工隊(duì)伍這是“日日清工作法”取得的最大效果，也是“日日清”工作的以全面落實(shí)的基礎(chǔ)。在獎(jiǎng)勵(lì)上，對(duì)個(gè)人設(shè)有海爾獎(jiǎng)（分金、銀、銅）、希望獎(jiǎng)（分一等、二等、三等）、合理化建議獎(jiǎng)；對(duì)集體設(shè)有合格班組、信得過(guò)班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽(yù)獎(jiǎng)。在這樣的機(jī)制下，在海爾有許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長(zhǎng)、分廠廠長(zhǎng)隨處可見(jiàn)。完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制實(shí)行“日日清工作法”，是海而形成了對(duì)不同層次、不同側(cè)面均有激勵(lì)作用的激勵(lì)機(jī)制。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門(mén)的巡檢人員定時(shí)巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。通過(guò)實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)成價(jià)值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到的了加強(qiáng)。提高流程控制能力主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目標(biāo)，苦練基本功，提高技術(shù)職能，在努力消滅不良品的同時(shí)，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下道工序。OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問(wèn)題控制、解決在最短時(shí)間、最小范圍，是經(jīng)濟(jì)損失降到最低，逐步實(shí)現(xiàn)了管理的精細(xì)化。第三階段為整改建制，即（9） 由各職能部門(mén)會(huì)同有關(guān)部門(mén)、崗位根據(jù) “日清”中反映出的問(wèn)題進(jìn)行分類(lèi)分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善性應(yīng)得管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。同時(shí)各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當(dāng)天職能分管出現(xiàn)的問(wèn)題，解決的措施，遺留的問(wèn)題，擬采取的辦法匯報(bào)公司副總經(jīng)理。本人填寫(xiě)“日清工作記錄”報(bào)分廠廠長(zhǎng)。（6） 審核。（5） 考核。（4） 自清。由車(chē)間主管、職能巡檢員每?jī)尚r(shí)公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及處理意見(jiàn)。生產(chǎn)系統(tǒng)按照其向日清主要要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對(duì)七項(xiàng)日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制。OEC的運(yùn)行程序“日日清”的運(yùn)行分三段九步?！?W3H1S”是：（1） WHAT:何項(xiàng)工作發(fā)生了何問(wèn)題（2） WHERE：?jiǎn)栴}發(fā)生在何時(shí)（3） WHEN：?jiǎn)栴}發(fā)生在何時(shí)（4） WHO：?jiǎn)栴}的責(zé)任者（5） WHY：發(fā)生問(wèn)題的原因（6） HOW MANY：同類(lèi)問(wèn)題有多少（7） HOW MUCH COST：造成多大的損失（8） HOW：如何解決（9） SAFFTY：有物安全注意事項(xiàng)二是各職能部門(mén)的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問(wèn)題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類(lèi)清理，填入個(gè)人的“日清工作記錄表”。職能日清，是各職能部門(mén)對(duì)本部門(mén)的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清。上述七項(xiàng)日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域商的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“3E”卡。（7） 勞動(dòng)紀(jì)律日清。（6） 文明生產(chǎn)日清。（5） 生產(chǎn)計(jì)劃日清。（4） 物耗日清。（3） 設(shè)備日清。（2） 工藝日清。區(qū)域日清主要包括七項(xiàng)內(nèi)容，即：（1） 質(zhì)量日清。管理員日清帳，由各級(jí)管理人員在班后進(jìn)行清理時(shí)填寫(xiě)，主要對(duì)例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問(wèn)題的原因、整改措施和責(zé)任人，不管提高受控率。其計(jì)算公式為：崗位工資=點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值產(chǎn)量+各種獎(jiǎng)罰。“3E”為每天、每人、每各方面三個(gè)英文單詞的開(kāi)頭字母。另一部分是職能人員對(duì)上述七方面進(jìn)行巡檢時(shí)做的紀(jì)錄和每天的日清欄考評(píng)意見(jiàn)，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評(píng)價(jià)，存檔備查?！叭齻€(gè)表”指日清欄、3E卡和現(xiàn)場(chǎng)管理日清表。管理工作明細(xì)賬，及工作控制日清臺(tái)帳，其格式為項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進(jìn)水平、上期水平、本期目標(biāo)）價(jià)值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見(jiàn)證性材料、考核結(jié)果、實(shí)得總額和考核人。如質(zhì)量部門(mén)，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解，由部門(mén)負(fù)責(zé)人或分廠廠長(zhǎng)簽發(fā)執(zhí)行。管理工作總賬及公司年度方針目標(biāo)展開(kāi)實(shí)施對(duì)策表，它按工作的目標(biāo)值、先進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)實(shí)施對(duì)策、完成期限、責(zé)任部門(mén)、工作標(biāo)準(zhǔn)、見(jiàn)證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場(chǎng)產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。 OEC的形式與內(nèi)容在上面的框架之下，設(shè)立“三本帳”、“三個(gè)表”。再造后，企業(yè)按照用戶個(gè)性化需求的訂單為用戶定制產(chǎn)品，這也就是要求以前專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)線變成柔性的生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來(lái)的定制產(chǎn)品直接通過(guò)配送迅速到大用戶的手中，實(shí)現(xiàn)與用戶零距離。這些模式為用戶提供了獨(dú)到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺(tái)。海爾商流在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合的基礎(chǔ)上，形成了海爾能滿足用戶個(gè)性化需求的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)、能使信息增值的電子商務(wù)系統(tǒng)，提出了基于電子商務(wù)平臺(tái)的“商家設(shè)計(jì)，海爾制造”的與市場(chǎng)零距離銷(xiāo)售。因此整合初期，海外推進(jìn)本部?jī)?nèi)外均采取了“市場(chǎng)鏈”的激勵(lì)辦法，對(duì)外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購(gòu)合同以明確責(zé)任，同時(shí)用“SST”的機(jī)制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計(jì)劃和實(shí)際情況的差距，通知工廠的SST結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)跳閘，這樣做不但能使問(wèn)題及時(shí)發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。整合前，各進(jìn)出口公司獨(dú)立對(duì)外，由于各公司同國(guó)際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率。由于流程清楚、責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確，大大提高了“訂單”的執(zhí)行效率。整合前，各進(jìn)出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家，“訂單”執(zhí)行沒(méi)有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，而且各部有各部的“土辦法”。海外商流于國(guó)內(nèi)商流整合程序和機(jī)制基本相同，只是海外商流面對(duì)的是國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)商流面對(duì)的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。② 商流與銷(xiāo)售渠道的“市場(chǎng)鏈”整合海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，降低商品流通過(guò)程中的運(yùn)行費(fèi)用，提高人均效益。用JIT的流程速度消滅庫(kù)存的空間，同時(shí)與可參與設(shè)計(jì)的分工方聯(lián)合，真正保障JIT的實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)水位沉淀再造原材料半成品成品庫(kù)存商業(yè)庫(kù)存國(guó)際化分供方 JIT采購(gòu) JIT送料 JIT配送 用戶 圖12 物流流程再造前后形象對(duì)比傳統(tǒng)的物流體系中從原材料到半成品、成品庫(kù)存、商業(yè)庫(kù)存各個(gè)環(huán)節(jié)都相當(dāng)于一個(gè)個(gè)“水庫(kù)”，企業(yè)按照計(jì)劃為庫(kù)存采購(gòu)，而在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都會(huì)因?yàn)楦鞣N原因?qū)е乱欢ǖ膸?kù)存，這樣積累下來(lái)，企業(yè)的庫(kù)存越來(lái)越大，逐漸阻礙了企業(yè)的發(fā)展。在生產(chǎn)物資配送方面，實(shí)施了JIT送料，加快了庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。同時(shí)在內(nèi)部實(shí)施了B2B網(wǎng)上采購(gòu)欲網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫(kù)存、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷(xiāo)商信息的得供相遇共同計(jì)劃，最大限度的縮短了采購(gòu)周期。物流整合開(kāi)始后，第一部就是整合采購(gòu)，通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，納入國(guó)際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，即降低了產(chǎn)