【正文】 按合同付款發(fā)貨率發(fā)貨率 100%，出現(xiàn)未付清款發(fā)貨一次扣2分嚴(yán)格按照合同規(guī)定的付款率發(fā)貨，不得因領(lǐng)導(dǎo)的答復(fù)為準(zhǔn)。質(zhì)量事故追溯率追溯落實(shí)率為100%統(tǒng)計(jì)由生產(chǎn)、售后服務(wù)等反饋回的產(chǎn)品質(zhì)量事故，對(duì)其進(jìn)行調(diào)查、分析、追溯、解決，并反饋解決結(jié)果?？?jī)效考核完成率每季度首月15日人力資源部協(xié)助直接主管完成上季度考核打分與溝通，人力資源部根據(jù)考核成績(jī)?cè)?0日完成績(jī)效工資的兌現(xiàn)發(fā)放。各工序返工率返工率﹤3%（按作業(yè)臺(tái)數(shù)考核）由質(zhì)量部統(tǒng)計(jì)車(chē)間各個(gè)工序在生產(chǎn)作業(yè)中的返工次數(shù)。1新產(chǎn)品試制一次成功率（成本）控制材料零件更換，工時(shí)重復(fù)；按測(cè)試總項(xiàng)及重試項(xiàng)算，一次成功率85%生產(chǎn)部生產(chǎn)計(jì)劃按時(shí)完成不誤發(fā)貨，延誤一次扣2分根據(jù)合同要求，按時(shí)完成各類(lèi)生產(chǎn)任務(wù)，并提供給用戶合格的產(chǎn)品；由銷(xiāo)售支持部統(tǒng)計(jì)季度生產(chǎn)任務(wù)的完成情況。用戶投訴追溯率追溯率100%將售后服務(wù)投訴電話及時(shí)反饋給售后服務(wù)部，售后服務(wù)部針對(duì)投訴內(nèi)容追溯落實(shí)情況，并將解決結(jié)果反饋總經(jīng)理秘書(shū)室進(jìn)行匯總（季度指標(biāo)）。方案設(shè)計(jì)成功率滿意率 ≥ 95%研究中心匯總所作方案設(shè)計(jì)的詳細(xì)資料，定于25號(hào)將其報(bào)至銷(xiāo)售支持部，由銷(xiāo)售支持部調(diào)查方案設(shè)計(jì)的滿意率。技術(shù)質(zhì)量事故率因技術(shù)問(wèn)題發(fā)生的質(zhì)量事故次數(shù),每次扣3分因技術(shù)支持不到位造成的質(zhì)量事故或重大損失。庫(kù)零量控制90%以上采購(gòu)量庫(kù)零不超過(guò) 15 天研發(fā)部提供圖紙、材料定額、工藝卡及時(shí)準(zhǔn)確性按時(shí)下達(dá)，文件準(zhǔn)確性100%，；因圖紙資料不準(zhǔn)確出現(xiàn)重大生產(chǎn)事故扣2分/次技術(shù)與車(chē)間根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃規(guī)定出各類(lèi)文件下發(fā)的具體時(shí)間，由車(chē)間統(tǒng)計(jì)工藝圖紙的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，以及因工藝圖紙出現(xiàn)的材料損壞或延誤生產(chǎn)等。采購(gòu)成本降低率采購(gòu)成本比去年同期相比下浮3%由財(cái)務(wù)部提供每月與去年同期發(fā)生的采購(gòu)成本總額及漲浮度。）全面預(yù)算管理控制預(yù)算費(fèi)用誤差控制在177。 各部門(mén)每月（或每季度）應(yīng)編寫(xiě)《KPI系統(tǒng)運(yùn)行檢測(cè)記分卡》人力資源部2012年6月25日附：部門(mén)ＫＰＩ指標(biāo)匯總表部門(mén)考 核 指 標(biāo)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)KPI指標(biāo)說(shuō)明提出部門(mén)財(cái)務(wù)部月審批資金供應(yīng)率資金不斷檔主要資金支出部門(mén)根據(jù)月初的審批計(jì)劃，統(tǒng)計(jì)月末的供應(yīng)資金。 公司每季度、每半年應(yīng)編寫(xiě)《企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分析報(bào)告》。 基于KPI體系和績(jī)效考核的薪酬調(diào)整其周期具體見(jiàn)《公司薪酬體系及工資管理制度》、《方太績(jī)效管理制度》。 小的業(yè)務(wù)單元以及職位級(jí)KPI的目標(biāo)值調(diào)整和挑戰(zhàn)目標(biāo)值的調(diào)整其周期應(yīng)為季度（由部門(mén)主管負(fù)責(zé)），但原則上不能低于部門(mén)所設(shè)置的基值，具體調(diào)整可由部門(mén)內(nèi)部掌握。年終審視期為一個(gè)月，可對(duì)40%～60%以內(nèi)的KPI實(shí)施修改，以此保持戰(zhàn)略性目標(biāo)的繼承性，調(diào)整的KPI應(yīng)符合當(dāng)前的戰(zhàn)略需要和環(huán)境的變化。職位級(jí)KPI則由績(jī)效管理委員會(huì)的KPI管理團(tuán)隊(duì)與部門(mén)共同分層分級(jí)制定、修改和審視。的KPI體系規(guī)程： 的KPI體系的構(gòu)成是由企業(yè)目標(biāo)、公司級(jí)KPI、事業(yè)部或部門(mén)級(jí)KPI、職位KPI構(gòu)成，相應(yīng)的層級(jí)對(duì)其KPI負(fù)責(zé)。詳見(jiàn)《方太績(jī)效管理制度》。評(píng)價(jià)結(jié)果體現(xiàn)了責(zé)任中心/部門(mén)的組織績(jī)效，可作為責(zé)任中心/部門(mén)的考核重要參考。權(quán)重的具體數(shù)值在設(shè)定目標(biāo)時(shí)予以確定認(rèn)可。 的KPI體系的自檢性監(jiān)控與績(jī)效評(píng)估對(duì)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，屆時(shí)得到目標(biāo)的結(jié)果，作為對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況的評(píng)價(jià)。n 指標(biāo)：指標(biāo)是反映目標(biāo)關(guān)鍵要素的邏輯結(jié)點(diǎn)，是衡量結(jié)果相對(duì)于目標(biāo)程度的標(biāo)桿。KPI體系在組織的管理運(yùn)用中深刻的揭示了“目標(biāo)—行為—結(jié)果”的關(guān)系，這也是運(yùn)用KPI實(shí)施管理應(yīng)關(guān)注的：n 目標(biāo)：目標(biāo) = 指標(biāo) + 時(shí)間 + 程度一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)關(guān)注全面性、均衡性，而目標(biāo)則強(qiáng)調(diào)階段性并突出重點(diǎn)。的KPI體系通過(guò)KRA、策略地圖和SCOR法全面地詮釋企業(yè)的使命/愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)，并采用科學(xué)的方法將之具體化和可度量，KPI體系具體表現(xiàn)了如下戰(zhàn)略管理意義：n 澄清并詮釋企業(yè)的愿景/使命、戰(zhàn)略目標(biāo)n 溝通和連接各層級(jí)策略目標(biāo)以及量度n 規(guī)劃、設(shè)定反應(yīng)目標(biāo)的指標(biāo)并界定、校準(zhǔn)組織和組織成員的策略行動(dòng)和方向?yàn)榉峙滟Y源提供依據(jù)n 加強(qiáng)了策略行動(dòng)的反饋，并促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)n 強(qiáng)調(diào)跨部門(mén)連帶責(zé)任，促進(jìn)跨部門(mén)的協(xié)調(diào)，不遷就部門(mén)的可控性和權(quán)限 的KPI體系是組織日常管理、績(jī)效管理和評(píng)價(jià)中的核心工具組織的KPI體系從另一個(gè)層次而言是為了保證管理者的日常工作時(shí)刻處于有目的和有重點(diǎn)，并且能夠較為準(zhǔn)確地對(duì)組織和組織成員的行為結(jié)果提供評(píng)價(jià)的標(biāo)桿，能夠?yàn)榧?lì)組織成員提供依據(jù)。 的KPI體系中，無(wú)論是高端（公司級(jí)）KPI，還是低端（職位級(jí)）KPI，在確定其具體目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循SMART法則：n 具體的 ——SPECIFICn 可衡量的? ——MEASURABLEn 可達(dá)到的? ——ATTAINABLEn 相關(guān)聯(lián)的? ——RELEVANTn 基于時(shí)間的 ——TIMEBASEDKPI體系關(guān)聯(lián)圖企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素流程職位貢獻(xiàn) 1流程職位貢獻(xiàn) 2流程職位貢獻(xiàn) 3關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 部門(mén)（SBU）1部門(mén)（SBU）3部門(mén)（SBU）2關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵活動(dòng)貢獻(xiàn)責(zé)任中心企業(yè)級(jí)KPI關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KPI部門(mén)級(jí)KPI職位級(jí)KPI10 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系的應(yīng)用 KPI是實(shí)施戰(zhàn)略管理和價(jià)值管理的工具。 的KPI體系分為企業(yè)級(jí)KPI、部門(mén)級(jí)KPI、職位級(jí)KPI，它們分別指向和對(duì)應(yīng)體現(xiàn)公司整體目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)以及組織中職位目標(biāo)。具體的KPI體系運(yùn)行流程見(jiàn)下圖：ad方法步驟（Method Steps）PLANDOCHECKACT愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)的詮釋關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的確立和詮釋關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確立和詮釋KPI的管理方案基于各層級(jí)KPI及目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃具體的業(yè)務(wù)行動(dòng)P回顧/檢查/考核C改進(jìn)和激勵(lì)業(yè)務(wù)行動(dòng)PDCA運(yùn)行流程圖（1）C第一月第二月第三月APDCA運(yùn)行流程圖（2）公司級(jí)計(jì)劃（公司領(lǐng)導(dǎo)）部門(mén)級(jí)計(jì)劃(中心、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo))職位級(jí)計(jì)劃（基層員工）制定計(jì)劃公司年度/季度計(jì)劃部門(mén)季度/月度計(jì)劃行動(dòng)策略/方案考核/回顧考核/回顧績(jī)效考核表績(jī)效考核表行動(dòng)策略/方案按計(jì)劃/方案執(zhí)行PLANDOCHECKACT按修訂計(jì)劃/方案執(zhí)行按修訂計(jì)劃/方案執(zhí)行PDCAPD職位月度行動(dòng)計(jì)劃(方案)KPI運(yùn)行流程圖（3）企業(yè)愿景/使命財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)組織客戶關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域相關(guān)責(zé)任中心績(jī)效職位績(jī)效戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)核心價(jià)值流程部門(mén)核心流程戰(zhàn)略目標(biāo)及行動(dòng)策略KPI檢測(cè)指標(biāo)結(jié)果過(guò)程投入KPI檢測(cè)指標(biāo)結(jié)果過(guò)程投入KPI檢測(cè)指標(biāo)結(jié)果過(guò)程投入責(zé)任中心/部門(mén)績(jī)效目標(biāo)職位績(jī)效目標(biāo)8 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）管理團(tuán)隊(duì) KPI的管理是由的績(jī)效管理委員會(huì)全權(quán)負(fù)責(zé)，績(jī)效管理委員會(huì)由人力資源部、財(cái)務(wù)部等部門(mén)共同承擔(dān)日常工作，形成具體的KPI管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)。 價(jià)值性原則：KPI體現(xiàn)了公司價(jià)值創(chuàng)造原則，體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的邏輯關(guān)系。 因果邏輯性原則：KPI體系必須體現(xiàn)“目標(biāo)——行為——結(jié)果”之間的因果邏輯關(guān)系，各層級(jí)目標(biāo)是公司追求愿景的結(jié)果，是行為策略的指南，它們的邏輯關(guān)系就是行為策略必須為目標(biāo)服務(wù)，行為的結(jié)果必須趨向公司愿景的結(jié)果，行為結(jié)果是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必然。 系統(tǒng)平衡性原則：公司KPI體系應(yīng)保持動(dòng)態(tài)的相對(duì)平衡，即內(nèi)部指向性指標(biāo)與外部指向性指標(biāo)的平衡、客觀性指標(biāo)和主觀驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)的平衡、當(dāng)前評(píng)價(jià)性指標(biāo)和未來(lái)牽引性指標(biāo)的平衡。 關(guān)鍵性原則：KPI應(yīng)是完成最終績(jī)效的關(guān)鍵行為的標(biāo)桿，是行為和績(jī)效因果關(guān)系的邏輯交點(diǎn)。6 設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）應(yīng)遵循的原則 戰(zhàn)略目標(biāo)性原則：KPI體系是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體標(biāo)志，也是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程關(guān)鍵路徑的指引，是戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化的分解。 公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）體系維護(hù)與管理。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）：是衡量公