【正文】 工序質(zhì)量控制銷售部客戶接待滿意率滿意率為95%每月25號將本月來訪考察客戶有關(guān)資料匯總報至北京高新公司進(jìn)行滿意率調(diào)查。按照作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)完全按照作業(yè)指導(dǎo)書，違反一次扣2分生產(chǎn)成本降低率控制在預(yù)算范圍內(nèi)人力資源部招聘計劃完成完成率100%（見年度計劃）根據(jù)公司的崗位需求按時按要求完成招聘任務(wù)；崗位培訓(xùn)計劃完成完成率100%（見年度計劃）根據(jù)年初制定的培訓(xùn)計劃及各部門臨時性的專業(yè)能力提升需求，按時完成每季度的培訓(xùn)任務(wù)。季度新產(chǎn)品研發(fā)計劃完成100%完成根據(jù)研發(fā)部的季度研發(fā)計劃，與季度結(jié)束后的任務(wù)完成情況進(jìn)行比較，要求按時完成所有計劃（若因其它臨時工作延誤了計劃完成時間，應(yīng)？？？）開發(fā)新產(chǎn)品資料完整新產(chǎn)品測試合格后3日內(nèi)，要求將所有圖紙、各類參數(shù)資料、鑒定資料交技術(shù)部（辦公室），研發(fā)新產(chǎn)品在測試達(dá)標(biāo)情況下，3日內(nèi)將產(chǎn)品的各類圖紙、技術(shù)參數(shù)等齊全資料交檔案室歸檔（資料的明細(xì)由總工給出）。市場技術(shù)支持滿意率滿意率 ≥ 90%研究中心匯總所作技術(shù)支持的詳細(xì)資料，定于25號將其報至銷售支持部，由銷售支持部調(diào)查市場支持的滿意率。采購配件質(zhì)量事故率質(zhì)量事故率為0，發(fā)現(xiàn)一次扣2分，市場反饋回一次扣1分統(tǒng)計每季度采購各類設(shè)備及零部件中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，及市場反饋回的采購質(zhì)量事故。（實際供應(yīng)率＜80%，將不得分。11 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）數(shù)據(jù)的收集及分析 KPI數(shù)據(jù)的收集者為KPI管理團(tuán)隊，具體負(fù)責(zé)部門為績效管理委員會執(zhí)行機(jī)構(gòu)以及所指定的部門，各指標(biāo)收集頻率根據(jù)《各部門KPI管理表》而定。 部門以上級KPI的指標(biāo)賦值，常規(guī)上可以引用計劃目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)（必要時可增加奮斗目標(biāo)）的目標(biāo)層級概念，計劃目標(biāo)值調(diào)整審視周期應(yīng)為季度和年，所有調(diào)整結(jié)果應(yīng)由績效管理委員會的KPI管理團(tuán)隊組織進(jìn)行審核批準(zhǔn)。 對于關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、公司級KPI、事業(yè)部或部門級KPI由績效管理委員會依據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)直接負(fù)責(zé)制定、修改和審視。在對員工個人進(jìn)行考核時，應(yīng)將責(zé)任中心/部門的組織績效考核結(jié)果與個人績效掛鉤，即組織績效越高，個人績效應(yīng)適當(dāng)提高，并增加個人高績效等級的比例，反之亦然。在對責(zé)任下屬事業(yè)部/部門的績效進(jìn)行評估時，可根據(jù)該責(zé)任中心的KPI，編制相應(yīng)的《KPI系統(tǒng)運行檢測記分卡》，其中，必須設(shè)立改進(jìn)目標(biāo)的指標(biāo)，而且應(yīng)具有相對較大的權(quán)重，體現(xiàn)目標(biāo)導(dǎo)向。n 結(jié)果：結(jié)果是在策略的指引下，通過努力的行動所表現(xiàn)出的目標(biāo)程度。 的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是通過KRA、策略地圖和SCOR法在組織中加以運用和實施管理的，這一系統(tǒng)不是隨意地把反映日常組織和組織成員的活動指標(biāo)組合起來，而是在的使命驅(qū)動下，以的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，透過由上至下的組織目標(biāo)、流程目標(biāo)和科學(xué)的邏輯方法推論和衍生而成。 KPI管理團(tuán)隊日常工作的主體責(zé)任和活動內(nèi)容一般為： 參與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、策略方案的制定（主要負(fù)責(zé)人員） 負(fù)責(zé)組織目標(biāo)的分解 負(fù)責(zé)KPI的制定、修改、調(diào)整 負(fù)責(zé)KPI系統(tǒng)的正常運作以及負(fù)責(zé)對KPI系統(tǒng)運作狀況實施監(jiān)控和考核 負(fù)責(zé)反饋意見的收集、歸納，并負(fù)責(zé)編寫KPI運作分析報告 負(fù)責(zé)考核結(jié)果的收集、數(shù)據(jù)處理、調(diào)整 負(fù)責(zé)編制考核結(jié)果報告 負(fù)責(zé)解釋、答疑工作 負(fù)責(zé)對考核流程的修改和審批 KPI管理團(tuán)隊的權(quán)限： 制定、修改KPI權(quán) KPI體系組織實施、監(jiān)控權(quán) KPI的解釋權(quán) KPI運行結(jié)果的報告權(quán)9 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）及其目標(biāo)的設(shè)定 公司級KPI的選取其首要基礎(chǔ)是依據(jù)和指向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，它必須能直接反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各個構(gòu)面和最直接的形成路徑，能清晰地反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和行動策略。 一致性原則：KPI體系為處于不同層級和執(zhí)行不同行為內(nèi)容的公司員工提供了相同詮釋的語言和標(biāo)準(zhǔn)，KPI對于完成公司績效，其指向是一致的。為了管理的明晰和直接有效，各部門的績效應(yīng)體現(xiàn)在關(guān)鍵指標(biāo)上，一般指標(biāo)數(shù)量不能超過15個。 全公司以及各部門、各職位的KPI的制定、修正、更改。 對公司使命、愿景及目標(biāo)達(dá)成有著至關(guān)重要影響和直接貢獻(xiàn)的領(lǐng)域。 關(guān)鍵績效指標(biāo)的管理就是把企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)地轉(zhuǎn)化為組織和組織成員行動的管理過程。2 目的 使的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)有效地轉(zhuǎn)化為各部門以及公司成員的具體行動，以促使各部門及各級員工的價值創(chuàng)造為公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，并使的價值評價和價值分配公正合理，同時最大限度地提高激勵效果，從而確保的經(jīng)營績效不斷提高，保證的持續(xù)發(fā)展。 KPI說明：對KPI指標(biāo)內(nèi)容的詳細(xì)介紹，考評人和被考評人在確定KPI指標(biāo)時需要就KPI內(nèi)容達(dá)成共識。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系管理制度1 KPI指標(biāo)體系說明 每個崗位的KPI指標(biāo)由KPI組成表、KPI說明表（對某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標(biāo)評分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標(biāo)有約定俗成的解釋，略去KPI說明表，在KPI組成表的KPI說明一欄給予簡短的說明。 KPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的35個KPI指標(biāo)對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點而進(jìn)行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，公司將加大該項工作的權(quán)重。3 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）管理思想詮釋 關(guān)鍵績效指標(biāo)的管理是戰(zhàn)略管理的過程管理，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程。 關(guān)鍵績效指標(biāo)的管理是各級主管參與的管理過程，是全員追求共同目標(biāo)的過程。 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）：是衡量公司及各責(zé)任中心關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施；是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價值創(chuàng)造關(guān)系、因果關(guān)系建立起來的指標(biāo)體系。6 設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）應(yīng)遵循的原則 戰(zhàn)略目標(biāo)性原則：KPI體系是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體標(biāo)志，也是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過程關(guān)鍵路徑的指引，是戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化的分解。 系統(tǒng)平衡性原則：公司KPI體系應(yīng)保持動態(tài)的相對平衡，即內(nèi)部指向性指標(biāo)與外部指向性指標(biāo)的平衡、客觀性指標(biāo)和主觀驅(qū)動性指標(biāo)的平衡、當(dāng)前評價性指標(biāo)和未來牽引性指標(biāo)的平衡。 價值性原則：KPI體現(xiàn)了公司價值創(chuàng)造原則，體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的邏輯關(guān)系。 的KPI體系分為企業(yè)級KPI、部門級KPI、職位級KPI，它們分別指向和對應(yīng)體現(xiàn)公司整體目標(biāo)、部門目標(biāo)以及組織中職位目標(biāo)。的KPI體系通過KRA、策略地圖和SCOR法全面地詮釋企業(yè)的使命/愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)，并采用科學(xué)的方法將之具體化和可度量，KPI體系具體表現(xiàn)了如下戰(zhàn)略管理意義：n 澄清并詮釋企業(yè)的愿景/使命、戰(zhàn)略目標(biāo)n 溝通和連接各層級策略目標(biāo)以及量度n 規(guī)劃、設(shè)定反應(yīng)目標(biāo)的指標(biāo)并界定、校準(zhǔn)組織和組織成員的策略行動和方向為分配資源提供依據(jù)n 加強(qiáng)了策略行動的反饋，并促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)與成長n 強(qiáng)調(diào)跨部門連帶責(zé)任，促進(jìn)跨部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限 的KPI體系是組織日常管理、績效管理和評價中的核心工具組織的KPI體系從另一個層次而言是為了保證管理者的日常工作時刻處于有目的和有重點，并且能夠較為準(zhǔn)確地對組織和組織成員的行為結(jié)果提供評價的標(biāo)桿，能夠為激勵組織成員提供依據(jù)。n 指標(biāo)：指標(biāo)是反映目標(biāo)關(guān)鍵要素的邏輯結(jié)點，是衡量結(jié)果相對于目標(biāo)程度的標(biāo)桿。權(quán)重的具體數(shù)值在設(shè)定目標(biāo)時予以確定認(rèn)可。詳見《方太績效管理制度》。職位級KPI則由績效管理委員會的KPI管理團(tuán)隊與部門共同分層分級制定、修改和審視。 小的業(yè)務(wù)單元以及職位級KPI的目標(biāo)值調(diào)整和挑戰(zhàn)目標(biāo)值的調(diào)整其周期應(yīng)為季度（由部門主管負(fù)責(zé)），但原則上不能低于部門所設(shè)置的基值，具體調(diào)整可由部門內(nèi)部掌握。 公司每季度、每半年應(yīng)編寫《企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)分析報告》。）全面預(yù)算管理控制預(yù)算費用誤差控制在177。庫零量控制90%以上采購量庫零不超過 15 天研發(fā)部提供圖紙、材料定額、工藝卡及時準(zhǔn)確性按時下達(dá)，文件準(zhǔn)確性100%，；因圖紙資料不準(zhǔn)確出現(xiàn)重大生產(chǎn)事故扣2分/次技術(shù)與車間根據(jù)生產(chǎn)計劃規(guī)定出各類文件下發(fā)的具體時間，由車間統(tǒng)計工藝圖紙的及時性和準(zhǔn)確性，以及因工藝圖紙出現(xiàn)的材料損壞或延誤生產(chǎn)等。方案設(shè)計成功率滿意率 ≥ 95%研究中心匯總所作方案設(shè)計的詳細(xì)資料，定于25號將其報至銷售支持部，由銷售支持部調(diào)查方案設(shè)計的滿意率。1新產(chǎn)品試制一次成功率（成本）控制材料零件更換，工時重復(fù)；按