【正文】 Roland R. Cavanagh 原著，樂為良譯， Mc Graw Hill Taiwan 發(fā)行． ? “六個希格瑪?shù)墓芾怼保?Forrest W. Breyfogle III, James M. Cupello, Becki Meadows 原著，賴榮仁譯，哈佛企業(yè)管理顧問公司發(fā)行． 。六 標(biāo) 準(zhǔn) 差 的 理 論 與 實 務(wù) 科學(xué)方法之人性化的努力 六標(biāo)準(zhǔn)差的 理論 六標(biāo)準(zhǔn)差的 行動步驟及 工具 六標(biāo)準(zhǔn)差的 實務(wù)挑戰(zhàn) VIA Technologies, Inc. 六 標(biāo) 準(zhǔn) 差 的 理 論 與 實 務(wù) VIA Technologies, Inc. 企業(yè)通用業(yè)頻道 六 標(biāo) 準(zhǔn) 差 的 理 論 與 實 務(wù) : 目錄 一．六標(biāo)準(zhǔn)差的理論 二．六標(biāo)準(zhǔn)差的行動步驟及工具 三．六標(biāo)準(zhǔn)差的實務(wù)挑戰(zhàn) 四．參考文獻 VIA Technologies, Inc. 六 標(biāo) 準(zhǔn) 差 的 理 論 與 實 務(wù) VIA Technologies, Inc. 企業(yè)通用業(yè)頻道 六標(biāo)準(zhǔn)差的理論 １．六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念 ２．六標(biāo)準(zhǔn)差的統(tǒng)計意義 ３．六標(biāo)準(zhǔn)差與 TQM的比較 ４．六標(biāo)準(zhǔn)差的行動步驟概要 ５．檢驗六標(biāo)準(zhǔn)差是否符合現(xiàn)有的公司環(huán)境 ６．六標(biāo)準(zhǔn)差的進入點（行動起點） ７．六標(biāo)準(zhǔn)差運作中，主管的責(zé)任 ８．六標(biāo)準(zhǔn)差的專家及組織系統(tǒng) 回主選單 VIA Technologies, Inc. 六 標(biāo) 準(zhǔn) 差 的 理 論 與 實 務(wù) VIA Technologies, Inc. 企業(yè)通用業(yè)頻道 六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念 太陽下沒有新鮮事！ 六標(biāo)準(zhǔn)差的主要核心觀念，也都是我們耳熟能詳?shù)模? 而六標(biāo)準(zhǔn)差之所以成功，就在於能將這些看似平凡的觀念，整合落實． 六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念有： ? １．（百分之百的）客戶導(dǎo)向：以客戶的角度定義一切企業(yè)行為的價值． ? ２．善用科學(xué)（統(tǒng)計）方法． ? ３．專案管理：以（流程管理）為核心；取代舊式的（以部門或功能為核心）的管理系統(tǒng)；取消部分僵化的考績制度；並讓全員了解並配合流程管理方式． ? ４．務(wù)實：在有限的資源與時限內(nèi)，分析並確認(rèn)事實，並採取行動． ? ５．持續(xù)改善： PDCA或 DMACI落實流程改進，並持續(xù)再改進的行動． ? ６．專家系統(tǒng)：落實員工教育，落實專家認(rèn)證系統(tǒng)，給專家尊重，給專家專業(yè)地位；並由專家主導(dǎo)公司的重要決策． ? ７．核心領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理親自參與並負(fù)全責(zé)． ? ８．充分溝通：以每一個員工都能懂的用語，清楚的定義，製作表單，流程或發(fā)佈政策；務(wù)必使每個人，依流程做到的結(jié)果會相同（或極接近）． 回上一層 回主選單 VIA Technologies, Inc. 六 標(biāo) 準(zhǔn) 差 的 理 論 與 實 務(wù) VIA Technologies, Inc. 企業(yè)通用業(yè)頻道 六標(biāo)準(zhǔn)差的統(tǒng)計意義 ,3m i namp。 ??????? ?????? ??? ?? L SLU SLCL SLU SLC pkp六標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)水準(zhǔn)： ＬＳＬ ＵＳＬ ????? ??回上一層 回主選單 VIA Technologies, Inc. 六 標(biāo) 準(zhǔn) 差 的 理 論 與 實 務(wù) VIA Technologies, Inc. 企業(yè)通用業(yè)頻道 六標(biāo)準(zhǔn)差與 TQM的比較 ＴＱＭ所忽略的 六標(biāo)準(zhǔn)差的解決方案 ? １． 缺乏整合， 以共同目標(biāo)消除部門界線； ? ２． 領(lǐng)導(dǎo)層冷漠， 領(lǐng)導(dǎo)層必須帶頭衝； ? ３． 模糊的概念， 不斷重覆的簡明訊息； ? ４． 目標(biāo)不明確， 設(shè)定正規(guī)且宏大的目標(biāo)； ? ５． 純粹心態(tài)和技術(shù)狂熱， 視實際狀況調(diào)整工具和嚴(yán)謹(jǐn)度； ? ６． 打散內(nèi)部障礙失敗， 以跨功能流程管理為優(yōu)先； ? ７． 以逐步對應(yīng)遽變的環(huán)境， 逐步加快的持續(xù)變革； ? ８． 培訓(xùn)效困不彰， 專家系統(tǒng)，充份發(fā)揮知識的力量； ? ９． 側(cè)重產(chǎn)品品質(zhì)， 重視所有的業(yè)務(wù)； ? １０．陷入自滿及高傲， （一樣無藥可救）． 回上一層 回主選單 VIA Technologies, Inc. 六 標(biāo) 準(zhǔn) 差 的 理 論 與 實 務(wù) VIA Technologies, Inc. 企業(yè)通用業(yè)頻道 六標(biāo)準(zhǔn)差的行動步驟概要 ~1 ? １．確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客：目體列出＝＞繪出清晰的全景： → (1)．我們的核心或附加價值流程為何？ → (2)．我們還提供什麼產(chǎn)品或服務(wù)給顧客？ → (3)．這些流程如何在公司內(nèi)運行？ ? ２．界定顧客需求： → (1)．依顧客實際意見設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)； → (2)．建立並維持（持續(xù)蒐集客戶心聲的流程）； → (3)．簡明列出各職位的（成果要求）及（服務(wù)要求）． ? ３．衡量現(xiàn)有績效： → (1)．底線衡量：評估當(dāng)前／近期流程績效； → (2)．能量衡量：評估當(dāng)前各種資源之下的績效潛力； → (3)．衡量系統(tǒng)：建立並維持上兩項的（持續(xù)評估的流程）． 回上一層 回主選單 VIA Technologies, Inc. 六 標(biāo) 準(zhǔn) 差 的 理 論 與 實 務(wù) VIA Technologies, Inc. 企業(yè)通用業(yè)頻道 六標(biāo)準(zhǔn)差的行動步驟概要 ~2 ? ４．排定改進措施的優(yōu)先順序，並分析，執(zhí)行： → (1)．排定改進措施的優(yōu)先順序； → (2)．流程改進或再造方案； → (3)．實施． ? ５．?dāng)U充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)： → (1)．流程控製； → (2)．流程歸屬及管理； → (3)．成效檢驗及回應(yīng)計劃； → (4)．建立六標(biāo)準(zhǔn)差文化． 回上一層 回主選單 VIA Technologies, Inc. 六 標(biāo) 準(zhǔn) 差 的 理 論 與 實 務(wù) VIA Technologies, Inc. 企業(yè)通用業(yè)頻道 檢驗六標(biāo)準(zhǔn)差是否符合現(xiàn)有的公司環(huán)境 ?１．公司現(xiàn)有的產(chǎn)品績效比同業(yè)（或理想水準(zhǔn)）還差嗎？如果公司現(xiàn)有主要產(chǎn)品的績效已比同業(yè)高很多；或接近理論上的績效極限，則最好不要推行新的，革命性的系統(tǒng)． ?２．有足夠的理由說服總經(jīng)理親自參與這個方案嗎？在六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念中，有一項：（核心領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理親自參與並負(fù)全責(zé)）；因此，如果沒有得到高層的支持，最好不要輕易發(fā)動．如果你是一個部門的主管，那是可以在你可掌握的範(fàn)圍內(nèi)推行． ?３．公司內(nèi)是否己有一套有效的（持續(xù)而且長期有效的管理與改善系統(tǒng)）；如果公司目前的系統(tǒng)已經(jīng)很有效，使用現(xiàn)有的系統(tǒng)就可以了，不須要再另建一套． 回上一層 回主選單 VIA Technologies, Inc. 六 標(biāo) 準(zhǔn) 差 的 理 論 與 實 務(wù) VIA Technologies, Inc. 企業(yè)通用業(yè)頻道 六標(biāo)準(zhǔn)差的進入點（行動起點） 六標(biāo)準(zhǔn)差的核心思想之一是：（務(wù)實：在有限的資源與時限內(nèi)，分析並確認(rèn)事實，並採取行動．）；因此，雖然六標(biāo)準(zhǔn)差的行動步驟有五大項，也未必要每一個步驟都要嚴(yán)格執(zhí)行．以下是各