【正文】 政府機(jī)構(gòu)通過政府教育和培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)（Government Education and Training GETN）可以得到開發(fā)的課程、材料。這些機(jī)構(gòu)創(chuàng)造的遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)計(jì)劃是有成本效率的和有效的。國(guó)防部（Department of Defense）的發(fā)起是互聯(lián)網(wǎng)的起源。當(dāng)談到使用高技術(shù)培訓(xùn)技術(shù)，美國(guó)政府也被認(rèn)為是創(chuàng)新潮流者。T、福特汽車（Ford Motor Co.）、英特爾公司（Intel Corp.）和安泰人壽和災(zāi)害保險(xiǎn)（Aetna Life amp。 Don Picard (September 1996), “The Future Is Distance Training,” Training, .由于他們的產(chǎn)業(yè)和規(guī)模，一些組織已經(jīng)抓住了機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)把他們置于將技術(shù)整合入勞動(dòng)力培訓(xùn)計(jì)劃的前沿。加利福尼亞州的利弗莫爾（Livermore）市的美國(guó)遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)協(xié)會(huì)（. Distance Learning Association）把遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)定義為“通過包括衛(wèi)星、錄像、錄音、聲音圖像計(jì)算機(jī)、多媒體技術(shù)在內(nèi)的電子媒介教學(xué)，教育和培訓(xùn)的遞送和在遠(yuǎn)處學(xué)習(xí)。曼迪拉（Karen Mantyla）為描述新的培訓(xùn)者角色所使用的術(shù)語(yǔ)，Quiet Power 。公司培訓(xùn)者現(xiàn)在的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)、解釋和評(píng)價(jià)一大堆信息和技術(shù)上復(fù)雜的產(chǎn)品。無(wú)論你選擇要什么，公司培訓(xùn)的性質(zhì)正在改變。 Bill Leonard (April 1996), “Distance Learning: Work amp。沒有問題——他拿出他的膝上型計(jì)算機(jī)，接上電話線，一會(huì)兒就下載了有關(guān)電器用具的簡(jiǎn)圖和技術(shù)參數(shù)。北方電信（Northern Tele），一個(gè)通訊產(chǎn)品的開發(fā)者和Superscape，一個(gè)臺(tái)式計(jì)算機(jī)的VR工具的領(lǐng)先制造者，宣布了新的電話操縱臺(tái)服務(wù)員虛擬現(xiàn)實(shí)培訓(xùn)軟件的發(fā)布。摩托羅拉原先試圖建立額外的場(chǎng)所，完全重新建立生產(chǎn)線，但是發(fā)現(xiàn)安裝生產(chǎn)線是困難的，也發(fā)現(xiàn)得到必要的機(jī)器是昂貴的。傳統(tǒng)上，雇員被送往世界三個(gè)培訓(xùn)中心的一個(gè)三天的實(shí)踐培訓(xùn)課程。摩托羅拉（Motorola）是把VR用作培訓(xùn)的公司的一個(gè)例子。通過使用模擬情境，在計(jì)算機(jī)屏幕或顯示器上可以看到虛擬模型。虛擬現(xiàn)實(shí)（VR）是超越多媒體的一個(gè)步驟。他們希望，通過收集員工個(gè)性化的培訓(xùn)需求，在網(wǎng)上對(duì)每一個(gè)崗位進(jìn)行定義，反映出每個(gè)崗位需要的技能，員工通過對(duì)比就能清楚地知道自己的技能與實(shí)際需求的差距，繼而安排有針對(duì)性的課件，滿足員工個(gè)性化的學(xué)習(xí)需求。這種方法不但難以保證時(shí)效、容易丟失知識(shí)信息，它的最大缺陷在于不能針對(duì)崗位需求制定，更不能滿足員工個(gè)人需求。經(jīng)過詳細(xì)咨詢和交流，北大在線根據(jù)工行提高管理水平的需求，提供了管理類的“克服變革帶來(lái)的挑戰(zhàn)”課件、市場(chǎng)類的“創(chuàng)造市場(chǎng)攻勢(shì)”課件；又根據(jù)工行所處金融行業(yè)的特點(diǎn)，為其選配了“金融風(fēng)險(xiǎn)管理（英文課）”、“財(cái)務(wù)報(bào)表的比率分析（英文課）”和“會(huì)計(jì)基礎(chǔ)”等課件?！币粋€(gè)偶然的機(jī)會(huì)，北京大學(xué)畢業(yè)的張都興接觸到了北大在線公司。工行在調(diào)試Elearning系統(tǒng)的同時(shí)，課件（指互聯(lián)網(wǎng)上的培訓(xùn)課程）的選擇成為工行教育部遇到的最大難題，“頗費(fèi)了一番周折”。未來(lái)，工行教育部準(zhǔn)備向全行36個(gè)省級(jí)、400個(gè)地市級(jí)分支機(jī)構(gòu)全面推廣新培訓(xùn)平臺(tái)。據(jù)工行教育部負(fù)責(zé)人介紹，到2002年5月，會(huì)有1萬(wàn)人通過Elearning參加工行的培訓(xùn)。除了打破時(shí)空限制外，Elearning讓企業(yè)受益的另一大特點(diǎn)是可以節(jié)省傳統(tǒng)培訓(xùn)方式需要支付的差旅費(fèi)、住宿費(fèi)等龐大費(fèi)用。據(jù)有關(guān)專家介紹，Elearning培訓(xùn)方式不僅能超越時(shí)空，還能把不同知識(shí)背景的員工統(tǒng)一在相對(duì)一致的知識(shí)、技能層面。1999年底，一份關(guān)于Elearning的可行性報(bào)告擺到了工行領(lǐng)導(dǎo)的桌子上?！盓learning成為工行這次取經(jīng)之旅的最大收獲。1998年10月，工行相關(guān)人士到歐洲考察銀行培訓(xùn)方式，首次接觸到了Elearning。作為國(guó)內(nèi)金融行業(yè)的重量級(jí)企業(yè)，做好40多萬(wàn)名員工的培訓(xùn)，是工行教育部一直在探索的目標(biāo)。 “Multimedia Training in the Fortune 1000” (September 1996), Training, .人力資源評(píng)論中國(guó)工商銀行導(dǎo)入Elearning中國(guó)工商銀行是國(guó)內(nèi)企業(yè)中較早導(dǎo)入Elearning的企業(yè)。《培訓(xùn)》和芝加哥的全向技術(shù)咨詢集團(tuán)公司（OmniTech Consulting Group Inc.）估計(jì)在《財(cái)富》1000家企業(yè)中有146家在使用基于多媒體的培訓(xùn)（MBT）。用計(jì)算機(jī)傳輸?shù)穆曇?、?dòng)畫、圖片和互動(dòng)的錄像增加了個(gè)體和團(tuán)體的學(xué)習(xí)環(huán)境。當(dāng)CDROM計(jì)劃繼續(xù)變得越來(lái)越復(fù)雜，通過“創(chuàng)作”軟件的使用，培訓(xùn)者可以學(xué)到更多，這些軟件難度不一，有簡(jiǎn)單的基于模板的計(jì)劃，也有更復(fù)雜的需要專家計(jì)劃技能的應(yīng)用。用來(lái)管理討論郵件清單的程序討論組和虛擬學(xué)習(xí)校園是組織使用企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)在雇員中分享信息的一些方式。企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)是內(nèi)部的、專有的電子網(wǎng)絡(luò)，類似于互聯(lián)網(wǎng)。l 實(shí)時(shí)會(huì)議把所有參加者都置于同一個(gè)虛擬教室中。l 公告牌、論壇和新聞組可用來(lái)粘貼評(píng)論和問題。 Kristine Ellis (September 2002), “Hot Value or Hot Air?” Training, pp. 6064互聯(lián)網(wǎng)提供了增加學(xué)習(xí)、鏈接資源和在組織內(nèi)外分享有價(jià)值的知識(shí)的途徑。學(xué)習(xí)更加自發(fā)和更加個(gè)性化。這種培訓(xùn)的優(yōu)勢(shì)包括允許受培訓(xùn)者以他們自己的節(jié)奏學(xué)習(xí)，讓受培訓(xùn)者學(xué)習(xí)他們需要提高的領(lǐng)域和——依賴個(gè)人電腦的可得性——靈活性。受培訓(xùn)者的陳述也可以錄下來(lái)，并重新回放以便分析。這種方法允許培訓(xùn)者的信息被傳播到許多地方，也可以為了受培訓(xùn)者的需要而經(jīng)常重復(fù)。有效的教室陳述用視聽教學(xué)的幫助補(bǔ)充了講座的不足，視聽教學(xué)的手段有黑板、幻燈片、實(shí)物模型。研究顯示對(duì)于離職培訓(xùn)，受人歡迎的教學(xué)方法有：講座討論、程序化教學(xué)和計(jì)算機(jī)輔助教學(xué)（CAI）。培訓(xùn)主管表示如果知識(shí)是目標(biāo)，最好是使用程序化教學(xué)。（二）離職培訓(xùn) 有著最大的培訓(xùn)計(jì)劃的組織經(jīng)常使用離職培訓(xùn)。但是，由于開發(fā)中個(gè)體的差異和組織的報(bào)酬，離職開發(fā)計(jì)劃應(yīng)該在不能快速得到專門知識(shí)的組織中作為在職培訓(xùn)的補(bǔ)充。”在開發(fā)的許多其它類型中，經(jīng)過訓(xùn)練的主管可以使這項(xiàng)技術(shù)更加有效。當(dāng)完全不同的工作情形存在于不同的地方時(shí)，地理上的調(diào)動(dòng)是可取的。但是一些研究證據(jù)質(zhì)疑這些結(jié)論。組織通常開發(fā)了職業(yè)計(jì)劃，它包括職能和地理上的調(diào)動(dòng)。對(duì)這些方法的有效性，幾乎沒有進(jìn)行任何系統(tǒng)性研究，但是，它似乎比教練和咨詢要用地少一些。另一種變化形式是為了培訓(xùn)受培訓(xùn)者和開闊他們的經(jīng)理，給他們提供一系列屬于新工作一部分的任務(wù)。 Douglas T. Hall (November 1996), “Protean Careers of the 21st Century,” Academy of Management Executive, .在某些方法中，受培訓(xùn)者完成實(shí)際工作的一部分；因此，助手為在職者完成工作的其它部分。這種中間安排在不同的組織被貼上不同的標(biāo)簽：助理替角、復(fù)合管理或管理學(xué)徒。2. 短暫的期待經(jīng)歷 管理培訓(xùn)的另一種方法是提供短暫的經(jīng)歷。它們可以適合經(jīng)理人員的背景，通過做一些被證明有效的事情來(lái)使用學(xué)習(xí)的原則。當(dāng)沒有留出充足的時(shí)間給教練和咨詢，當(dāng)下屬不被允許犯錯(cuò)誤，如果產(chǎn)生了競(jìng)爭(zhēng)或者如果下屬的依賴需求不被上司承認(rèn)和接受，那么，教練和咨詢就失敗了。經(jīng)過選擇的合適的委員會(huì)任務(wù)可以用作教練和咨詢的形式。如果培訓(xùn)生要學(xué)習(xí)，上司必須給他或她足夠的權(quán)力作出決策，甚至可能是犯錯(cuò)誤。上司可以使用的一種技術(shù)是與培訓(xùn)生一起召開制定決策的會(huì)議。教練上司有義務(wù)明白管理培訓(xùn)生進(jìn)行合適的接觸，以致工作可以被容易的學(xué)習(xí)和表現(xiàn)得更妥當(dāng)。 Ronald A. Heifetz and Marty Linsky (June 2002), “A Survival Guide for Leaders,” Harvard Business Review, .教練上司為經(jīng)理要做什么做了一個(gè)好榜樣。這些計(jì)劃不是相互排斥的，它們通常是同時(shí)實(shí)施的。表143 學(xué)習(xí)的三種方法的目標(biāo)技術(shù)目標(biāo)人本主義者認(rèn)知主義者行為主義者知識(shí)傳輸信息歸納討論講座/電影多項(xiàng)選擇歸納游戲圖表解釋記憶聽取經(jīng)驗(yàn)固定樣本祖/面試SME聯(lián)想適當(dāng)討論課堂陳述積極闡述閱讀問題和回答回顧核實(shí)信息證實(shí)的討論測(cè)試有答案的問題技能誘導(dǎo)反應(yīng)討論行動(dòng)列出步驟行為模型使行動(dòng)形象化示范行為榜樣歸納案例研究成功故事提升/暗示增強(qiáng)反應(yīng)（實(shí)踐）心理預(yù)演案例研究工作表投射技能練習(xí)（游戲）模仿角色扮演應(yīng)用技能行動(dòng)計(jì)劃教練和反饋真實(shí)實(shí)踐計(jì)劃向?qū)Чぷ鲙椭嵘?xì)節(jié)（幽默故事）在職強(qiáng)化合同態(tài)度自我評(píng)價(jià)自我評(píng)價(jià)權(quán)威陳述評(píng)價(jià)遭遇經(jīng)歷替代經(jīng)歷愉快的經(jīng)歷信仰的討論爭(zhēng)論強(qiáng)化顛倒的角色扮演證言引導(dǎo)的反映群體決策（一）經(jīng)理的在職開發(fā) 從許多觀點(diǎn)來(lái)看，在職管理開發(fā)是更受喜愛的形式，尤其是因?yàn)樗闹锌虾湍軌蛄⒓聪蚬ぷ鬓D(zhuǎn)移。學(xué)習(xí)者的能力也需要被考慮?；诶碚摵脱芯?，好像是較簡(jiǎn)單的任務(wù)，如文字處理或文件歸檔，通過行為主義者的技術(shù)能夠被有效的學(xué)習(xí)。目標(biāo)涉及到知識(shí)、技能和態(tài)度。也有認(rèn)知主義方法的擁護(hù)者，他們認(rèn)為講座、討論、閱讀和爭(zhēng)論是最好的使用方法。人本主義者開發(fā)方法偏愛的技術(shù)（與卡爾一些人贊同方法的綜合，而另外一些人則更喜歡人本主義者或行為主義者的技術(shù)。有研究支持大多數(shù)方法的有效性；如果方法適合正在考慮中的特定計(jì)劃，它應(yīng)該被使用。最后，使用的方法應(yīng)該反應(yīng)計(jì)劃所要求的積極參與的程度。如果只有很少的教員，可以考慮個(gè)性化的制定計(jì)劃的教學(xué)。選擇的做出要基于要開發(fā)的經(jīng)理人數(shù)、每個(gè)經(jīng)理每種方法的相對(duì)成本、不同形式的開發(fā)材料的可獲得性（包括教員的能力）、雇員的相對(duì)學(xué)習(xí)效率。但是，一些批評(píng)質(zhì)疑組織是否有權(quán)派送或鼓勵(lì)員工參加一個(gè)需要運(yùn)動(dòng)能力、戶外享受或風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃。這些戶外計(jì)劃會(huì)起作用嗎？當(dāng)參加這回到辦公室后，他或她會(huì)更團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向嗎？直到目前為止，幾乎沒有經(jīng)過仔細(xì)設(shè)計(jì)的研究能夠顯示這些計(jì)劃是有效的。參加者抓住把手，從懸崖上跳出，然后沿著繩索急速下降到田野鐘，由于可愛的生活，人們通常是掙扎、叫喊和抓住不放。行動(dòng)導(dǎo)向練習(xí)的一個(gè)例子是“拉開線”鋼索。 Arun Maira and Peter ScottMorgan (1997), Accelerating Organization (New York: McGrawHill), .大多數(shù)計(jì)劃都模仿拓展訓(xùn)練（Outward bound）計(jì)劃，它起源于20世紀(jì)60年代早期。領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)工作和風(fēng)險(xiǎn)承受是戶外導(dǎo)向計(jì)劃最優(yōu)先的項(xiàng)目。看見自己行動(dòng)的人，鮮明的提醒自己他們可以從實(shí)踐中獲益。如果與錄像方法聯(lián)合使用，模仿為開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力技能提供了一些希望。 Henry P. Sims Jr. and Peter Lorenzi (1992), The New Leadership Paradigm: Social Learning and Cognition in Organizations (NewBury Park, CA: Sage).行為模仿為組織提供了一些有希望的可能性。T、GE、IBM、RCA、博伊西加斯凱德（Boise Cascade）、Kaiser Corporation、Olin和古立德（BF Goodrich）。4. 把培訓(xùn)向工作轉(zhuǎn)化。2. 角色扮演。典型的問題有作為一個(gè)主管獲得接受，處理歧視的抱怨，授權(quán)責(zé)任，提高出席率，有效的控制，戰(zhàn)勝變革的阻力，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，激勵(lì)普通績(jī)效，處理情感情境和采取矯正行動(dòng)。因此，模仿時(shí)強(qiáng)調(diào)觀察的“替代”過程。六、行為模仿提高人際關(guān)系技能的一種開發(fā)方法是行為模仿，它也被稱為相互作用管理或模仿模型。大多數(shù)游戲的主要批評(píng)是關(guān)于決策制定的新奇性或反應(yīng)性的缺乏、開發(fā)和管理的成本、一些模型的不現(xiàn)實(shí)和許多參加者尋求贏得游戲的關(guān)鍵而不是集中精力作出好的決策的令人不安的趨勢(shì)。一個(gè)主要考慮的問題是對(duì)于管理游戲的參與是否意味著回到工作中經(jīng)理能取得更好的績(jī)效的嚴(yán)格評(píng)估。金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)（Financial Service Industry）是第三個(gè)游戲，它模擬了這樣的商業(yè)時(shí)代，在這里，經(jīng)理們要抓住受金融產(chǎn)業(yè)的技術(shù)變革和政府管制的放松所影響的計(jì)劃決策。用來(lái)開發(fā)經(jīng)理的另一個(gè)管理游戲是西蒙模擬公司（Simmons Simulator Inc.），一家虛構(gòu)的有30億美元年銷售額的高科技跨國(guó)企業(yè)。T）、孟山都（Monsanto）和聯(lián)合碳化物公司（Union Carbide）的執(zhí)行者已經(jīng)使用了觀看玻璃為參加者提供了一幅他們管理風(fēng)格的圖片。觀看玻璃（Looking Glass）是個(gè)管理游戲，它允許個(gè)人以經(jīng)理的身份參與到假想的玻璃制造公司的模擬中，這個(gè)公司有4000名雇員，年銷售額為2億美元。然后，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的決策與其他團(tuán)隊(duì)的決策進(jìn)行比較。例如，如果價(jià)格與銷售量線性相關(guān)，價(jià)格下降x%將根據(jù)一般價(jià)格水平影響銷量。例如，在一個(gè)游戲中，游戲者對(duì)一些事情做出決策，諸如產(chǎn)品的價(jià)格、原材料的購(gòu)買、生產(chǎn)安排、借款、市場(chǎng)營(yíng)銷和研發(fā)費(fèi)用。管理游戲強(qiáng)調(diào)問題解決能力的開發(fā)。五、管理游戲本質(zhì)上，管理游戲描述了公司、產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的運(yùn)作特征。分析和評(píng)論受培訓(xùn)者在分配的時(shí)間內(nèi)做出決策的數(shù)量、決策的質(zhì)量以及哪些決策是被優(yōu)先考慮的。給參加者材料（通常是備忘錄或要做的事情），這些材料包括一個(gè)特定的經(jīng)理所要處理的郵件、電子郵件和電話清單之類的典型項(xiàng)目。如果實(shí)施的好，角色扮演可以幫助經(jīng)理人員更了解他人的感受，對(duì)他人的感受也更加敏感。通常，角色扮演適于12人左右的小組。通常，一個(gè)簡(jiǎn)單的劇本提供給參加者。扮演者被要求假裝成情境中的焦點(diǎn)人物，并像那人那樣對(duì)刺激做出反應(yīng)。三、角色扮演角色扮演是案例方法和態(tài)度開發(fā)計(jì)劃的交叉。教員可以描述案例實(shí)際發(fā)生了什么和結(jié)果，然后各小組用結(jié)果來(lái)比較他們的解決辦法。每個(gè)學(xué)生“解決”案例，形成了基于類似的解決辦法的小組。在事件方法中，最初僅僅給出一個(gè)問題的輪廓，