【正文】 （3）參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。（2）德姆的激勵方法可能難以達到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳壯舉打出去比每一根手指更有力?！　栴}：　　（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？　　（2）你對德姆的激勵方法有何看法？　　（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？答：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。　　據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。　　新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。公司每年的銷售額達90多億美元。（2）“信得過”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：A、實現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；B、基層建設(shè)上由三方制度、標準所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；C、星級管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；D、經(jīng)濟效益顯著提高。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。問題：（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中心的管理。（3）星級管理使職工主動學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。公司開展“信得過”的活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請。一般情況情況下，此舉不妥。概括的一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認識管理的問題。因而王自己也認識錯誤，接受處分。（2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。”說后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分?！被疾〉哪赣H含笑聽著。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運用；集中力量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可待續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都可供參考。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。華生集團意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。作為緊縮的一部分。華生集團管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經(jīng)濟規(guī)模收縮。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響——許多銀行倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認為有一個得力的領(lǐng)導(dǎo)團體。因此，解決困難途徑的思路是：1）設(shè)法安排好富余員工，不推向社會；2）加在產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價值；3）重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。如同今天的國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。問題：（1）你認為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當如何抉擇？（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，解決問題的側(cè)重點應(yīng)在哪里？答：（1）向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠角度來考慮問題，確實陷入了經(jīng)濟與道德、自身發(fā)展與社會責(zé)任的困惑中。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導(dǎo)致新的社會問題。其次，低價買斷產(chǎn)權(quán)時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。向科認為，他已陷入經(jīng)濟與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責(zé)任的困境中。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。前者由1%提高到5%，后者由3%提高到12%。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。為了加快經(jīng)濟發(fā)展，市政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。這是要注意的。（2）要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。答：（1）責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎?wù)饕置?、公正而及時。這給主管人員帶來很大的苦惱。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟。“三化”是相輔相在不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大智囊團力量，這是壯大經(jīng)濟的保證。其中對剩余員工的安排，效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。（2）權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人民服務(wù)等等。問題（1）如何用當代的管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題；（2）如何用權(quán)變的管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時光。艾珂卡說，降低成本的關(guān)系是“讓全部1萬名員工都談降低成本。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團隊合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費者的更好關(guān)系。為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設(shè)計、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量?？巳R斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能?？梢?，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。為了度過這場危機再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。（2）我認為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意：1）群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增透明度；2）自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異；3）量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效；4）要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低評估質(zhì)量。問題：（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？答：（1）行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進行管理。評估導(dǎo)致了評估制度的修改。表格留出空白處較小，評估人員只能用精練的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。這套考評制度要求，每位官官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。此外，通過增加水平信息流、打破分隔部門壁壘，計算機網(wǎng)絡(luò)能夠使管理者提高質(zhì)量和顧客響應(yīng)度，并更加勇于創(chuàng)新。（3）觸發(fā)業(yè)務(wù)流程再造。2試述管理信息系統(tǒng)與技術(shù)對組織和管理的影響與作用。第二控制工作可維持和改變其他管理職能活動。1論述如何理解控制活動的重要性。2）獎勵；3）職工參加管理；4）工作內(nèi)容豐富化；5）建立和健全規(guī)章制度。1論述激勵的方式及有效激勵的要求。3）溝通聯(lián)絡(luò)方式的障礙：①語言系統(tǒng)所造成的障礙；②溝通方式選擇不當，原則、方法使用不適所造成的障礙。②組織機構(gòu)過于龐大，中間層次太多，信息從最高決策層到下級基層單位，而產(chǎn)生失真，而且還會浪費時間，影響其及時性。1）主觀障礙：①受心理因素的制約；②經(jīng)驗水平和知識結(jié)構(gòu)上差距過大；③個人的記憶、思維能力的影響；④對信息態(tài)度不同；⑤主管人員和下級之間相互不信任；⑥下級人員的畏懼感也會造成障礙。1論述溝通的障礙與控制。P313答：團隊發(fā)展一般經(jīng)過三個階段：第一，形成階段：……。也就是說，穩(wěn)定環(huán)境下的穩(wěn)定組織需要管理者，而變化環(huán)境中變化的組織更需要領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)工作不等于管理工作，但又是管理工作的一個重要方面。P284答：領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個職能，組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為仍屬于管理活動的范疇。1試論述做好管理者培訓(xùn)工作應(yīng)注意的哪些問題？P274答：（1）培訓(xùn)工作必須與組織目標相結(jié)合；（2）上級管理者必須支持并參與培訓(xùn)工作；（3）教員問題；（4）學(xué)習(xí)是自愿的；（5）培訓(xùn)內(nèi)容必須滿足受訓(xùn)者的要求；（6）培訓(xùn)方法必須有效；（7）理論與實踐必須相結(jié)合。（2）考的要求。1）通過考評可以了解管理者的工作質(zhì)量。1論述管理者考評的必要性及其要求。………總之，我國許多企業(yè)要走出去，成為有影響的世界級企業(yè)，人才也是前提，人才確實已經(jīng)成為企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵。管理者是實際目標的關(guān)鍵人物，是一個“建筑師”，是一個指揮者，是一個集合者，是一個執(zhí)行者。1試論述人員配備的重要性。1聯(lián)系實際談?wù)勛龊眠x聘工作要注意的問題。P195答：1）決策的重要性；2）高層主管對一致性方針政策的偏好?！?）影響組織結(jié)構(gòu)的另一個重要因素是它所采取的戰(zhàn)略?！?）組織的規(guī)模是影響結(jié)構(gòu)的另一個因素。1）技術(shù)是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅霓D(zhuǎn)化過程?！镎撌鲇绊懡M織結(jié)構(gòu)選擇的因素。你是否同意“所謂組織工作就是組織中的崗位設(shè)計工作”？談?wù)勀愕目捶?。而進行非程序化決策的技術(shù)都與人們解決問題的心理過程有關(guān)。與慣例緊密相關(guān)的是標準操作規(guī)程，組織結(jié)構(gòu)可以看作是一種更有效、更全面地進行程序化決策手段。除了可以從問題本身的性質(zhì)出發(fā)區(qū)分程度化決策和非程序化決策以外，還可以根據(jù)決策時采用的不同技術(shù)和方法來區(qū)分這兩類決策。在統(tǒng)一體的一端為高度程序化的決策；而另一端為高度非程序化的決策。因而，非程序化決策又被稱為“結(jié)構(gòu)不良”的決策。通常又將程序化決策稱為“結(jié)構(gòu)良好”的決策。論述程序化決策與非程序化決策之間的區(qū)別與聯(lián)系。目標管理還力求組織目標與個人目標更密切地結(jié)合在一起，以增加員工的工作滿足感。4）注重成果第一的方針。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。目標管理的主旨是在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制自己的行為。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，即上級與下級一起共同確定目標；2）強調(diào)“自我控制”?！镎撌瞿繕斯芾淼奶攸c。同時，制定計劃還是有利于管理人員把注意力集中于目標，有利于更經(jīng)濟地進行管理，有利于實施控制。計劃的本身是面向未來的，而未來又是不肯定的。有人說，“因為計劃總是趕不上變化，因而制定嚴密的計劃純屬多余”，談?wù)勀愕目捶?。處在這種文化中的管理者將被鼓勵進取和革新，并對他們認為不現(xiàn)實的或不喜歡的期望和需要進行自由公開的挑戰(zhàn)。組織結(jié)構(gòu)有助于形成管理者的道德行為，例如正式的規(guī)則和制度可以減少模糊性，促進行為的一致性；上級的行為對個人道德行為具有強大的影響，所謂的上行下效；僅僅集中于成果的績效評價體系，會使得人們“不擇手段”地追求成果指標的壓力等。P83答：管理的行為是否符合道德，除了由管理者所處的道德階段影響之外，還受到管理者的個人特征、組織結(jié)構(gòu)、組織文化以及道德問題的強度等影響。核心價值觀為創(chuàng)建學(xué)習(xí)性組織和追求卓越績效的組織提供了哪些是有所為、哪些是有所不為的原則和依據(jù)。卓越績效標準是由7個類目、19個條目和32個著重方面構(gòu)成的。（2）向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，目的是要提高組織的學(xué)習(xí)能力，從而增強組織的戰(zhàn)略競爭能力，進而保證組織持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。新的時代要求有新的管理模式，這種新的管理模式被稱為學(xué)習(xí)型組織模式，在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面都發(fā)生了變化。P64答：（1）20世紀90年代以后，整個世界進入了所謂的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)管理的各個方面也在隨之發(fā)生著根本性的變化。戰(zhàn)略管理正是在這種環(huán)境背景下提出來，并且越來越受到組織的高度重視。有人用3C即變化、顧客、和競爭描述了當時社會和經(jīng)濟的基本輪廓：1）變化是企業(yè)外部環(huán)境的主要特之一；2）顧客方與生產(chǎn)經(jīng)銷方力量對比發(fā)生逆轉(zhuǎn)；3）競爭無所不在。論述戰(zhàn)略管理提出的背景。其次：管理工作同其他技藝一樣，也要利用系統(tǒng)化知識，根據(jù)實際情況加以運用，以獲得預(yù)效果。論述題有人說“管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)”，試談你的看法。P410答：體現(xiàn)了系