【正文】 稱為直線職權(quán)。P2107根據(jù)管理管理學(xué)家朱蘭的觀點(diǎn)，引入變革最重要的規(guī)則是：使受到變革影響的人們參與變革的計(jì)劃與實(shí)施。持這種觀點(diǎn)的明確職務(wù)的方法是時(shí)距判定法。P2618組織中職位的權(quán)力分為：獎(jiǎng)賞權(quán)力、強(qiáng)制的權(quán)力和合法的權(quán)力。P3069工作團(tuán)隊(duì)也稱自發(fā)型團(tuán)隊(duì)。//如果要在組織中創(chuàng)造出一種高昂的士氣來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，環(huán)式溝通是一種行之有效的方式。P35410在激勵(lì)過程理論中弗魯姆提出的期望理論認(rèn)為：激勵(lì)力=期望值效價(jià)。P37611組織反饋控制方法中最重要的、最困難的是工作人員成績?cè)u(píng)定。P39812在各種財(cái)務(wù)比率中，財(cái)務(wù)績效的最佳衡量尺度是資本金利潤率。//中層經(jīng)理主要使用的信息系統(tǒng)是管理信息系統(tǒng)。P31霍桑試驗(yàn)可以分為四個(gè)階段，即：工場(chǎng)照明試驗(yàn)、繼電器裝配室外試驗(yàn)、大規(guī)模的訪問與普查、電話線圈裝配工試驗(yàn)。P1001★目標(biāo)管理的特點(diǎn)：1）參與管理的一種形式；2）強(qiáng)調(diào)“自我控制”；3）促使下放權(quán)力；4）注重成果第一的方針。P1642扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：縮短上下級(jí)距離、密切上下級(jí)之間的關(guān)系，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感，有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。P212★業(yè)務(wù)流程再造的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：1）思維模式的徹底改變；2）以過程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造；3）創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)；4）顧客至上和廣泛的授權(quán)。P313//在團(tuán)隊(duì)形成和發(fā)展過程中包括兩個(gè)重要工作：任務(wù)型工作和維護(hù)型工作。P3554在激勵(lì)強(qiáng)化理論中，管理者要以用來改變下屬行為的措施有：積極強(qiáng)化、懲罰、消極強(qiáng)化或逃避性學(xué)習(xí)、消失。P4例外原則：上級(jí)管理人員把一般日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理人員去做，而自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)的決策和監(jiān)督權(quán)。P87許諾原理：是指任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對(duì)完成某項(xiàng)工作所做出的許諾，許諾越大，所需時(shí)間越長，因而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性也就越小。P1321主觀決策法：指的是用心理學(xué)、社會(huì)心理學(xué)的成就，采取有效的組織形式，在決策過程中，直接利用專家的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，并做出評(píng)價(jià)和選擇。P1882職能職權(quán)：是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部分權(quán)力，大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來行使的。P2313公開競爭原理：是指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵(lì)公開競爭。P3294非正式溝通：指通過正式組織途徑以牙的信息流通方式。P3784直接控制原理：是指管理者及其下屬的素質(zhì)越高，就越能勝任所承擔(dān)的職務(wù)、就越不需要間接控制。P32答：1）科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；2）為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作配備“第一流的工人”；3）要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法；4）實(shí)行有差別的計(jì)件工資制；5）工人和雇主雙方都必須來一次“心理革命”；6）把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開；7）實(shí)行職能工長制；8）在管理控制上實(shí)行例外原則。一般環(huán)境亦稱宏觀環(huán)境或社會(huì)大環(huán)境，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治和法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、科技環(huán)境、全球化環(huán)境等。P105答：（1）為管理工作指明方向；（2）激勵(lì)作用；（3）凝聚作用；（4）作為考核管理人員和員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。1★簡述組織工作的特點(diǎn)。P167答：優(yōu)點(diǎn)：扁平式組織結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)之間的關(guān)系，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低，而且由于管理寬度大，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感，同時(shí)也有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員?！镉行跈?quán)須遵循哪些基本要求？P192答：1）要有善于接受不同意見的態(tài)度；2）要有放手的態(tài)度；3）要允許別人犯錯(cuò)誤；4）要善于信任下級(jí)；5）要善于適度控制。P233答：（1）人員配備是組織有效活動(dòng)的保證。P286答：1）有效、協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；2）有利于調(diào)動(dòng)人的積極性；3）有利于個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)相結(jié)合。這包括三個(gè)方面的內(nèi)容：第一，使新來的人員認(rèn)清形勢(shì)；第二，不斷是認(rèn)清形勢(shì)；第三，使主管人員認(rèn)清形勢(shì)。3簡述計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的特點(diǎn)。P55答：20世紀(jì)50年代前后，企業(yè)面臨的外部環(huán)境變化是戰(zhàn)略管理受到企業(yè)重視的根本原因。歸結(jié)六個(gè)特征：要有領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見、要講求戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是扁平或水平化、信息在組織內(nèi)分享、以及要有強(qiáng)的組織文化。個(gè)人特征是指個(gè)人早年形成的、關(guān)于什么是正確、什么是錯(cuò)誤的基本信條，它們成為組織中個(gè)人的一套相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)值準(zhǔn)則。計(jì)劃工作的重要性就在于如何適應(yīng)未來的不肯定性，它可以彌補(bǔ)不肯定性和變化所帶來的問題。3）促使下放權(quán)力。P132答：程序化決策是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以致每當(dāng)它出現(xiàn)時(shí)，不需要再進(jìn)行重復(fù)處理。傳統(tǒng)的程序化決策技術(shù)中最普遍和最為盛行的技術(shù)是慣例。P154答：影響組織結(jié)構(gòu)的因素有許多，主要因素包括技術(shù)、環(huán)境、組織的生命周期以及戰(zhàn)略等。3）組織的規(guī)模；4）組織的歷史；5）最高主管的人生觀；6）獲取管理人才的難易程度；7）是否有合適的控制手段；8）營運(yùn)的分散化；9）組織的變動(dòng)程度；10）外界環(huán)境的影響。因此，人員配備工作應(yīng)該予以充分的重視。1試論述領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別。第二，震蕩階段:……；第三，規(guī)范:……；第四，執(zhí)行階段:……。對(duì)溝通的控制應(yīng)從以下幾個(gè)方面下手：1）收集工作；2）加工處理信息；3（傳遞的控制。控制工作存在于管理活動(dòng)的全過程，它不僅可以維持其他職能的正常活動(dòng)，而且在必要時(shí)，還可以采取糾正偏差的行動(dòng)來改變其他管理職能的活動(dòng)。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陣列室。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。（3）在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。估計(jì)不需要多長時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。（2）能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會(huì)存在的。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困擾著華生集團(tuán)：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展力的失敗。問題：（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？答：（1）由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場(chǎng)買雞的時(shí)間都沒有。問題：（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。答：（1）齊魯石化公司“信得過”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來的。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣的高收入階層才會(huì)起到刺激的作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗?duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的效用。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。主要表現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)；（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問題：A、餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？B、餐廳管理者對(duì)王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)系得不夠？C、餐廳對(duì)員工的教育力度應(yīng)該加大。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的，并征求其對(duì)處分的想法。（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。公司決定削減2000個(gè)職位。華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。于是，要么花大量的經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。問題：（1）公司制定責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？（3）請(qǐng)你為公司的經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場(chǎng)營銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給其他廠家是不好的。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對(duì)評(píng)估程度也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。（4）建立和保持組織的競爭優(yōu)勢(shì)。（2）有效激勵(lì)的要求：1）堅(jiān)持物質(zhì)利益原則；2）堅(jiān)持按勞分配的原則；3）隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件；4）以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。2）客觀障礙：①信息的發(fā)送者和接收者如果空間距離太遠(yuǎn)、接觸機(jī)會(huì)少，就會(huì)造成溝通障礙。隨著組織面臨的環(huán)境或市場(chǎng)急劇變化，只對(duì)組織進(jìn)行管理已經(jīng)不能保證組織的生存和健康發(fā)展了，組織也需要變化，而變化的組織需要被領(lǐng)導(dǎo)。2）考評(píng)是選拔和培訓(xùn)管理者的需要；3）考評(píng)是完善組織工作和調(diào)整管理者職位的需要；4）考評(píng)是獎(jiǎng)勵(lì)的合理依據(jù)。P233答：1）人員配備是組織有效活動(dòng)的保證?！?）組織的生命周期。了解人們進(jìn)行非程序化決策的心理過程，要分析人們做出決策的行為。必須指出的是，兩類決策并非真正截然不同，而是象一個(gè)光譜一樣的連續(xù)統(tǒng)一體。實(shí)行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)評(píng)價(jià)。P108答：目標(biāo)管理的特點(diǎn)包括以下方面：1）目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。最后所面對(duì)問題的大小、嚴(yán)重程度等也會(huì)對(duì)管理者的道德行為產(chǎn)生影響。無論是對(duì)類目、條目、還是著重方面的要求，都建立在11條核心價(jià)值觀基礎(chǔ)之上，這11條核心價(jià)值觀包括：領(lǐng)導(dǎo)作用、以顧客為導(dǎo)向、有組織的和個(gè)人的學(xué)習(xí)、尊重員工和合作伙伴關(guān)系、靈敏性、關(guān)注未來、管理創(chuàng)新、基于事實(shí)的管理、公共責(zé)任與公民義務(wù)、重在結(jié)果和創(chuàng)造價(jià)值、系統(tǒng)的觀點(diǎn)等。論述學(xué)習(xí)型組織與卓越績效模式。P7答：首先，科學(xué)是系統(tǒng)化的知識(shí)，科學(xué)的方法應(yīng)能通過對(duì)事物的觀察而對(duì)事物的本質(zhì)做出判定，并通過持續(xù)不斷的觀察而對(duì)這些本質(zhì)的確切性進(jìn)行檢驗(yàn)。3試舉出幾種激勵(lì)的方式。2每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)發(fā)起人，發(fā)起人的職責(zé)一般包括哪些內(nèi)容？P319答：第一：通過活動(dòng)的授權(quán)，幫助促進(jìn)團(tuán)隊(duì)努力；第二：確定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和范圍；第三：協(xié)調(diào)整體的策略；第四：幫助挑選團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、推進(jìn)者和成員；第五：為所需的額外資源進(jìn)行談判等。（2）人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。P222答：六西格瑪目標(biāo)是通過對(duì)過程的持續(xù)改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)的。另外，簡化了訓(xùn)練工作，加強(qiáng)了上層控制手段。1試分析專業(yè)化分工的優(yōu)缺點(diǎn)。這對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝集力起到了很好的作用。如果當(dāng)決不決，就會(huì)錯(cuò)失良機(jī)?；羯Ｔ囼?yàn)的結(jié)論是什么？P47答：1）職工是社會(huì)人；2）企業(yè)中存在著“非正式組織”；3）新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿意度；4）存在著霍桑效應(yīng)。P431管理信息系統(tǒng)：就是服務(wù)于管理領(lǐng)域的信息系統(tǒng)。P3564歸因論：著重研究兩個(gè)方面，一個(gè)方面是把行為歸結(jié)為外部原因還是內(nèi)部原因，另一個(gè)方面是人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。P3173★溝通：也就是信息交流，是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο?，以期取得客體做出相應(yīng)反應(yīng)效果的過程。P201組織變革：指組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程。P1512職位設(shè)計(jì)：是將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位。P1061差異化戰(zhàn)略：使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨(dú)特性，并且利用有意識(shí)形成的差別化，建立起差別競爭優(yōu)勢(shì)，以形成對(duì)“入侵者”的行業(yè)壁壘，并利用差別化帶來的較高的邊際利潤補(bǔ)償因追求差別化而增加的成本。P58組織的具體環(huán)境：往往稱為產(chǎn)業(yè)環(huán)境或者行業(yè)環(huán)境，是指那些對(duì)管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。P3884目前典型的網(wǎng)絡(luò)化管理信息系統(tǒng)的體系是：客戶機(jī)、服務(wù)器和主機(jī)。P3273溝通的原則包括：1）明確原則；2）完整性原則；3）使用非正式組織的原則。P2413管理者考評(píng)的方式有：1）自我考評(píng)；2