【正文】 咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面的一線國(guó)內(nèi)或國(guó)際一流企業(yè)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。同國(guó)際知名管理咨詢企業(yè)相比， y對(duì)中國(guó)企業(yè)的理解更深入、更全面，擁有更豐富的本土企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因而能提供更實(shí)用的和更有效的專業(yè)咨詢服務(wù)；與本土管理咨詢企業(yè)相比， y站在更高的國(guó)際角度，具有豐富的國(guó)際管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和更系統(tǒng)的西方管理理論訓(xùn)練。 ? 獲得亞洲開(kāi)發(fā)銀行（ Asian Development Bank） 和世界銀行（ World Bank） 的正式咨詢資格。咨詢師們除了擁有良好的教育背景以外，均具備多年國(guó)內(nèi)或國(guó)際一流企業(yè)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。 ? y管理顧問(wèn)公司的特色表現(xiàn)在西方管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)豐富實(shí)踐的珠聯(lián)璧合。 客戶對(duì)于本次項(xiàng)目的評(píng)價(jià) 一． 項(xiàng)目背景及目標(biāo) 二． 項(xiàng)目的內(nèi)容和思路 三． 項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果 四． 項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式 五． y相關(guān)咨詢案例舉例 六． y管理咨詢簡(jiǎn)介 目錄 y管理顧問(wèn)公司簡(jiǎn)介 ? y成立于 1992年，是中國(guó)本土最大和最早的管理咨詢公司之一，總部位于北京，在上海和廣州設(shè)有分公司。 y的咨詢師憑借豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)和對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)際情況的了解 ， 在對(duì)企業(yè)和諸多行業(yè)進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上 ， 充分發(fā)揮創(chuàng)新精神 ， 為企業(yè)制定發(fā)展前景十分廣闊且具有可操作性的全新戰(zhàn)略方案 ， 得到了公司中高層管理管理者的充分認(rèn)可 。 公司在鞏固金屬材料貿(mào)易的基礎(chǔ)上發(fā)展多業(yè)經(jīng)營(yíng) ， 公司現(xiàn)已擁有全資 、控股 、 參股企業(yè) 30余家 ， 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍涉及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā) 、 服裝加工 、 期貨經(jīng)紀(jì) 、 賓館酒店等領(lǐng)域 。 本次項(xiàng)目是在公司內(nèi)部充分溝通的基礎(chǔ)上取得以上成果，我相信咨詢方案的實(shí)施對(duì)于我們今后發(fā)展必將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。 在中高級(jí)管理人員考核和薪酬管理方面，在建立有效績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了一套體現(xiàn)崗位價(jià)值和市場(chǎng)價(jià)值的薪酬體系。 此次項(xiàng)目的成果 客戶評(píng)價(jià) ： 北京 DST軟件技術(shù)有限公司，是一家從事寬帶多媒體通信的高新技術(shù)企業(yè)，公司在高速發(fā)展過(guò)程中，法人治理結(jié)構(gòu)不合理、公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段等管理問(wèn)題逐漸暴露，已經(jīng)明顯制約了公司進(jìn)一步發(fā)展，于是委托 y開(kāi)展本次咨詢項(xiàng)目。通過(guò)制定有效客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核目標(biāo)，客戶可以對(duì)被考核者的工作表現(xiàn)和工作成果進(jìn)行全面、科學(xué)地衡量和評(píng)定，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行合理運(yùn)用以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質(zhì)能力和工作績(jī)效。 y項(xiàng)目組所做的工作 ?項(xiàng)目成果： 通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)方案的落實(shí)，提高了客戶管理層對(duì)法人治理結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)，進(jìn)一步明確了公司股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層之間的權(quán)利和責(zé)任。 4. 在核心人員股權(quán)激勵(lì)方面，結(jié)合客戶的實(shí)際情況，引入了干股、期股和業(yè)績(jī)股等工具，幫助客戶設(shè)計(jì)出一套基于業(yè)績(jī)的開(kāi)發(fā)式的股權(quán)結(jié)構(gòu)，為公司今后吸引、保留和激勵(lì)核心員工奠定了基礎(chǔ)。 2. 幫助客戶設(shè)計(jì)了體現(xiàn)崗位價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)值并且和績(jī)效考核相結(jié)合的薪酬體系。 ?客戶關(guān)鍵問(wèn)題： 1. 公司現(xiàn)階段的法人治理結(jié)構(gòu)不合理，股東會(huì)、董事會(huì)及經(jīng)理層的人員責(zé)權(quán)不清； 2. 做為高科技企業(yè)，人才的競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)重要，公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段； 3. 需要建立一套完善的績(jī)效考核體系。 公司成立短短兩年多時(shí)間內(nèi)，獲得了高速發(fā)展期，其主要產(chǎn)品 知識(shí)產(chǎn)權(quán)和卓越的性能，成為唯一一家可以與國(guó)際生產(chǎn)同類產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)巨頭相抗衡的國(guó)內(nèi)廠家， 2022年該產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到了 30％以上，已經(jīng)成為我國(guó)寬帶多媒體通信領(lǐng)域行業(yè)的一匹黑馬。讓我們理解了什么是真正的管理咨詢。診斷準(zhǔn)確，堅(jiān)持原則，措施科學(xué)可行。在企業(yè)面臨管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，我們經(jīng)過(guò)對(duì)數(shù)十家國(guó)際、國(guó)內(nèi)咨詢公司的仔細(xì)篩選，最后選擇了中西結(jié)合、實(shí)戰(zhàn)派的代表 ——y管理咨詢做為我們的合作伙伴，進(jìn)行了《管理體系與人力資源管理提升咨詢》。 ? BF集團(tuán)是中國(guó)制筆行業(yè)里遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其它公司的龍頭企業(yè)。 ? 公司成立于 1994年，目前公司注冊(cè)資金 1005萬(wàn)美元，現(xiàn)有資產(chǎn) ，員工 4000余人，占地面積 126000平方米。 對(duì)雙方的合作及成果 YTWH十分滿意 ， 本次咨詢將對(duì)本公司的長(zhǎng)期發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義 。在為期兩個(gè)月的咨詢過(guò)程中， y咨詢顧問(wèn)們?cè)诔浞譁贤ǖ幕A(chǔ)上提供方案、培訓(xùn)方法，不僅全面提升了公司的管理水平而且提升了管理人員的管理理念。 y給予客戶的其他增值服務(wù) ?YTWH合成革集團(tuán)有限公司，是位于煙臺(tái)的一家大型輕化工聯(lián)合企業(yè)，是中國(guó)第一個(gè)聚氨酯工業(yè)基地，是中國(guó)人工制革行業(yè)的龍頭企業(yè)。 企業(yè)信息化 客戶需要解決的主要問(wèn)題 1. 在充分結(jié)合先進(jìn)集團(tuán)管理理論和 WH集團(tuán)的實(shí)際情況 ， 的基礎(chǔ)上 ， 設(shè)計(jì) WH集團(tuán)的管理模式 ， 2. 依據(jù)集團(tuán)管理模式 ， 明確集團(tuán)總部在集團(tuán)管理中的定位 ，及集團(tuán)總部與子公司的集分權(quán)關(guān)系 ； 3. 依據(jù) WH集團(tuán)總部職能定位 ， 設(shè)計(jì)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu) ， 制定部門職責(zé) ， 確定崗位職責(zé)和職位說(shuō)明書； 4. 設(shè)計(jì)全面的集團(tuán)管理流程 ， 制定和完善相關(guān)管理制度； 5. 建立集團(tuán)總部和權(quán)屬公司的績(jī)效考核體系 ， 設(shè)計(jì)完善的集團(tuán)各責(zé)任中心績(jī)效考核體系 。 管理流程 建立與完善集團(tuán)績(jī)效管理體系。明確總部職能部門和子公司管理層崗位設(shè)置和責(zé)權(quán)利關(guān)系。 客戶背景 案例一： y曾為煙臺(tái)某合成革集團(tuán)有限公司 —— WH集團(tuán)提供集團(tuán)管理模式咨詢服務(wù) 通過(guò)訪談和問(wèn)卷調(diào)研， y總結(jié)出客戶需要在以下關(guān)鍵方面改進(jìn)企業(yè)的管理 建立與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的管理模式，明確集團(tuán)職能定位。 項(xiàng)目小組人員構(gòu)成 ?總體項(xiàng)目把握 ?在各階段討論主要建議及方案 ?每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通 ?清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙 ?決策 ?每月按項(xiàng)目安排 ?訪談安排 ?根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通 主要責(zé)任 溝通時(shí)間 ?具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展 ?日常工作的協(xié)調(diào) ?內(nèi)部溝通 ?至少每周一次 ?訪談安排 ?根據(jù)需要隨時(shí)溝通 ?非正式溝通 ?收集數(shù)據(jù)資料 ?數(shù)據(jù)分析 ?相關(guān)人員訪談 ?提出建議及方案 ?制作相關(guān)報(bào)告文件 ?訪談安排 ?根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目成員 項(xiàng)目董事 項(xiàng)目人員職責(zé) 注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容和計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整 項(xiàng)目時(shí)間安排 共 10周時(shí)間 周 1 階段一 階段二 第一次匯報(bào) 第二次匯報(bào) 階段四 終期匯報(bào) 2 3 4 5 6 7 8 9 10 階段三 項(xiàng)目啟動(dòng) 公司內(nèi)部管理診斷 明確公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 職工持股會(huì)改革政策研究 股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案 股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案 理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu) 子公司的調(diào)整和整合 確定集團(tuán)公司管理模式 設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu) 外部薪酬調(diào)查 設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案 一． 項(xiàng)目背景及目標(biāo) 二． 項(xiàng)目的內(nèi)容和思路 三． 項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果 四． 項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式 五． y相關(guān)咨詢案例舉例 六． y管理咨詢簡(jiǎn)介 目錄 ?客戶前身是成立于 1983年的煙臺(tái)合成革總廠，是目前國(guó)內(nèi)唯一能夠配套生產(chǎn)異氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯樹(shù)脂、氯堿等五大系列產(chǎn)品的大型輕化工聯(lián)合企業(yè)，是中國(guó)第一個(gè)聚氨酯工業(yè)基地，是中國(guó)人工制革行業(yè)的龍頭企業(yè)。 一． 項(xiàng)目背景及目標(biāo) 二． 項(xiàng)目的內(nèi)容和思路 三． 項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果 四． 項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式 五． y相關(guān)咨詢案例舉例 六． y管理咨詢簡(jiǎn)介 目錄 問(wèn)題分析的深入性 項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性 雙方溝通的及時(shí)性 員工訪談的充分性 項(xiàng)目成果的可行性 成果執(zhí)行的持續(xù)性 y認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素： 項(xiàng)目董事和總監(jiān) 二名 項(xiàng)目經(jīng)理 一名 項(xiàng)目成員 三名 支持人員 按項(xiàng)目要求配置 *2 y 寧波 x*1 待定 待定 待定 待定 *注： 配備寧波 x項(xiàng)目人員的目的：協(xié)助 y項(xiàng)目組與公司內(nèi)部人員進(jìn)行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、對(duì)公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗(yàn)，使項(xiàng)目解決方案更具有針對(duì)性、實(shí)用性和借鑒性；有選擇地幫助 y項(xiàng)目組完成基礎(chǔ)性工作，同時(shí)為公司培養(yǎng)管理人才。如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，則獎(jiǎng)勵(lì)股票期末歸還公司，當(dāng)年的分紅不必歸還 延期支付 ? 為激勵(lì)對(duì)象設(shè)計(jì)一攬子薪酬收入計(jì)劃，其中部分屬于股權(quán)激勵(lì)收入，不在當(dāng)年發(fā)放，按公司股票公平市價(jià)折算成股票數(shù)量，在一定期限后或激勵(lì)對(duì)象退休時(shí)，以公司股票形式或根據(jù)屆時(shí)股票市值以現(xiàn)金方式支付 業(yè)績(jī)股票 ? 確定一個(gè)合理的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象經(jīng)過(guò)卓有成效的努力后實(shí)現(xiàn)了股東預(yù)定的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，則贈(zèng)與激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的股票。 對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和科技骨干實(shí)行年薪制和股權(quán)、期權(quán)試點(diǎn) 。 ”“ 在新的歷史條件下，要深化對(duì)勞動(dòng)和勞動(dòng)價(jià)值理論的認(rèn)識(shí)。 ”“ 鼓勵(lì)資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配 。 ” ? 在《中共中央關(guān)于制定國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十個(gè)五年計(jì)劃的建議》中，政府提出：要 “ 積極扶持中小企業(yè)特別是科技型企業(yè)，促進(jìn)中小企業(yè)向 ‘ 專、精、特、新 ’ 的方向發(fā)展。在部分高新技術(shù)企業(yè)中進(jìn)行試點(diǎn)，從近年國(guó)有凈資產(chǎn)增值部分中拿出一定比例作為股份，獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的職工特別是科技人員和經(jīng)營(yíng)管理人員 ” 。首先需要研究國(guó)內(nèi)有關(guān)股權(quán)激勵(lì)的政策法規(guī) 《關(guān)于國(guó)有高新技術(shù)企業(yè)開(kāi)展股權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》 ? 《中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展高科技、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的決定》指出“ 民營(yíng)科技企業(yè)是發(fā)展我國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的一支新生力量，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)和科技發(fā)展中起到越來(lái)越重要的作用。 部門名稱 財(cái)務(wù)部 部門負(fù)責(zé)人 財(cái)務(wù)部部長(zhǎng) 直接上級(jí) 總經(jīng)理 編寫日期 編寫部門 項(xiàng)目第四階段的主要內(nèi)容是健全公司高管激勵(lì)體系 公司內(nèi)部管理診斷 明確公司發(fā)展目標(biāo) 搭建公司管理體系 健全高管激勵(lì)體系 優(yōu)化公司治理機(jī)制 ?外部薪酬調(diào)查 ?設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu) ?設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案 考慮到寧波地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人力資源市場(chǎng)狀況，寧波 x作為一家民營(yíng)企業(yè)，尤其應(yīng)該重視吸引人才、留住人才和激勵(lì)人才的工作 本次咨詢項(xiàng)目選取公司高層管理人員的薪酬激勵(lì)體系作為突破點(diǎn) 高層管理人員 集團(tuán)公司級(jí)管理人員 集團(tuán)公司部門負(fù)責(zé)人 集團(tuán)、股份公司下屬子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理 制定薪酬激勵(lì)體系 外部薪酬調(diào)查 設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu) 高管股權(quán)激勵(lì)方案 高管激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)原則 —— 責(zé)任、權(quán)利、利益與成果相結(jié)合，培育高層管理人員的歸屬感和認(rèn)同感，分享企業(yè)成長(zhǎng)的快樂(lè) 高管人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn) 核心人員需要的能力與素質(zhì) ? 事業(yè)部和地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展，銷售額和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大 ? 成本控制 ? 人才培養(yǎng) …… ? 具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn) ? 行業(yè)知識(shí)及其他方面的知識(shí) ? 長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光 ? 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 個(gè)人利益與公司利益相結(jié)合，短期收益與長(zhǎng)期激勵(lì)約束相結(jié)合 責(zé)任 成果 權(quán)利 利益 在這個(gè)原則的基礎(chǔ)上，本階段的內(nèi)容分為三部分。 7. 負(fù)責(zé)提出公司財(cái)務(wù)的各類崗位專業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)計(jì)劃，并按照有關(guān)部門的要求組織實(shí)施。 5. 稅收和保險(xiǎn)工作 協(xié)調(diào)與稅務(wù)、銀行等部門關(guān)系； 辦理公司保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。 3. 資金計(jì)劃管理和資金支出管理 公司資金的調(diào)度，合理安排資金的使用； 負(fù)責(zé)全公司現(xiàn)金流量的計(jì)劃、預(yù)測(cè)，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用計(jì)劃； 對(duì)資金計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。管理模式實(shí)際上是確定集權(quán)和分權(quán)的程度 集團(tuán)公司定位 （財(cái)務(wù)管理？戰(zhàn)略管理？操作管理？） 各子公司 集權(quán)？ 分權(quán)？ 集分權(quán)結(jié)合的度？ 確定集分權(quán)程度的原則 ? 應(yīng)遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 – 實(shí)行絕對(duì)的集權(quán)或是分權(quán)都是不現(xiàn)實(shí)的 – 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求 – 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是保證二者互相取長(zhǎng)補(bǔ)短的基本結(jié)構(gòu)形式 ? 影響集權(quán)和分權(quán)程度的主要因素 – 業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略 – 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)