【正文】 特點(diǎn) – 環(huán)境條件 – 企業(yè)戰(zhàn)略 – 企業(yè)規(guī)模 – 企業(yè)管理水平和干部條件 – …… 根據(jù)集權(quán)和分權(quán)程度的不同，管理模式通常被劃分為三種 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) ?以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén) ?投資回報(bào) ?通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 ?財(cái)務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購(gòu) ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén) ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財(cái)務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 ?各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) ?對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營(yíng)銷 /銷售 ?網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ?新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性 三種不同的管理模式對(duì)比 公司與下屬分 公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 示意 對(duì)于不同的子公司應(yīng)采取不同的集分權(quán)管理模式，無(wú)論哪種模式集團(tuán)總部都應(yīng)該明確“ 331”原則 3 3 1 ? 重大決策 ? 資產(chǎn)受益 ? 人事任免 ? 戰(zhàn)略管理 —企業(yè)未來(lái)方向制定決策 —實(shí)施 ? 全面預(yù)算管理 —經(jīng)營(yíng)預(yù)算 —財(cái)務(wù)預(yù)算 —資本支出預(yù)算 ? 運(yùn)行監(jiān)控管理 —報(bào)損報(bào)告 —審計(jì) —集團(tuán)總部負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營(yíng)決策 —對(duì)于具備獨(dú)立法人地位、由公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資子公司，由集團(tuán)總部委任高層管理人員，按照統(tǒng)一決策實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理 —對(duì)于擁有部分產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，公司按持股比例參加公司經(jīng)營(yíng)工作 —對(duì)于公司所屬二級(jí)以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營(yíng)決策 三大權(quán)利 三大經(jīng)營(yíng)管理 產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理 通常來(lái)講，具體決策權(quán)利的歸屬應(yīng)根據(jù)子公司的定位，以及該項(xiàng)決策的特征來(lái)定 特征 舉例 集權(quán) 分權(quán) ? 關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定 ? 與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的決策 ? 具有規(guī)模效應(yīng)的行為 ? 需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為 ? 關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控制的行為 ? 將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定 ? 品牌管理 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 營(yíng)銷與渠道發(fā)展基本策略 ? 新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) ? 戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制 ? 網(wǎng)絡(luò)升級(jí) ? 短期決策 ? 具體的業(yè)務(wù)操作型決策 ? 需要作出快速反應(yīng)的決策 ? 影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定 ? 專家型決策 ? 網(wǎng)絡(luò)維護(hù) ? 市場(chǎng)推廣 ? 渠道發(fā)展 如絕大部分的品牌和營(yíng)銷的管理工作應(yīng)該由集團(tuán)統(tǒng)一集權(quán)管理 子公司 理由 品牌與營(yíng)銷 公司品牌管理 公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素 ， 應(yīng)統(tǒng)一管理 產(chǎn)品品牌管理 產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性 市場(chǎng)研究 專業(yè)化工作 ， 經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)明顯 ， 同時(shí)能保證總部充足的信息來(lái)源 產(chǎn)品 /市場(chǎng)策略 基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性 ， 應(yīng)由總部集中控制 市場(chǎng)推廣 地區(qū)子公司可以針對(duì)地區(qū)市場(chǎng) ， 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)靈活應(yīng)對(duì) 新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) 關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資 ， 統(tǒng)一管理 業(yè)務(wù)流程 基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致 ， 但允許部分修正以應(yīng)對(duì)地區(qū)性特點(diǎn) 產(chǎn)品組合管理 關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理 定價(jià) 關(guān)鍵成功因素 ， 應(yīng)統(tǒng)一管理 舉例 公司 總之，集團(tuán)針對(duì)不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo) 子公司 A 集權(quán)（控制） 分權(quán)（靈活） 子公司 B 子公司 C 子公司 D 控制與靈活的平衡和統(tǒng)一 最佳平衡點(diǎn)：由集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的程序和內(nèi)容 設(shè)計(jì)程序 設(shè)計(jì)工作內(nèi)容1. 設(shè)計(jì)原則的確定 根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和特點(diǎn)，確定組織設(shè)計(jì)的方法、原則和主要參數(shù)2. 功能設(shè)計(jì) 確定企業(yè)功能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項(xiàng)業(yè)務(wù)和工作中，進(jìn)行業(yè)務(wù)的總體設(shè)計(jì)3. 組織縱向設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)各個(gè)管理層次、部門(mén)、崗位及其責(zé)任、權(quán)力，具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖4. 組織橫向設(shè)計(jì) 進(jìn)行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計(jì)5. 人員配備和訓(xùn)練 根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，定質(zhì)、定量地配備各級(jí)各類管理人員6. 反饋和修正 將運(yùn)行過(guò)程中的信息反饋回去，定期或不定期地對(duì)上述各項(xiàng)設(shè)計(jì)進(jìn)行必要的修正具體到職能部門(mén)的設(shè)置， y將根據(jù)寧波 x的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照各職能單位之間的依賴程度來(lái)設(shè)計(jì) 3. 互動(dòng)型 各職能單位之間的合作依賴形式 所要求的組織協(xié)調(diào)方式 ? 決策鏈 ? 標(biāo)準(zhǔn)化流程 ? 規(guī)章制度 ? 計(jì)劃和時(shí)間表 ? 事先安排會(huì)議計(jì)劃 ? 部門(mén)間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 ? 非計(jì)劃性的會(huì)議 ? 工作小組 ? 任務(wù)負(fù)責(zé)組 ? 項(xiàng)目經(jīng)理 客戶 2. 流水線型 客戶 1. 合伙型 客戶 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后， y將制定部門(mén)職責(zé) 部門(mén)職責(zé)示意 主要職能： 1. 為保證公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行，制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度并負(fù)責(zé)實(shí)施。由此也就產(chǎn)生了兩大類比較顯著的糾紛：一是對(duì)經(jīng)營(yíng)者監(jiān)督不力；另一種是“嚴(yán)重內(nèi)耗” 加重了管理機(jī)制改進(jìn)的難度 由于中國(guó)企業(yè)發(fā)展的歷程造成了大多數(shù)企業(yè)職工“主人翁”意識(shí)過(guò)重，因此在企業(yè)實(shí)行諸如全員持股或大部分員工持股時(shí)，職工兼有股東和勞動(dòng)者的雙重身份加重了管理機(jī)制改進(jìn)的難度 因而很多企業(yè)在二次改制的時(shí)候，對(duì)職工持股會(huì)進(jìn)行了清理。因此，由社團(tuán)法人作為職工持股主體，是忽視了職工持股的贏利動(dòng)機(jī)，并不合適 股份“小而平均”帶來(lái)的負(fù)面影響 基于歷史原因，職工持股會(huì)中的股份往往存在“小而平均”的特征。目前，在地方政策支持下，職工持股會(huì)得以成立，但存在法律上的障礙 社團(tuán)法人身份障礙 職工持股會(huì)的社團(tuán)法人身份與職工持股的贏利動(dòng)機(jī)相矛盾。釹鐵硼永磁材料是一種高科技新型材料，寧波 x已經(jīng)成為我國(guó)重要的釹鐵硼生產(chǎn)和銷售基地之一； x八音琴國(guó)際市場(chǎng)占有率為 25%左右，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá) 95%以上 公司技術(shù)實(shí)力 公司具有較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力，公司擁有科技人員 260多名，其中具有中高級(jí)職稱的科研人員 130多名，在十余位資深科技帶頭人的領(lǐng)導(dǎo)下，在精密機(jī)械加工及 CAD/CAM技術(shù)、自動(dòng)化裝配、電子數(shù)控技術(shù)、音片自動(dòng)調(diào)頻技術(shù)、激光加工技術(shù)、稀土材料應(yīng)用研究等領(lǐng)域已獲得長(zhǎng)足發(fā)展 寧波 x目前所覆蓋的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品范圍多 ， 在每個(gè)領(lǐng)域內(nèi)公司都具有不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 釹鐵硼產(chǎn)品 ? 在產(chǎn)品生產(chǎn)裝備研發(fā)方面具有一定的優(yōu)勢(shì)，但是生產(chǎn)穩(wěn)定性、一致性需要加強(qiáng) ? 國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力較強(qiáng)，在材料應(yīng)用產(chǎn)品 VCM的研發(fā)和生產(chǎn)方面已經(jīng)走到了寧波 x的前面 八音琴產(chǎn)品 電機(jī)產(chǎn)品 ? 技術(shù)領(lǐng)先，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位 ? 但是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有待于開(kāi)發(fā)，國(guó)際市場(chǎng)容量較小，限制了該產(chǎn)品的發(fā)展空間 ? 技術(shù)優(yōu)勢(shì)不明顯 ? 客戶僅限于國(guó)外汽車維修商，過(guò)于單一，風(fēng)險(xiǎn)較大 ? 在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多 ? 由于行業(yè)壁壘，進(jìn)入國(guó)內(nèi)整車配套市場(chǎng)困難較大 …… ? …… 經(jīng)過(guò)了十多年的發(fā)展，寧波 x遇到了跨越式發(fā)展過(guò)程中的瓶頸 ， 進(jìn)入了民營(yíng)企業(yè)管理提升的關(guān)鍵時(shí)期 經(jīng)過(guò)初步訪談， y總結(jié)公司增長(zhǎng)速度趨緩的原因包括： 1. 控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，組織結(jié)構(gòu)不明確 2. 總公司對(duì)于子公司的管理模式不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要 3. 公司管理層級(jí)不明確，高層有時(shí)出現(xiàn)越級(jí)管理的現(xiàn)象，需要根據(jù)公司的規(guī)模和發(fā)展階段重新設(shè)計(jì)公司管理層級(jí) 4. 股份公司和控股股東的管理體系沒(méi)有分開(kāi) 5. 人才缺乏，收入偏低 6. 高管激勵(lì)體系結(jié)構(gòu)單一，其中浮動(dòng)部分比例過(guò)小，難以發(fā)揮吸引人才、留住人才和激勵(lì)人才的作用 7. 發(fā)展戰(zhàn)略體系沒(méi)有在公司上下達(dá)成共識(shí) 8. 主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不明晰：磁體材料如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中縮短差距、確立優(yōu)勢(shì)？八音盒如何引導(dǎo)消費(fèi)、增加產(chǎn)品的附加值？電機(jī)產(chǎn)品的發(fā)展方向是什么？ …… 9. 企業(yè)文化并沒(méi)有貫徹到公司的日常工作中 ，成本費(fèi)用控制不嚴(yán) 、部分部門(mén)的運(yùn)作效率較低 ，投資決策沒(méi)有形成程序化和制度化 13.…… 考慮到公司的發(fā)展?fàn)顩r和資源條件，在本次咨詢項(xiàng)目中將重點(diǎn)解決公司的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和組織管理等基礎(chǔ)性問(wèn)題，為公司的快速長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)筑堅(jiān)實(shí)的平臺(tái) 明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針 明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 由于歷史原因股份公司控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不明晰，需要確立符合市場(chǎng)機(jī)制、具有競(jìng)爭(zhēng)力的控股公司股權(quán)架構(gòu) 建立控股股東具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的股權(quán)架構(gòu) 明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針 設(shè)計(jì)管理模式 調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針 設(shè)計(jì)高管薪酬激勵(lì) 體系 民營(yíng)企業(yè)發(fā)展所需解決的三個(gè)核心問(wèn)題 公司發(fā)展方向明確 戰(zhàn)略切合實(shí)際 公司管理體系健全、合理、高效 穩(wěn)定的中高層領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍 本次咨詢項(xiàng)目所解決的重點(diǎn)問(wèn)題 y希望能夠通過(guò)以上幾個(gè)方面的工作，在短期內(nèi)解決公司面臨的關(guān)鍵基礎(chǔ)性問(wèn)題，從而迅速體現(xiàn)管理咨詢的成效，為雙方將來(lái)進(jìn)一步合作奠定基礎(chǔ) 短期目標(biāo) ? 明確公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為設(shè)計(jì)科學(xué)的、具有針對(duì)性的咨詢方案奠定基礎(chǔ) ? 確立符合市場(chǎng)機(jī)制、具有競(jìng)爭(zhēng)力的控股公司股權(quán)架構(gòu) ? 確定集團(tuán)管理模式，以達(dá)到控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)；調(diào)整集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，使之符合公司戰(zhàn)略和管理模式的要求 ? 健全公司的高管激勵(lì)體系，并充分發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的作用 長(zhǎng)期目標(biāo) ? 加強(qiáng)并鞏固公司在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ? 使公司在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長(zhǎng)和發(fā)展，成為一流的上市公司 ? 通過(guò)項(xiàng)目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，實(shí)施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級(jí)人才梯隊(duì) 一． 項(xiàng)目背景及目標(biāo) 二． 項(xiàng)目的內(nèi)容和思路 三． 項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果 四． 項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式 五． y相關(guān)咨詢案例舉例 六． y管理咨詢簡(jiǎn)介 目錄 本次咨詢項(xiàng)目的整體思路分為四個(gè)階段 ?公司內(nèi)部管理診斷 ?明確公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 公司內(nèi)部管理診斷 明確公司發(fā)展目標(biāo) 搭建公司管理體系 健全高管激勵(lì)體系 優(yōu)化公司治理機(jī)制 ?外部薪酬調(diào)查 ?設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu) ?設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案 ?職工持股會(huì)改革政策研究 ?股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案 ?股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案，以及分配權(quán)轉(zhuǎn)為所有權(quán)的方案 ?理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu) ?子公司的調(diào)整和整合 ?確定集團(tuán)公司管理模式 ?設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu) 第一階段的工作是公司內(nèi)部管理診斷，并明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為項(xiàng)目后期制定方案做好前期的準(zhǔn)備工作 ?公司內(nèi)部管理診斷 ?明確公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 公司內(nèi)部管理診斷 明確公司發(fā)展目標(biāo) 搭建公司管理體系 健全高管激勵(lì)體系 優(yōu)化公司治理機(jī)制 首先是公司內(nèi)部管理診斷，其主要內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面 管理診斷的主要內(nèi)容 公司管理模式和組織結(jié)構(gòu)： 公司管理的集分權(quán)程度、子公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的困難、公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是