【正文】 Z=0， 則說明員工的績效中等； 0〈 Z《 ， 則說明該員工績效中上水平； Z， 就說明員工的績效優(yōu)秀 舉例：某部門經(jīng)理中期考核分?jǐn)?shù)為 80，當(dāng)時(shí)同級經(jīng)理平均分為 75，標(biāo) 準(zhǔn)差為 10；年末該經(jīng)理考評分為 60，同級經(jīng)理平均分為 50，標(biāo) 準(zhǔn)差為 5，試問該經(jīng)理的實(shí)際績效在年末比中期是提升還是下降 了？ T 分?jǐn)?shù) T=10Z+50 T分?jǐn)?shù)是再次把 Z分?jǐn)?shù)置于另一個(gè)以 50為參照點(diǎn)、以 10為標(biāo)度的正態(tài) 分布之下，從數(shù)學(xué)角度看，它是 Z分?jǐn)?shù)的一種線性在轉(zhuǎn)移 等級分?jǐn)?shù)的轉(zhuǎn)換 X： 差 《 X： 需要改進(jìn) 《 XX+： 合格 X+《 XX+： 良好 /超過要求 X》 X+： 優(yōu)秀 /卓越 X： 原始分?jǐn)?shù)； X： 原始分?jǐn)?shù)的平均值； S： 原始分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)差 傳統(tǒng)的績效評估： 關(guān)注過去，不重將來 針對人，評價(jià)性格 氣氛嚴(yán)肅 感到突然 缺乏資料，數(shù)據(jù) 憑主觀印象 單向（上下）溝通 下達(dá)明年目標(biāo) 科學(xué)的績效評估： 看過去，重視未來 針對事實(shí)，評估行為 氣氛誠懇，互相信賴 事前讓員工有充分的準(zhǔn)備 評估系統(tǒng)的連續(xù)性 注重資料積累，數(shù)據(jù)充分 雙向溝通 員工有權(quán)了解結(jié)果 我是顧問 建議具體 提出問題并征求解釋 聆聽，了解員工的想法 共同制定明年的目標(biāo) 評價(jià)回顧 第三部分 評估 Appraisal 1．由人事部門發(fā)出通知 2．與部屬安排考績?nèi)掌? 3．主管準(zhǔn)備與部屬討論工作績效 4．主管計(jì)劃評估面談 —— 閱讀有關(guān)小冊子 5．下屬事前閱讀上級對自己的評價(jià)結(jié)果 6．評估面談開始 7．主管整理考績文件 8．部屬受邀在評估表上簽字 10．送至人力資源部計(jì)算獎(jiǎng)金 11．主管收到一份新的薪資表 4．上下級分別填寫對員工本人的評估結(jié)果 7． 間之差異獲得解決 7.下屬之差異未解決 評估流程 7. 第三部分 評估 Appraisal 評估以后、？？？ ?薪酬 Compensation ?Pay for Performance ?晉升 Promotion ?發(fā)展 Development ?解雇 Layoff/Downsize 問題與答疑 ? 鄭力子 高級咨詢顧問 年終績效考核與激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì) ? 第二部分 如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ? 遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略目標(biāo) 人 /財(cái) /物 崗位設(shè)置； A市人才 供求狀況；薪酬水平 長期目標(biāo) 短期目標(biāo) 商業(yè)活動(dòng) (1) 開拓 X產(chǎn)品在A城市的市場 資源 十年內(nèi)成為國內(nèi)市場上的 三甲 五年內(nèi)在國內(nèi)市場上的市場占有率 15% 三年內(nèi)銷售額增長一倍 本年度產(chǎn)品 X在市場上的份額增長兩倍 使命 人力資源管理為業(yè)務(wù)部門提供的支持 招聘 培訓(xùn) 激勵(lì) 業(yè)績管理 職業(yè)發(fā)展 薪酬 技能提升 離職管理 …… . 你是你下屬唯一的激勵(lì)因素 上級應(yīng)該成為下級的教練 人力資源管理人員的角色演變 警察 服務(wù)人員 顧問 伙伴 商人 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu) 工作分析 職位說明書 崗位評估 薪酬激勵(lì) 人力資源開發(fā) ?培訓(xùn)體系 ?職業(yè)生涯規(guī)劃 業(yè)績管理 人 力 資 源 管 理 核 心 人力資源框架 報(bào)酬 經(jīng)濟(jì)的 非經(jīng)濟(jì)的 直接的 基本 工資 業(yè)績 獎(jiǎng)金 股權(quán) 紅利 各種 津貼 間接的 保險(xiǎn) 福利 補(bǔ)助 優(yōu)惠 工作 有趣的工作 挑戰(zhàn)性 責(zé)任感 褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì) 成就感 發(fā)展的機(jī)會(huì) 工作環(huán)境 合理的政策 稱職的管理 意 氣 相 投 的 同 事 恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志 舒 適 的 工 作 條 件 彈 性 時(shí) 間 工 作 制 縮減的周工作時(shí)數(shù) 共擔(dān)工作 自 助 食 堂 式 報(bào) 酬 便利的通訊 報(bào)酬體系 薪酬方案的目標(biāo) Compensation Program Objectives 1. 對內(nèi)公平性 2. 對外競爭性 3. 企業(yè)支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法規(guī) 6. 便于員工理解 薪 酬 系 統(tǒng) 的 構(gòu) 成 Reward System Component 薪酬策略：如何支付 薪酬支付哲學(xué)：公司支付什么，為什么要支付 崗位分析：崗位描述 崗位價(jià)值：崗位評估 工資幅度 職級劃分 薪酬支付體系 薪酬計(jì)劃的有效性取決于： 員工的價(jià)值期望：員工對自己勞動(dòng)回報(bào)的預(yù)期 平衡：平衡員工與雇主之間不同的需求（通常情況下是不致的） 勞動(dòng)力市場：技能、職業(yè)素質(zhì)、供求、地理因素 風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向：公司的決策和意愿 負(fù)擔(dān)能力： 溝通：公司是否有能力讓所有員工都明白和理解 關(guān)于付薪理念的討論 (我們?yōu)槭裁锤缎??) 3P工資 Pay for…… . Pay for…… . Pay for…… . Pay for… .. 職位 職位工資 崗位職級劃分 職位評估 ? 按承擔(dān) “ 職位價(jià)值 ” 的大小確定工資額 ? 必須弄清 “ 職位價(jià)值 ” ? 按科學(xué)管理的方法 ， 在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位評價(jià) ? 主要方法是 “ 排序法 ” 、 “ 因素比較法 ” 與 “ 點(diǎn)值評估法” ， 以確定各職位的綜合得分 ， 依據(jù)得分高低 ， 確定職位價(jià)值的大小 職位價(jià)值 ≠ 人的價(jià)值 職位價(jià)值 ≠ 實(shí)際貢獻(xiàn) 職位評估 L L1 L2 L2 L3 L3 L1 L2 L2 L1 L2 L2 L1 L2 L2 L L1 L2 L2 L3 L3 L1 L2 L2 L1 L2 L2 L2 L2 職位評估的應(yīng)用（一） 評估前的職級結(jié)構(gòu) 評估后清晰的職級結(jié)構(gòu) 宏觀了解職位的相互關(guān)系 職位評估的應(yīng)用（一） 宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù) ） 9 銷售代表 8 行政代表 人事代表 會(huì)計(jì) 商務(wù)代表 7 銷售助理 級別 行政部 人力資源部 財(cái)務(wù)部 銷售部 商務(wù)部 培訓(xùn)部 15 14 市 場 總 監(jiān) 13 人力資源部 經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 市場部經(jīng)理 12 商務(wù)部經(jīng)理 11 行政經(jīng)理 招聘經(jīng)理 薪酬福利經(jīng)理 培訓(xùn)部經(jīng)理 10 高級人事代表 高級會(huì)計(jì) 高級銷售代表 職位評估的應(yīng)用（二） 020,00040,00060,00080,000100,0001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16G R A D E$0 20,000 40,000 60,000 80,000 Grades 作為一個(gè)公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù) 定性的 定量的 市場定價(jià) 全部工作排序 配對比較 因素比較 點(diǎn)值法 多元回歸 職位評估方法 ? 多元回歸職位評估 是一種用多元回歸統(tǒng)計(jì)的方法，將一個(gè)組織的職位對知識(shí)、技能和職責(zé)因素的要求，與市場的標(biāo)準(zhǔn)職位的價(jià)值進(jìn)行比較分析，得出職位級別的評估模式 級別 最低值 中位值 最高值 標(biāo)準(zhǔn)職位 14 $200,000 $250,000 $300,000 總裁 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副總裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 業(yè)務(wù)總監(jiān) 10 $88,000 $110,000 $132,000 市場總監(jiān) 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顧問 8 $68,800 $86,000 $103,200 財(cái)務(wù)經(jīng)理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高級顧問 6 $52,800 $66,000 $79,200 顧問 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘專員 4 $40,000 $50,000 $60,000 市場專員 3 $33,600 $42,000 $50,400 網(wǎng)絡(luò)管理員 2 $28,000 $35,000 $42,000 會(huì)計(jì) 1 $22,400 $28,000 $33,600 前臺(tái) 排序法舉例 精神 技能 體能 責(zé)任 工作條件 系統(tǒng)分析員 ( 程 序 分 析員 ) 程序設(shè)計(jì)員 控制臺(tái)操作員 數(shù)據(jù)錄入員 數(shù)據(jù)錄入員 控制臺(tái)操作員 程序設(shè)計(jì)員 系統(tǒng)分析員 數(shù)據(jù)錄入員 系統(tǒng)分析員 程序設(shè)計(jì)員 控制臺(tái)操作員 系統(tǒng)分析員 程序設(shè)計(jì)員 控制臺(tái)操作員 數(shù)據(jù)錄入員 數(shù)據(jù)錄入員 控制臺(tái)操作員 系統(tǒng)分析員 程序設(shè)計(jì)員 因素比較法舉例 點(diǎn)值評估法 評估系統(tǒng)因素確定 知 識(shí) 職 責(zé) 技 能 教育背景 經(jīng)驗(yàn) 資格 /證書要求 專業(yè)知識(shí) 電腦 /軟件應(yīng)用知識(shí) …… 溝通能力 培訓(xùn) 計(jì)劃能力 解決問題能力 決策能力 …… 下屬人數(shù)與類型 工作跨度 …… 成立評估委員會(huì) – 固定成員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、人力資源代表、顧問 – 非固定成員：業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 職位評估由上至下 評估是對職位而不是個(gè)人 任職者本人不可評估自己職位 靜態(tài)評估，不參雜人為因素 客觀、公正、不持偏見 掌握職位要素（責(zé)任范圍、負(fù)責(zé)程度、復(fù)雜程度等） 職位評估的建議 關(guān)于點(diǎn)值評估系統(tǒng)的討論 1. 選擇哪些付酬因素進(jìn)行評估 2. 如何設(shè)定每個(gè)評估因素的分值 3. 如何運(yùn)用每個(gè)職位在評估后的分值結(jié)果 4. 如何劃分分?jǐn)?shù)段 …… Regression Analysis 回 歸 分 析 ? 反映職位價(jià)值趨勢 ? 反映市場價(jià)值趨勢 ? 可以建立預(yù)測關(guān)系 ? 便于薪酬數(shù)據(jù)的管理和控制