【正文】 影響積極性的個性因素 ? 年齡因素：一般來說，青年人成長需求比較強(qiáng)烈，中年員工對地位比較敏感，年齡較大的員工對收入和福利比較重視； ? 性別因素：漂亮； ? 能力因素：能力和任務(wù)相匹配的員工積極性比較高，能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于任務(wù)難度或遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于任務(wù)難度的積極性比較低； ? 人格因素：外向、內(nèi)向，權(quán)力欲、。群體規(guī)范既是一種壓力 ， 又是行動條件 。 60年代到 90年代的 “ 三大件 ” ：自行車 、 縫紉機(jī) 、 手表；錄音機(jī) 、 電視機(jī) 、 電冰箱；攝象機(jī) 、 手機(jī) 、 空調(diào)機(jī) ；從發(fā)揚風(fēng)格到競爭上崗 ， 從無私奉獻(xiàn)到知識產(chǎn)權(quán)；打工妹到上海 2年后需要還會與前一樣嗎 ？ ? 環(huán)境直接制約人的行為 。 F=Σ V*E=V1E1+V2E2+…… 工作的效價是多方面的，成就感、獎金、成長等，每個人的需求和認(rèn)知不同，效價也不同； 效價的實現(xiàn)可能性 E，既有客觀成分，又有主觀成分； 討論：如何根據(jù)期望理論激勵員工？ 波特 勞勒的激勵模式 ? 工作中的努力程度取決于報酬的價值（效價）、取得報酬所付出的努力以及實際取得報酬的可能性（期望概率）； ? 即使人們努力程度相同，但取得的工作績效不可能完全相同 （工作能力、理解能力有差異） ； ? 工作績效的不同導(dǎo)致內(nèi)在和外在報酬的不同； ? 激勵措施是否產(chǎn)生作用，取決于人們對報酬是否公平的評價。 ? 公平不公平在很大程度上是一種感覺 、 一種認(rèn)知 。社會需要和預(yù)期需要可以產(chǎn)生持久動力， ? 認(rèn)知影響信心 。 認(rèn)知、覺悟與積極性密切相關(guān) ? 人們有不同的需要結(jié)構(gòu)，它與 “ 覺悟 ”有關(guān)。 ? 激勵員工必須根據(jù)其主導(dǎo)需要來采取措施。 ? (五 )自我實現(xiàn)的需要： 指實現(xiàn)個人理想 、 抱負(fù) ，最大限度地發(fā)揮自己的才干的需要 。 ? (二 )安全需要： 包括擺脫失業(yè) 、 疾病 、 暴力的威脅 ， 年老或有病時有保障等等 ? (三 )感情需要： 包括人與人之間的友誼 、 忠誠 、愛情以及歸屬于某一群體 、 組織的需要等 。 這些需要如不能得到滿足 ， 人類的生存就成了問題 。 滿足人的需要是激勵的基本途徑 ? 需要是一切積極性的最終來源。 ” 什么是激勵？ ? 激勵 指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以激發(fā)人的動機(jī)，調(diào)動他們的工作積極性，使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來，奉獻(xiàn)給組織，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程。 艾可卡在其自傳中說： “ 作為一個經(jīng)理 ，除了決策還必須回動員群眾 。 沒有充沛的精力 ， 就很難及時 、 妥當(dāng)?shù)靥幚矸敝氐膬?nèi)外事務(wù) 。 精力充沛 ， 是領(lǐng)導(dǎo)效能的重要決定因素 。 只有善于將各種知識應(yīng)用于管理的人才能勝任領(lǐng)導(dǎo)工作 。 ? 較高的文化素養(yǎng)和廣博的知識 ， ? 必要的管理知識 ， ? 有一定經(jīng)驗 ， 三、領(lǐng)導(dǎo)者的能力要求 ? 這里的 “ 能力 ” 主要是指管理能力 。 (四 )有良好的民主作風(fēng) 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)有群眾觀點，遇事找群眾商量，能容納不同意見，團(tuán)結(jié)各類人，善于授權(quán)。 他們應(yīng)當(dāng)永不滿足 ， 敢于沖破傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣勢力的束縛 ， 不唯上 、 不唯書 、 只唯實 ， 不計較個人得失 ， 為開創(chuàng)新局面敢于冒風(fēng)險 。 一、領(lǐng)導(dǎo)者的品德要求 (一 )強(qiáng)烈的事業(yè)心 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)有為人民造福 、 為祖國富強(qiáng) 、 為企業(yè)發(fā)展作貢獻(xiàn)的強(qiáng)烈責(zé)任感及成就需要 ， 在困難面前不后退 ， 成績面前不滿足 ， 刻苦鉆研 ， 不斷攀登 ， 兢兢業(yè)業(yè) ， 甚至忍辱負(fù)重 ， 為事業(yè)鞠躬盡瘁 。 ? 制定制度？ ? 體諒？ P61 高體諒 低制度 低體諒 高制度 低體諒 低制度 高體諒 高制度 高 體 諒 制度 高 領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論圖 布萊克和穆頓的“管理方格理論” （ 1， 1）：貧乏式管理 （ 1， 9）： [鄉(xiāng)村 ]俱樂部式管理 （ 9， 1）：任務(wù) [權(quán)威 ]式管理 （ 9， 9）：團(tuán)隊式管理 （ 5， 5）：中間式管理 鄉(xiāng)村俱樂部型管理 對員工的需要 關(guān)懷備至 ,創(chuàng)造了一 種舒適 ,友好的 氛 圍 和工作基調(diào) . 團(tuán)隊型管理 工作的完成來 自于員工的奉獻(xiàn) ,由 于組織目標(biāo)的“共同 利益關(guān)系”而形成 了相互的依賴 ,創(chuàng)造 了信任和管理的關(guān)系 貧乏型管理 對必須的工作 付出最少努力以維 持恰當(dāng)?shù)慕M織成員 關(guān)系 . 任務(wù)型管理 由于工作條件的 安排達(dá)到高效率 的運作 ,使人的因 素的影響降到最 低 程度 . 中庸之道型管理 通過保持必須完成的工作和 令人滿意的士氣之間的平衡 , 使組織的績效有實現(xiàn)的可能 9 8 7 6 5 4 3 2 1 高 關(guān)心人 低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 關(guān)心生產(chǎn) 高 低 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變（情景）理論 ? 費德勒的“權(quán)變模式” ? 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 費德勒的“有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式” ? 影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的三個環(huán)境因素： 領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系 任務(wù)結(jié)構(gòu) 職位權(quán)力 用公式即 S=f（ L， F， E） 他以一種被稱為“最難共事者”（ LPC）的問卷調(diào)查反映和測定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 ? 中間存在著多種管理方式，好與壞，正確與否應(yīng)根據(jù)實際情況來確定。 P60 ? 判別管理者自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)問題的理論 ? A領(lǐng)導(dǎo)特性理論； ? B領(lǐng)導(dǎo)行為理論； ? C領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論； A領(lǐng)導(dǎo)特性理論 ? 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？如何正確地挑選領(lǐng)導(dǎo)人？ ? 傳統(tǒng)特性理論（先天的）和現(xiàn)代特性理論（習(xí)得的）； ? 美國普林斯頓大學(xué)包莫爾企業(yè)家十素質(zhì)。 ， 決定組織的發(fā)展走向 ， 領(lǐng)導(dǎo)是組織創(chuàng)新活動的推動者 。 領(lǐng)導(dǎo)者影響集體和個人以達(dá)到組織目標(biāo)的活動過程。 作為名詞： 就是組織的負(fù)責(zé)人。 矩陣結(jié)構(gòu)的缺點 小組成員受雙重領(lǐng)導(dǎo) ， 易使人無所適從 ， 形成多頭指揮 ， 從職能部門看 ， 由于臨時性項目的需要 ， 經(jīng)常調(diào)動人員 ， 對原部門的正常工作會形成一定的沖擊； 項目組成員因任務(wù)而結(jié)合，完成任務(wù)后又要回到原單位，沒有足夠的激勵與懲治手段，故可能影響工作的認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度；容易導(dǎo)致責(zé)任不清。 矩陣制 總經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 A 項目經(jīng)理 B 項目經(jīng)理 C 項目經(jīng)理 D 研發(fā)部 生產(chǎn)部 市場部 財務(wù)部 人事部 合同 產(chǎn)品 等等 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 縱橫結(jié)合 ， 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 ， 機(jī)動靈活 ，適應(yīng)性強(qiáng)； 加強(qiáng)了各職能部門之間的聯(lián)系 ， 不同專業(yè)人員圍繞共同的項目開展工作 ， 可以激發(fā)責(zé)任心和創(chuàng)造性 ， 加快復(fù)雜任務(wù)的進(jìn)度 ， 專業(yè)職能部門的存在又可發(fā)揮同類專業(yè)人員之間的相互切磋 ， 相互支援的好處 。 ③ 各事業(yè)部均要設(shè)置一套職能機(jī)構(gòu) ， 總編制及管理費用可能增加 。 ② 容易產(chǎn)生短期經(jīng)營行為 。 事業(yè)部制的缺點 ① 容易滋長本位主義 。 ④ 有利于培養(yǎng)具有整體領(lǐng)導(dǎo)能力的經(jīng)營人才 。 ② 便于協(xié)調(diào) ， 同一產(chǎn)品或同一地區(qū)的產(chǎn)品開發(fā) 、 采購 、制造 、 銷售等業(yè)務(wù)服從于同一主管 ， 各部門具有同一目標(biāo)視野 ， 因而便于協(xié)調(diào) 。 各事業(yè)部的目標(biāo)非常明確 ， 必須以最終成果而不是某項工作是否完成來檢驗其業(yè)績 ， 責(zé)任清楚 ， 又有相應(yīng)自主權(quán) 。 它是一種高度集權(quán)下進(jìn)行分權(quán)管理的組織結(jié)構(gòu) 。 事業(yè)部制 董事長 計劃部 工程 事業(yè)部 A 事業(yè)部 C 事業(yè)部 B 總經(jīng)理 生產(chǎn) 會計 銷售 工廠 工廠 工廠 人事部 技術(shù)部 財務(wù)部 事業(yè)部制 ? 事業(yè)部制 是以最終成果 (銷售收入及利潤 )形成的內(nèi)在聯(lián)系為依據(jù) ， 將相關(guān)的研究開發(fā) 、 采購 、生產(chǎn) 、 銷售部門結(jié)合成一個相對獨立的利潤中心 ， 實行分權(quán)管理的體制形式 。 各級行政領(lǐng)導(dǎo)實行逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。例如，所有的產(chǎn)品開發(fā)人員同屬一個部門，成立產(chǎn)品開發(fā)部、工程部或設(shè)計科；銷售產(chǎn)品不管品種多么繁雜，一律歸銷售部；所有采購人員歸供應(yīng)處等等。 ? 優(yōu)點 ： （ 1） 能適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的要求 ， 有利于促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步；（ 2） 提高管理專業(yè)化程度 ， 減輕了各級行政負(fù)責(zé)人的工作負(fù)擔(dān)； ? 缺點 ： （ 1） 下級接受上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外 ，還要接受職能部門的指揮 ， 形成多頭領(lǐng)導(dǎo) ， 使下級無所適從 ， 不符合統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則； （ 2）滋生了本位主義 ， 部門間的協(xié)調(diào)比較困難 。 （ 該結(jié)構(gòu)只適用于規(guī)模不大 、 業(yè)務(wù)簡單的組織 ） 在比較復(fù)雜的情況下 ， 經(jīng)理必然疲于奔命 ， 顧此失彼 ， 從而不得不設(shè)置一些參謀部門 。 優(yōu)點 3： 機(jī)構(gòu)簡單 、 權(quán)力集中 、 便于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指揮 ， 決策迅速 ， 工作效率高； 責(zé)任和職權(quán)明確 ， 每個人都明白應(yīng)向誰報告工作和誰向自己匯報工作； 容易維持組織紀(jì)律 ， 確定組織秩序；結(jié)構(gòu)簡單 、 管理費用低 。 ? 職權(quán)結(jié)構(gòu) ：各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工以及相互關(guān)系。 ? 層次結(jié)構(gòu)（縱向結(jié)構(gòu)）：即各管理層次的構(gòu)成。 ? 組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是分工協(xié)作關(guān)系。 什么是組織設(shè)計？ ? 組織設(shè)計就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。 ? 組織包括不同層次的分工和協(xié)作。 ? 應(yīng)注意引導(dǎo)和防范非正式組織的消極作用。 ? 應(yīng)努力發(fā)揮非正式組織的積極作用。“體”就是由人構(gòu)成的機(jī)構(gòu)；“制”就是有關(guān)人們相互關(guān)系的規(guī)定、制度。 ） ? 作為動詞：表示建立具有超越個人能力和效率并具有特定目標(biāo)功能的協(xié)作系統(tǒng)的過程。 第一階段 ,制定目標(biāo) 信息準(zhǔn)備，為參加者提供情報，宣傳鼓動 制定企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)（或年度目標(biāo)） 各級管理人員制定分目標(biāo)方案及實現(xiàn)策略 修改 、 補(bǔ)充目標(biāo) 上級和下級一起討論各種方案 拋 棄 不 現(xiàn)實的目標(biāo) 對各項目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議 第二階段：實現(xiàn)目標(biāo) 在上級指導(dǎo)、幫助和一般監(jiān)督下實施目標(biāo) 第三階段：考核評價 對 目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核、評價分析 、 獎懲 把經(jīng)驗用于新的目標(biāo)管理周期 什么是組織？ ? 作為名詞：指存在密切聯(lián)系的群體。 ? ，重在總結(jié)。 ? 。 實施目標(biāo) ? 。 ? （近期與長遠(yuǎn)）。 目標(biāo)管理的過程 ? 制定目標(biāo) （制定目標(biāo)） ； ? 明確組織的作用； ? 執(zhí)行目標(biāo) （實現(xiàn)目標(biāo)） ； ? 評價成果 （考核評價） ； ? 實行獎懲； 制定目標(biāo) ? ，便于考核。 缺點： 缺乏組織內(nèi)最高領(lǐng)導(dǎo)人的支持。 職責(zé)明確使成果評價具體合理。 ? 層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、富有挑戰(zhàn)性、信息反饋。 ? 它是一種有效計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的手段。 以工作為中心。 非操作性（抽象性）。其特點是： 是單向的過程。 ? 它是以重視成果的管理思想為基礎(chǔ) ， 由成果的生產(chǎn)者 ， 包括主管人員及下屬共同參與制定一定時間內(nèi)每個人 (上級和下級 )必須達(dá)成的各項工作目標(biāo) ， 明確相應(yīng)的責(zé)任和職權(quán) ， 每個人朝著這些目標(biāo) ， 自覺工作 、 自我控制 ， 并定期進(jìn)行考核評價 ， 實行反饋 ， 管理人員以有效實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)為中心進(jìn)行管理的一種體制和方法 。 滾動計劃法 滾動計劃法的優(yōu)點 ?縮短了計劃時期，加大了計劃的準(zhǔn)確性和可操作性； ?使長期、中期、短期計劃相互銜接；及時進(jìn)行調(diào)節(jié)，使各期計劃基本保持一致； ?加強(qiáng)了計劃的彈性，提高了組織的應(yīng)變能力； 目標(biāo)管理 ? 1954年美國管理學(xué)家彼得 到 1996年底，該公司的管理者就要根據(jù) 1996年計劃的實際完成情況和客觀條件的變化，對原定的五年計劃進(jìn)行必要的調(diào)整和修訂，據(jù)此編制 1997年至 2022年的五年計劃，以此類推。在計劃期的第一階段結(jié)束時，根據(jù)該階段計劃執(zhí)行情況和內(nèi)外環(huán)境變化情況，對原計劃進(jìn)行修訂，并將整個計劃向前滾動一個階段，以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動。 滾動計劃法 ? 特點： ? 近細(xì)遠(yuǎn)粗； ? 避免不確定性帶來的損失； ? 計劃更加切合實際； ? 及時調(diào)整； ? 根據(jù)計劃執(zhí)行情況以及內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，不斷調(diào)整和修改計劃，把近期計劃和長期計劃相結(jié)合的一種編制計劃的方法。 ? 需要在時間、空間、人力、財力、物力等方面協(xié)調(diào)一