【正文】 改善后的圖如下：機修打磨區(qū) 大 門車床磨床銑床材料衛(wèi)生間工具間更衣室休息室息室 娛樂區(qū) 涂漆區(qū) 會議室 刨床 辦公區(qū)。表512 5W1H提問技術考察點第一次提問第二次提問第三次提問目的做什么（What）是否必要有無其他更合適的對象原因為何做（Why）為何要這樣做是否不需要做時間何時做（When）為何要此時做有無其他更合適的時間地點何處做（Where）為何要此處做有無其他更合適的地點人員何人做（Who）為何要此人做有無其他更合適的人方法如何做（How）為何要這樣做有無其他更合適的方法與工具通過以上調查剖析，可以識別以下事項：；、不經濟、浪費的現(xiàn)象；；，距離是否太長；結合精益生產的思想，從生產效率和各種IE手段出發(fā)，在改善方案一的圖上再改，靈活運用設施規(guī)劃布置的方法slp。機修涂漆區(qū)打磨區(qū) 大 門車床銑床磨床材料衛(wèi)士間工具間更衣室休息室 娛樂區(qū) 會議室 刨床 辦公區(qū)大型加工中心 電機機加車間生產線布局圖（改善后）改善前電機主要零件的日產量：日期轉子定子機殼電機軸569590580890567587581893568584523880564583590882改善后電機主要零件的日產量：日期轉子定子機殼電機軸669690680990667687681993668684623980664683690982通過以上兩個表格可以得出改善還是有效果的，提高了車間的生產的生產效率。這五個要素是建立有效的布置方案的關鍵，因此被形象地稱為解決布置問題的鑰匙。S一Service，公用設施、輔助部門及與周圍環(huán)境有關的非物流部門，如維修部門、搬運設備、信息傳遞的設備部門等。Q一Quantity，數(shù)量，指物料在單位時間流動的量，也指物料的總量。使之合乎生理、心理的要求，為提高生產效率和保證職工身心健康創(chuàng)造條件。使有密切關系或性質相近的作業(yè)單位布置在一個區(qū)域并就近布置，甚至合并在同一個建筑物內。使之適應產品需求的變化，工藝和設備的更新及擴大生產能力的需要。要便于物料的輸入和產品、廢料等物料運輸路線短捷，盡量避免運輸?shù)耐岛徒徊妗Ｒ箞龅乩眠_到適當?shù)慕ㄖ嫉叵禂?shù)(建筑物、構筑物占地面積與場地總面積的比率)，使建筑物內部設備的占有空間和單位制品的占有空間較小。盡量使生產對象流動順暢，避免工序間的往返交錯，使設備投資最小，生產周期最短。 UUUX/6X/6X/6I/7UUUUU7烘干室UI/8I/8I/3UXX/6I/2X/6X/6UUI/8UUI/2I/2X/6X/6X/6UA/1UI/3E/4I/2UUUUA/1I/2E/2UUUUI/2A/1E/2UUUUUA/1I/3E/2UUI/28面漆區(qū)A/1E/2UUU9打磨擦凈A/1UUI/210總檢區(qū)A/1I/2U11工具間E/2U12純水制造U13配電室1前處理區(qū)2機殼存放區(qū)3 生產線4CO2存放室5 PU發(fā)泡區(qū)6小修區(qū)單位名稱圖53作業(yè)單位非物流相互關系圖(4)作業(yè)單位綜合相互關系圖作業(yè)單位對關系密級綜合關系物流關系 加權值：1非物流關系加權值：1分數(shù)等級分數(shù)等級分數(shù)等級120U0U0U130U0U0U140U0U0U150U1X1X160U1X1X170U1X1X180U2I2I190U0U0U1100U0U0U1110U0U0U1120U0U0U1130U0U0U230U0U0U240U2I2I250U2I2I260U2I2I270U0U0U280U0U0U290U1X1X2100U2I2I2110U1X1X2120U1X1X2130U0U0U340U0U0U350U2I2I360U0U0U370U0U0U380U2I2I390U2I2I3100U1X1X3110U1X1X3120U1X1X3130U0U0U454A4A8A460U0U0U470U2I2I480U3E3E491O2I3E4100U0U0U4110U0U0U4120U0U0U4130U0U0UUUUXXXIUUUUU7烘干室UIIIUUXIXXUUIUUIIXXXUAUIEEUUUUXIEUUUUIAEUEUUUAIEUUI8面漆區(qū)AEUUU9打磨擦凈EUUI10總檢區(qū)AIU11工具間EU12 純水制造U13配電室1前處理區(qū)2機殼存放區(qū)3 生產線4 CO2存放室5 PU發(fā)泡區(qū)6小修區(qū)單位名稱作業(yè)面積相關圖是把各作業(yè)單位的占地面積與空間幾何形狀，按照適當?shù)睦L圖比例，布置到作業(yè)單位面積相關圖上，如表所示。對每一類產品采用工藝過程圖進行物流分析，也可用多產品工藝過程表。 采用 SLP 法進行總平面布置的首要工作是原始資料收集，然后進行物流分析和非物流分析，經過綜合分析得到作業(yè)單位相互關系表；然后，根據(jù)相互關系表中作業(yè)單位之間的相互關系密切程度，決定各作業(yè)單位的位置，繪制出作業(yè)單位位置相關圖，形成作業(yè)單位面積相關圖；通過作業(yè)單位面積相關圖的修正和調整，得到數(shù)個可行的布置方案；然后采用加權因素對各方案進行評價擇優(yōu)，選出最佳布置方案。在布局設計的過程中考慮物流因素，不僅能降低其過程中的運輸成本而且還能加快生產流程，最終達到高產目的?？紤]到設備加工能力的不同，決定在圖43上j交換作業(yè)區(qū)，以均衡整個生產。 4) 設備種類及加工能力分析：選用那些換產能力較強的設備組成具有柔性生產線，并采用快速換模技術組織實際生產。 考慮到生產加工的柔性，并根據(jù)所要生產的箱體零件的大小、生產工藝及設備加工能力的不同，決定將改善后的生產車間設計成兩條分別用于加工大小不同箱體零件的生產線(其中，生產線的布置首先應取決于所要生產產品加工過程的相似性，其次應取決于所劃分的每一個基礎工作單元加工時間的相近性)，這樣，不僅物流路線大大的縮短了，還節(jié)省了生產空間，在市場需求產品種類變化不大的時候，這些空出來的空間作為預留地，一旦市場需求產品種類發(fā)生變化，可以利用這部分空間安裝設備，對特殊零部件進行生產加工。 2) 工序流程分析這樣，不但可以節(jié)省大量的人力和物力，而且能夠使整個產品的價值流按照“一個流”的方式移動。在此過程中，對于那些不產生價值但由于目前生產系統(tǒng)的需要，又不能馬上取消的行動(通常稱之為一型muda，如原材料、在制品及產成品的流動)應盡可能的減少；而對于那些不產生價值，并且可以立即取消的行動(通常稱之為二型muda，如由于整個生產系統(tǒng)不能均衡，經機加后的零件在焊接工序之前需要等待的過程)則應立即取消。其中:1) 價值流分析（2） 輸入作業(yè)資料P、Q、R、S、T：在設計改善生產線之前，要明確所要生產的產品(product)、數(shù)量(quantity)、途程安排(rouing)、輔助勞務(supporting service)與時間(time)。企業(yè)領導的目標是要應用目前最為先進的精益生產方式這其中需要整個企業(yè)經歷很大的改變，因此，公司領導決定通過某一個車間的轉型形成示范帶頭作用，從而帶動整個企業(yè)精益生產的實施。4．5系統(tǒng)改進（1）該廠多年來雖然因裝備和工藝的改善而形成的合理性積淀，但對廠內的生產物流系統(tǒng)、車間的總體布局、各車間內的物流設施從未做過詳盡的、系統(tǒng)的規(guī)劃和設計。 生產系統(tǒng)是企業(yè)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，生產系統(tǒng)由人、機器、產量、質量、進度、消耗、人力、材料、設備、工具、成本等生產要素構成，并將一定的輸入轉換為特定的輸出，企業(yè)生產系統(tǒng)如圖41所示。如果在不經意間現(xiàn)場的布置被改變了，則自然會影響工位的操作時問，而這種變化的原因卻很難被人察覺。不增值時間是操作中必不可少的時間，但是由于它不增加產品的價值，所以應當盡可能的減少它占操作時間的比例。經過一段時間以后，由于一些操作工漸漸熟悉了自己的工作，能夠較熟練的進行操作，使得他這個工位的操作時間相對減少了；而另一些工位可能由于操作工序相對復雜或是其它的原因，造成操作時間仍居高不下，這也造成了生產線的不平衡。而每個人由于能力的差異，是所謂的學習曲線和工作熟練度。最常見的情況是新的任務分配下來之后生產線只是在原來工序分派方案的基礎上，只作有限的調整便開始生產，生產線不平衡問題也就暴露出來。產品設計的變化必將使得產品的生產工藝有所調整，這種調整有時是改變了工藝順序，有時會增加或刪去一些工序，因而對生產線平衡的影響是很大的。也造成了工作站間的負荷不均勻現(xiàn)象。例如產品C在工位l處的操作時間較長，但是其它兩種產品的操作時間并不長，那么當產品C后緊跟著產品A或B時，工位1的操作工可以不必手忙腳亂，因為即使操作時間過長，他還可以適當?shù)摹敖琛庇煤髞懋a品的時間，從而不至影響整條生產線的節(jié)拍。此時的平均操作時間為：工位l：100+100+130=112(秒)工位2：125+100+90=116(秒)如此兩個工位的負荷便不平衡了。表43 各工作站工位時間工作站1工作站2A100s125sB100s100sC130s90s則根據(jù)加權平均的原則，各工位的平均操作時間應為：工位1；100+100+130=108(秒)工位2：125+100+90=108(秒)這時兩個工作站的平均操作時間是相同的，負荷較為平衡?？膳e例具體說明這種情況：假設有A、B、C三種產品，在生產之初產品的配比是：A產品40％，B產品40％， C產品20％。生產線平衡就是為了解決上述問題而提出的，它是現(xiàn)場IE的一種管理方法，也是解決生產線負荷均衡化這一影響生產線效率關鍵問題的重要方法。除了造成無謂的工時損失之外，還造成大量的半成品堆積，嚴重時會造成生產線的終止。但是生產線的不平衡最根本的原因還是因為企業(yè)在采用細分化之后的多工序連續(xù)作業(yè)生產線時，由于分工作業(yè)，簡化了作業(yè)難度，使得作業(yè)熟練程度很容易得到提高，從而提高了生產作業(yè)的效率。%的作業(yè)率也沒有完全發(fā)揮效率，主要是工人作業(yè)方法不當和設備陳舊造成的。4. 生產能力不平衡，機蓋邊焊縫涂膠生產負荷率相對較低，是瓶頸工序，涂膠的區(qū)域少等待較多，有富余能力。2. 現(xiàn)場5S管理不善，工作地太亂，需要經常清理才能操作。 表42 生產線工序工作抽樣匯總 表中數(shù)據(jù)單位：次日期3月7日3月8日3月9日合計數(shù)量％正式作業(yè):D179167176522非正式作業(yè)465849153等待:W3003清潔:S7128274準備:R1111待料:M