【正文】 進行個別交流? 聽取該經(jīng)理的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本季度經(jīng)營情況? 由總經(jīng)理主持召開總經(jīng)理辦公會，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排? 各部門經(jīng)理、各資深項目經(jīng)理按照下季度工作目標與計劃開展工作? 由直接上級通知總經(jīng)理辦公會議決定，并進行必要的溝通完成計劃185。：利潤 =項目收入 項目成本 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博每季度由總經(jīng)理主持召開總經(jīng)理辦公會，討論各經(jīng)理 185。 預算185。 預算? 年度成本、費用、利潤 185。： 員工工作率 =（參加項目的人次 *天數(shù)） /（整個部門人次 *天數(shù)）各職能部門經(jīng)理：成本、員工滿意度、相關(guān)部門和項目經(jīng)理滿意度 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博每年年初，總經(jīng)理辦公會制訂公司本年度整體經(jīng)營計劃，各部門、各資深項目經(jīng)理制定相應工作計劃和預算內(nèi)容： 負責人： 具體內(nèi)容：? 公司整體經(jīng)營計劃? 公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理? 公司銷售收入、資產(chǎn)負債狀況預估? 公司整體費用、利潤計劃? 公司新增業(yè)務計劃 部門 計劃 ? 財務部：? 人力資源部： ? 行政部：? 市場部：? 研發(fā)部：? 實施部：? 資深項目經(jīng)理? 各資深項目經(jīng)理業(yè)務量計劃 ? 各部門投資、成本、費用、利潤預算? 資金預算? 管理人員業(yè)績考評計劃? 人力資源管理計劃? 年度成本、費用預算? 年度銷售計劃? 年度成本、費用、利潤 185。、部門成本、開發(fā)產(chǎn)品數(shù)量、員工滿意度實施部經(jīng)理：員工工作率 170。資深項目經(jīng)理由總經(jīng)理辦公會確定資格，臨時項目經(jīng)理由總經(jīng)理批準u 常設培訓中的小項目及主機托管、專線服務維護由資深項目經(jīng)理承擔u 公司高層爭取的項目由總經(jīng)理決定項目經(jīng)理人選（一般從資深項目經(jīng)理中選出）u 其它項目可由項目聯(lián)系人擔任臨時項目經(jīng)理或交給他人擔任項目經(jīng)理u 有自主建立項目組的權(quán)力，甚至可以在總經(jīng)理的同意后從外部招聘有突出能力的臨時組員u 有自主管理項目組的權(quán)力u 制定項目計劃的權(quán)力u 在一定范圍內(nèi)，自主獎懲組員的權(quán)力u 在一定預算范圍內(nèi)，靈活使用項目經(jīng)費的權(quán)力 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項目經(jīng)理是項目成功的關(guān)鍵（三） 對 項 目 經(jīng) 理 的 監(jiān) 督計 劃執(zhí) 行控 制項目合同由總經(jīng)理辦公會（大項目）或總經(jīng)理（小項目）審核、批準；項目進度時間表提交總裁辦審核；項目預算進度表提交財務部審核項目經(jīng)理每周將項目情況向總經(jīng)理提交報告項目進度時間表由總裁辦監(jiān)督，項目不能按期完成或發(fā)生變化，項目經(jīng)理要提交報告說明；項目預算計劃執(zhí)行發(fā)生變化，向財務部提交報告說明和審核總經(jīng)理 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項目經(jīng)理是項目成功的關(guān)鍵（四） 對 項 目 經(jīng) 理 采 用 KPI 考 核 體 系 效 益客戶滿意度員工滿意度部門滿意度 項目收入、項目成本 、 項目完成進度 回款率、后續(xù)訂單（包括培訓、外包等）、推薦其他客戶員工工作時間、項目期間的員工培訓財務部、人事部、市場部、研發(fā)部、實施部配合協(xié)調(diào)關(guān)系：包括公司間接成本、項目運作成本、項目人員費用（內(nèi)部人員、外部人員） 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項目管理有利于調(diào)動更多資源爭取業(yè)務，使公司迅速發(fā)展2022年銷售收入目標5250萬 總經(jīng)理、副總經(jīng)理市場部資深項目經(jīng)理其他人員萬博形成四種群體去爭取項目 每個資深項目經(jīng)理業(yè)務指標： 400萬元 年度銷售指標： 3000萬元 資深項目經(jīng)理：年初總經(jīng)理辦公會確定人選，今年可確定七個名額，市場部三人，研發(fā)部兩人，實施部兩人進行大項目聯(lián)系，沒有具體指標 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目 錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設計和選擇萬博公司的組織模式 1 設計組織模式時應考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構(gòu)的比較 3 萬博組織模式的選擇 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議五、下一步工作計劃 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博依據(jù)萬博戰(zhàn)略目標、環(huán)境等方面所要求要求的組織特點，對以上基于 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博在四種模式之間進行比較和選擇萬博適合的組織模式依據(jù)四種模式對每項所要達成的目標的支持程度，依次排序，支持最強的打 4分， 3分次之 ...我們認為，萬博可以采用項目式矩陣模式，在這種模式中， 項目負責人 有明確的目標責任并有相應的權(quán)力，而 職能部門領導只是提供相應支持和培養(yǎng)所屬員工 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目 錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設計和選擇萬博公司的組織模式 1 設計組織模式時應考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構(gòu)的比較 3 萬博組織模式的比較 4 組織模式過渡需考慮的因素及部門調(diào)整討論四、考核體系建議五、下一步工作計劃 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博市場部合并(原 )培訓事業(yè)部 (原 )外包事業(yè)部 (原 )信息服務部業(yè)務人員(原 )監(jiān)理咨詢事業(yè)部 (原 )市場公關(guān)部 業(yè)務人員業(yè)務人員業(yè)務人員 業(yè)務人員 客戶關(guān)系、公司形象人員研發(fā)部合并(原 )培訓事業(yè)部 (原 )信息服務部研發(fā)人員研發(fā)人員(原 )咨詢監(jiān)理事業(yè)業(yè)部 研發(fā)人員實施部合并(原 )培訓事業(yè)部 (原 )信息服務部網(wǎng)管人員教員和教務支持人員總裁辦組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要保持業(yè)務連續(xù)性及萬博規(guī)模小的現(xiàn)狀，先建立項目組，然后同時調(diào)整其他部門，一步到位市場部、研發(fā)部、實施部的組建 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博公司由現(xiàn)狀向適宜的組織模式轉(zhuǎn)變的過程中，會引起短期內(nèi)管理效率和效益的暫時下降舊模式 新模式periodperformance這是任何變革都會帶來的成本 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博組織不是萬能的，組織的成功與經(jīng)營的成功之間并沒有必然的聯(lián)系成功組織必須在資源等各項因素和條件的共同作下起作用當選擇一個適應市場變化的組織模式時，公司的其它因素也必須引起相應的改變，才能保證公司的整個運作向既定的目標發(fā)展公司的經(jīng)理機構(gòu) 組織模式 市 場 企業(yè)文化 員工激勵 管理手段 資 源員工素質(zhì)有限性資金目標管理預算管理戰(zhàn)略顧算系統(tǒng)制度 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目 錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設計和選擇萬博公司的組織模式 1 設計組織模式時應考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構(gòu)的比較 3 萬博組織模式的比較 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議五、下一步工作計劃 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博為了加強對中高層經(jīng)理人員的業(yè)績考評和獎懲機制，萬博公司將建立 KPI業(yè)績考評體系三 大 基 本 功 能 考 核 ?定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核?隨 時 間 進 步 的 情 況 分 析 、 計 劃 ?分 析 工 作 問 題 的 工 具 ?計 劃 工 作 的 重 點 匯 報 、 指 導 ?向 上 匯 報 的 重 點 ?向 下 指 導 的 方 向 KPI業(yè)績考評體系定義 KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。項目成員向項目經(jīng)理負責，職能部門負責成員的培訓并提供一個平臺接收項目解散后暫無去處的員工?？蛻糁С秩藛T與單個產(chǎn)品單位密切合作u 職能經(jīng)理們在特性小組里工作并向產(chǎn)品單位的主管匯報情況。柔性組織 組織演變實例： 羅姆（ ROLM） 公司1981年 3 1983年 4 1977年2 1973年1 收入商業(yè)組織形式?（百萬美元）?軍用規(guī)范計算機?新的商業(yè)： PBX?職能式?（百萬美元）?軍用規(guī)范計算機?數(shù)字 PBX?新的商業(yè)：能源管理?三個獨立的事業(yè)部?（百萬美元）?軍用規(guī)范計算機?數(shù)字 PBX?新的商業(yè)：辦公系統(tǒng)?混合式：部分職能式 /部分事業(yè)部式?（百萬美元）?軍用規(guī)范計算機?PBX辦公系統(tǒng)?職能式的總體結(jié)構(gòu)；事業(yè)部式的子結(jié)構(gòu)基本結(jié)構(gòu)可以是相對固定的單元，臨時性的小組是柔性化的，可以迅速覆蓋各個單元，這樣，可以把有專長的個人迅速集中起來，針對不同的項目開展工作。不存在最優(yōu)的組織組織模式可能隨著外部環(huán)境、領導水平和內(nèi)部核心能力的變化而經(jīng)過幾年就需要改變存在選擇組織模式的標準選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向我們將對各種組織模式進行討論以對組織模式的選擇取得共識 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博組織結(jié)構(gòu)的變革和演進總是由于企業(yè)運作目標、環(huán)境等因素變化導致的矩陣式事業(yè)部式職能式X 戰(zhàn)略為只向有限市場提供有限品種產(chǎn)品或服務X 公司規(guī)模較小或極大X 組織目標強調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量X 公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產(chǎn)品或服務，并擴展到更多新的市場領域X 公司目標是強調(diào)對外部環(huán)境的適應X 公司規(guī)模較大，需要分權(quán)以快速決策和增加靈活性戰(zhàn)略目標同時強調(diào)提高內(nèi)部效率和外部適應性總 裁財務開發(fā) 市場制造總 裁研發(fā) 財務 產(chǎn)品事