【正文】 清華萬博正式出現(xiàn)的模式w 多個(gè)中心w 技能至上w 相互依存的單元w 多種形式的聯(lián)盟w 多種結(jié)構(gòu)w 強(qiáng)調(diào)柔性與反應(yīng)速度對(duì)于高科技服務(wù)公司面臨的多重矛盾，柔性、網(wǎng)絡(luò)化的組織可以成為較好的處理模式短期利潤現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售服務(wù)達(dá)成一致團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)及時(shí)決策新產(chǎn)品開發(fā)投入個(gè)人貢獻(xiàn)長期利潤高技術(shù)公司傳統(tǒng)模式w 一個(gè)中心w 管理制度化w 獨(dú)立的活動(dòng)w 垂直集成w 單一結(jié)構(gòu)w 強(qiáng)調(diào)規(guī)模 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博剛性組織u 嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系u 固定的職責(zé)u 高度規(guī)范化u 正式的溝通渠道u 威信更多地來自工作崗位u 集權(quán)的決策u 鼓勵(lì)合作u 不斷調(diào)整的職責(zé)u 較低規(guī)范化u 非正式的溝通渠道u 專門知識(shí)對(duì)組織總體很有用u 分權(quán)的決策u 職能式u 事業(yè)部柔性組織u 簡單結(jié)構(gòu)u 矩陣結(jié)構(gòu)u 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)u 柔性的附加結(jié)構(gòu)u 任務(wù)小組u 委員會(huì)結(jié)構(gòu)柔性組織與剛性組織相比更注重管理的適應(yīng)性和減少事先職責(zé)規(guī)范性 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是對(duì)外邊界模糊、觸角多，因而能夠適應(yīng)復(fù)雜的環(huán)境并針對(duì)市場的變化做出迅速反應(yīng)等級(jí)森嚴(yán)的統(tǒng)治集團(tuán) 靈活易變的網(wǎng)絡(luò)靈活易變的網(wǎng)絡(luò)使組織變得更簡潔，官僚主義更少，公司文化和氣氛更令人愉快。/例 / 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博高科技公司青睞能力型組織和多面手員工團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)效率依賴于 員工的工作效果來自員工的能力承擔(dān)的義務(wù)動(dòng)力關(guān)系?最終結(jié)果?可信度?聲譽(yù)?網(wǎng)絡(luò)化關(guān)系?正規(guī)權(quán)威?工作規(guī)程?等級(jí)關(guān)系“我們公司的資產(chǎn)有腿，每天自己走回家。傳統(tǒng)的企業(yè)文化制約著高速增長的高技術(shù)公司，因此，高技術(shù)公司已經(jīng)轉(zhuǎn)向新的企業(yè)文化。提出異議；不同的意見，不同的思想會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生多種多樣的解決問題的辦法。雇員＝同事信任心理：共同的理想使彼此信任，為企業(yè)的共同未來努力工作。雇員＝孩子特點(diǎn)：理想的員工是溫順的部下，遵紀(jì)守法的隨從。 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博在現(xiàn)有的條件下，公司應(yīng)該更多通過 “事業(yè)感 ”來感召員工v 員工希望公司具備的企業(yè)精神和文化氛圍是 ： 團(tuán)隊(duì)精神，人盡其才v 絕大多數(shù)員工愿意接受更有挑戰(zhàn)性的工作v 員工認(rèn)為公司的前途與員工的小前途等息息相關(guān)v 公司吸引員工的重要因素有企業(yè)的發(fā)展前景、個(gè)人發(fā)展空間、良好的人際關(guān)系及企業(yè)文化v 公司業(yè)績持續(xù)快速增長v 公司能有充足的資金開展新的業(yè)務(wù)v 低水平工資的持續(xù)期在一年以內(nèi)員工的價(jià)值觀員工對(duì)公司對(duì)期望資料來源：內(nèi)訪及問卷調(diào)查通過增加 ”事業(yè)感 “可以彌補(bǔ)激勵(lì)機(jī)制與競爭機(jī)制的不足，增加員工的凝聚力。u 產(chǎn)品單位經(jīng)理和高級(jí)職能經(jīng)理作出主要技術(shù)決策，在單位預(yù)算約束下配置資源，并解決不同組別之間的沖突，確定項(xiàng)目進(jìn)度表、產(chǎn)品階段性目標(biāo)和產(chǎn)品上市的決策u 由專業(yè)部門人員自己定義工作，招收并培訓(xùn)新雇員 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博矩陣模式可以分為典型矩陣模式和項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目組成員受到雙重領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)成員的工作安排，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)所屬成員薪酬管理及個(gè)人發(fā)展。 預(yù)算? 年度成本、費(fèi)用、利潤 185。： 包括專業(yè)部門經(jīng)理、職能部門經(jīng)理、資深項(xiàng)目經(jīng)理 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博人力資源部負(fù)責(zé)從財(cái)務(wù)部門取得季度 KPI數(shù)據(jù)，填寫 KPI評(píng)分表指 標(biāo) 權(quán) 重 資料來源 中高層經(jīng)理 KPI評(píng)分表KPI綜合評(píng)分 得 分 目標(biāo)值 實(shí)際值姓 名 填表時(shí)間部門 / 公司 職 務(wù) 達(dá)標(biāo)率 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博由直接上級(jí)與各部門經(jīng)理、各資深項(xiàng)目經(jīng)理單獨(dú)進(jìn)行交流交流溝通程序：?各部門經(jīng)理、各資深項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)本季度工作要點(diǎn)和下季度工作目標(biāo)? 直接上級(jí)與各部門經(jīng)理、各資深項(xiàng)目經(jīng)理討論 KPI評(píng)分結(jié)果? 各部門經(jīng)理、各資深項(xiàng)目經(jīng)理就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題? 雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識(shí)目的：參加者：時(shí)間：? 交流溝通初步的考核結(jié)果? 給各經(jīng)理、各資深項(xiàng)目經(jīng)理提出意見和解釋問題的機(jī)會(huì)? 總經(jīng)理、副總經(jīng)理? 各資深項(xiàng)目經(jīng)理、各部門經(jīng)理? 約半小時(shí) 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博總經(jīng)理主持召開總經(jīng)理辦公會(huì)，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排目的： 在 KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)各部門、各資深項(xiàng)目經(jīng)理本季度的工作業(yè) 績作全面總結(jié)和考核，并制定下季度的工作計(jì)劃參加者： 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總裁辦主任主持者： 總經(jīng)理會(huì)議時(shí)間： 半天總經(jīng)理辦公會(huì)議題：? 總結(jié)本季度各部門、各資深經(jīng)理的工作成果? 以 KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)部門經(jīng)理和各資深項(xiàng)目經(jīng)理本經(jīng)營期間的工作 績效進(jìn)行全方面的總結(jié)? 充分討論各部門、各資深項(xiàng)目經(jīng)理本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間、各資深項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)作，協(xié)調(diào)它們相互間的矛盾?制定下季度 各部門、各資深項(xiàng)目經(jīng)理的工作計(jì)劃 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博制定計(jì)劃后，由公司高層與各經(jīng)理、各資深項(xiàng)目經(jīng)理溝通下季度工作計(jì)劃交流溝通程序：? 直接上級(jí)向經(jīng)理介紹下季度工作計(jì)劃? 回答經(jīng)理可能提出的問題? 雙方就下季度計(jì)劃及實(shí)現(xiàn)辦法達(dá)成共識(shí)目的：參加者： 時(shí)間：? 下達(dá)下季度工作計(jì)劃? 進(jìn)行必要的溝通? 總經(jīng)理、副總經(jīng)理? 各經(jīng)理、各資深項(xiàng)目經(jīng)理? 約半小時(shí) 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博各年年終，由總經(jīng)理或總經(jīng)理辦公會(huì)決定各經(jīng)理年終獎(jiǎng)懲方案實(shí)施獎(jiǎng)懲方案溝通結(jié)果決定獎(jiǎng)懲自我總結(jié) 交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)? 人力資源部負(fù)責(zé)平均本年度各經(jīng)理四個(gè)季度的KPI考核結(jié)果,并取得年度KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關(guān)部分? 評(píng)估對(duì)象對(duì)本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì) KPI考核中的問題進(jìn)行解釋? 由直接上級(jí)與經(jīng)理進(jìn)行個(gè)別交流? 聽取該經(jīng)理的意見和對(duì)初步考核結(jié)果的陳述? 并初步?jīng)Q定該經(jīng)理的獎(jiǎng)懲方案? 由總經(jīng)理主持召開總經(jīng)理辦公會(huì)，決定各部門經(jīng)理的獎(jiǎng)懲方案? 由總經(jīng)理單獨(dú)決定各副總級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)懲方案? 人力資源部記錄并實(shí)施獎(jiǎng)懲結(jié)果，撰寫各經(jīng)理本年度的考核報(bào)告，并存檔? 由直接上級(jí)通知經(jīng)理獎(jiǎng)懲方案，并進(jìn)行必要的溝通 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博人力資源部負(fù)責(zé)平均本年度各經(jīng)理四個(gè)季度的 KPI考核結(jié)果 ,并取得年度 KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關(guān)部分指 標(biāo) 權(quán) 重 資料來源 經(jīng)理人員 KPI評(píng)分表KPI綜合評(píng)分 得 分 目標(biāo)值 實(shí)際值姓 名 填表時(shí)間部門 / 公司 職 務(wù) 達(dá)標(biāo)率 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博KPI評(píng)分流程計(jì)算綜合KPI得分參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分統(tǒng)計(jì)實(shí)際完成情況期初制定目標(biāo)標(biāo)的? 根據(jù)公司經(jīng)營計(jì)劃及各部門的計(jì)劃、預(yù)算取得各 KPI指標(biāo)的標(biāo)的工 作要 點(diǎn) 舉 例銷售額：1000萬目標(biāo)： 每月提交報(bào)告? 取得實(shí)際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進(jìn)行必要的調(diào)研、統(tǒng)計(jì)或計(jì)算實(shí)際銷售額： 900萬實(shí)際： 經(jīng)常延遲 5天提交報(bào)告? 參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，并填入相應(yīng)表格中KPI得分：KPI得分： 2分? 將各項(xiàng) KPI得分加權(quán)平均，得出 KPI綜合評(píng)分 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博KPI指標(biāo)中關(guān)于服務(wù)滿意度的考核結(jié)果，來自于對(duì)被考核人周圍人員的調(diào)查戶客下 屬被考核人上 級(jí)相關(guān)部門：滿意度綜合評(píng)價(jià) 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博總經(jīng)理主持召開總經(jīng)理辦公會(huì)，決定部門經(jīng)理級(jí)干部的獎(jiǎng)懲，同時(shí)總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級(jí)干部的獎(jiǎng)懲目的： 在 KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)部門經(jīng)理級(jí)干部本年度的工作 績效作全面總結(jié)，決定年終獎(jiǎng)懲方案參加者： 總經(jīng)理、副總經(jīng)理主持者： 總經(jīng)理會(huì)議時(shí)間： 半天高層經(jīng)理決策會(huì)議議題：? 總結(jié)本年度公司的工作成果? 以 KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)部門經(jīng)理本年度的工作 績效進(jìn)行全方面的總結(jié)? 充分討論各部門本年度工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾? 確定本年度部門經(jīng)理干部具體獎(jiǎng)懲方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度? 討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個(gè)人發(fā)展問題總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級(jí)干部的獎(jiǎng)懲 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博決定獎(jiǎng)懲之后，由直接上級(jí)與被考核人單獨(dú)交流獎(jiǎng)懲決定交流溝通程序：? 直接上級(jí)向被考核人通報(bào) 獎(jiǎng)懲決定? 回答被考核人可能提出的問題? 雙方就獎(jiǎng)懲決定達(dá)成共識(shí)目的：參加者：時(shí)間：? 通報(bào)獎(jiǎng)懲決定? 進(jìn)行必要的溝通? 被考核人直接上級(jí)? 被考核人? 約半小時(shí) 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目 錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對(duì)萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設(shè)計(jì)和選擇萬博公司的組織模式 1 設(shè)計(jì)組織模式時(shí)應(yīng)考慮的因素 2 在四種模式下萬博組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)及比較 3 萬博組織模式的比較 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議五、下一步工作計(jì)劃 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博方案設(shè)計(jì)已有模式的特點(diǎn)運(yùn)用范圍探討選擇適合萬博公司發(fā)展的模式 修改w 事業(yè)部制w 矩陣模式w 項(xiàng)目式組織w 虛擬組織w 分析萬博目前的現(xiàn)狀w 業(yè)務(wù)發(fā)展w 各個(gè)因素的優(yōu)先級(jí)的確定w 萬博具備何種條件w 與公司共同探討修正時(shí)機(jī) 范圍 調(diào)整w 評(píng)估實(shí)施的范圍w 相關(guān)體系的建立w 對(duì)現(xiàn)有管理職能部門的定位w 對(duì)現(xiàn)有事業(yè)部的定位w 如何減少演變成本w 對(duì)實(shí)施過程中所需的知識(shí)和技能進(jìn)行培訓(xùn)w 決定推廣的時(shí)點(diǎn)／時(shí)機(jī)過渡期模式的演變 實(shí)施支持培訓(xùn) 指導(dǎo)w 實(shí)施中下一階段項(xiàng)目進(jìn)程表