【正文】 清華萬博正式出現(xiàn)的模式w 多個中心w 技能至上w 相互依存的單元w 多種形式的聯(lián)盟w 多種結構w 強調(diào)柔性與反應速度對于高科技服務公司面臨的多重矛盾，柔性、網(wǎng)絡化的組織可以成為較好的處理模式短期利潤現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售服務達成一致團隊貢獻及時決策新產(chǎn)品開發(fā)投入個人貢獻長期利潤高技術公司傳統(tǒng)模式w 一個中心w 管理制度化w 獨立的活動w 垂直集成w 單一結構w 強調(diào)規(guī)模 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博剛性組織u 嚴格的層級關系u 固定的職責u 高度規(guī)范化u 正式的溝通渠道u 威信更多地來自工作崗位u 集權的決策u 鼓勵合作u 不斷調(diào)整的職責u 較低規(guī)范化u 非正式的溝通渠道u 專門知識對組織總體很有用u 分權的決策u 職能式u 事業(yè)部柔性組織u 簡單結構u 矩陣結構u 網(wǎng)絡結構u 柔性的附加結構u 任務小組u 委員會結構柔性組織與剛性組織相比更注重管理的適應性和減少事先職責規(guī)范性 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博網(wǎng)絡化組織結構的特點是對外邊界模糊、觸角多，因而能夠適應復雜的環(huán)境并針對市場的變化做出迅速反應等級森嚴的統(tǒng)治集團 靈活易變的網(wǎng)絡靈活易變的網(wǎng)絡使組織變得更簡潔，官僚主義更少，公司文化和氣氛更令人愉快。/例 / 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博高科技公司青睞能力型組織和多面手員工團隊的生產(chǎn)效率依賴于 員工的工作效果來自員工的能力承擔的義務動力關系?最終結果?可信度?聲譽?網(wǎng)絡化關系?正規(guī)權威?工作規(guī)程?等級關系“我們公司的資產(chǎn)有腿，每天自己走回家。傳統(tǒng)的企業(yè)文化制約著高速增長的高技術公司，因此，高技術公司已經(jīng)轉向新的企業(yè)文化。提出異議；不同的意見，不同的思想會導致產(chǎn)生多種多樣的解決問題的辦法。雇員＝同事信任心理：共同的理想使彼此信任，為企業(yè)的共同未來努力工作。雇員＝孩子特點：理想的員工是溫順的部下，遵紀守法的隨從。 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博在現(xiàn)有的條件下，公司應該更多通過 “事業(yè)感 ”來感召員工v 員工希望公司具備的企業(yè)精神和文化氛圍是 ： 團隊精神，人盡其才v 絕大多數(shù)員工愿意接受更有挑戰(zhàn)性的工作v 員工認為公司的前途與員工的小前途等息息相關v 公司吸引員工的重要因素有企業(yè)的發(fā)展前景、個人發(fā)展空間、良好的人際關系及企業(yè)文化v 公司業(yè)績持續(xù)快速增長v 公司能有充足的資金開展新的業(yè)務v 低水平工資的持續(xù)期在一年以內(nèi)員工的價值觀員工對公司對期望資料來源：內(nèi)訪及問卷調(diào)查通過增加 ”事業(yè)感 “可以彌補激勵機制與競爭機制的不足，增加員工的凝聚力。u 產(chǎn)品單位經(jīng)理和高級職能經(jīng)理作出主要技術決策，在單位預算約束下配置資源，并解決不同組別之間的沖突，確定項目進度表、產(chǎn)品階段性目標和產(chǎn)品上市的決策u 由專業(yè)部門人員自己定義工作，招收并培訓新雇員 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博矩陣模式可以分為典型矩陣模式和項目管理模式項目組成員受到雙重領導，項目經(jīng)理負責成員的工作安排，職能經(jīng)理負責所屬成員薪酬管理及個人發(fā)展。 預算? 年度成本、費用、利潤 185。： 包括專業(yè)部門經(jīng)理、職能部門經(jīng)理、資深項目經(jīng)理 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博人力資源部負責從財務部門取得季度 KPI數(shù)據(jù)，填寫 KPI評分表指 標 權 重 資料來源 中高層經(jīng)理 KPI評分表KPI綜合評分 得 分 目標值 實際值姓 名 填表時間部門 / 公司 職 務 達標率 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博由直接上級與各部門經(jīng)理、各資深項目經(jīng)理單獨進行交流交流溝通程序：?各部門經(jīng)理、各資深項目經(jīng)理匯報本季度工作要點和下季度工作目標? 直接上級與各部門經(jīng)理、各資深項目經(jīng)理討論 KPI評分結果? 各部門經(jīng)理、各資深項目經(jīng)理就考核結果提出意見和解釋可能存在的問題? 雙方就考核結果達成共識目的：參加者：時間：? 交流溝通初步的考核結果? 給各經(jīng)理、各資深項目經(jīng)理提出意見和解釋問題的機會? 總經(jīng)理、副總經(jīng)理? 各資深項目經(jīng)理、各部門經(jīng)理? 約半小時 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博總經(jīng)理主持召開總經(jīng)理辦公會，總結本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排目的： 在 KPI考核的基礎上，對各部門、各資深項目經(jīng)理本季度的工作業(yè) 績作全面總結和考核，并制定下季度的工作計劃參加者： 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總裁辦主任主持者： 總經(jīng)理會議時間： 半天總經(jīng)理辦公會議題：? 總結本季度各部門、各資深經(jīng)理的工作成果? 以 KPI考核結果為基礎，對部門經(jīng)理和各資深項目經(jīng)理本經(jīng)營期間的工作 績效進行全方面的總結? 充分討論各部門、各資深項目經(jīng)理本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間、各資深項目經(jīng)理的協(xié)作，協(xié)調(diào)它們相互間的矛盾?制定下季度 各部門、各資深項目經(jīng)理的工作計劃 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博制定計劃后，由公司高層與各經(jīng)理、各資深項目經(jīng)理溝通下季度工作計劃交流溝通程序：? 直接上級向經(jīng)理介紹下季度工作計劃? 回答經(jīng)理可能提出的問題? 雙方就下季度計劃及實現(xiàn)辦法達成共識目的：參加者： 時間：? 下達下季度工作計劃? 進行必要的溝通? 總經(jīng)理、副總經(jīng)理? 各經(jīng)理、各資深項目經(jīng)理? 約半小時 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博各年年終，由總經(jīng)理或總經(jīng)理辦公會決定各經(jīng)理年終獎懲方案實施獎懲方案溝通結果決定獎懲自我總結 交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)? 人力資源部負責平均本年度各經(jīng)理四個季度的KPI考核結果,并取得年度KPI指標數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關部分? 評估對象對本年工作進行小結，并對 KPI考核中的問題進行解釋? 由直接上級與經(jīng)理進行個別交流? 聽取該經(jīng)理的意見和對初步考核結果的陳述? 并初步?jīng)Q定該經(jīng)理的獎懲方案? 由總經(jīng)理主持召開總經(jīng)理辦公會，決定各部門經(jīng)理的獎懲方案? 由總經(jīng)理單獨決定各副總級經(jīng)理的獎懲方案? 人力資源部記錄并實施獎懲結果，撰寫各經(jīng)理本年度的考核報告，并存檔? 由直接上級通知經(jīng)理獎懲方案，并進行必要的溝通 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博人力資源部負責平均本年度各經(jīng)理四個季度的 KPI考核結果 ,并取得年度 KPI指標數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關部分指 標 權 重 資料來源 經(jīng)理人員 KPI評分表KPI綜合評分 得 分 目標值 實際值姓 名 填表時間部門 / 公司 職 務 達標率 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博KPI評分流程計算綜合KPI得分參照評分標準進行打分統(tǒng)計實際完成情況期初制定目標標的? 根據(jù)公司經(jīng)營計劃及各部門的計劃、預算取得各 KPI指標的標的工 作要 點 舉 例銷售額：1000萬目標： 每月提交報告? 取得實際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進行必要的調(diào)研、統(tǒng)計或計算實際銷售額： 900萬實際： 經(jīng)常延遲 5天提交報告? 參照評分標準進行打分，并填入相應表格中KPI得分：KPI得分： 2分? 將各項 KPI得分加權平均，得出 KPI綜合評分 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博KPI指標中關于服務滿意度的考核結果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查戶客下 屬被考核人上 級相關部門：滿意度綜合評價 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博總經(jīng)理主持召開總經(jīng)理辦公會，決定部門經(jīng)理級干部的獎懲，同時總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲目的： 在 KPI考核的基礎上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作 績效作全面總結，決定年終獎懲方案參加者： 總經(jīng)理、副總經(jīng)理主持者： 總經(jīng)理會議時間： 半天高層經(jīng)理決策會議議題：? 總結本年度公司的工作成果? 以 KPI考核結果為基礎，對部門經(jīng)理本年度的工作 績效進行全方面的總結? 充分討論各部門本年度工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾? 確定本年度部門經(jīng)理干部具體獎懲方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度? 討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定交流溝通程序：? 直接上級向被考核人通報 獎懲決定? 回答被考核人可能提出的問題? 雙方就獎懲決定達成共識目的：參加者：時間：? 通報獎懲決定? 進行必要的溝通? 被考核人直接上級? 被考核人? 約半小時 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目 錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設計和選擇萬博公司的組織模式 1 設計組織模式時應考慮的因素 2 在四種模式下萬博組織機構的設計及比較 3 萬博組織模式的比較 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議五、下一步工作計劃 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博方案設計已有模式的特點運用范圍探討選擇適合萬博公司發(fā)展的模式 修改w 事業(yè)部制w 矩陣模式w 項目式組織w 虛擬組織w 分析萬博目前的現(xiàn)狀w 業(yè)務發(fā)展w 各個因素的優(yōu)先級的確定w 萬博具備何種條件w 與公司共同探討修正時機 范圍 調(diào)整w 評估實施的范圍w 相關體系的建立w 對現(xiàn)有管理職能部門的定位w 對現(xiàn)有事業(yè)部的定位w 如何減少演變成本w 對實施過程中所需的知識和技能進行培訓w 決定推廣的時點／時機過渡期模式的演變 實施支持培訓 指導w 實施中下一階段項目進程表